领导力素质模型建模
企业领导力模型——领袖十项修炼
1.1 领导力的众多定义
• 领导力的核心是激人心（北京石油干部学院教授） • 领导力，就是在激烈的竞争环境中，在帮手和对手、在推力和阻力之间，保
持自我定义的能力。（亚力克斯 弗格森《领导力》） • 领导力由使命决定，它意味着看到别人看不到的事情。作为领导者，必须做
的比别人多，要做别人不想做的事，要做社会需要的事。 （阿里 马云） • 真正的领导者应该具有一种Flexible Rigidity，是富有弹性的坚定。（马克
• 领导力学者彼得 诺特豪斯（Peter Northouse）撰写的《领导力:理论与实践》是一本较为 流行的领导力教材，其中对领导力的定义是：“一个个体影响一群个体取得一个共同目标 的过程。”
这些定义的共性。第一，领导力是行动。第二，带领团队实现目标。
6
1.2 领导力的模型
领导者
（环境） 阻碍
追随者
（2）领导力的本质是行动，而非职位。领导力是带领团队实现目标，尽管常常是有职位的人在做，但其实 人人都可以做。因此，领导者是带领团队实现目标的人，而不一定是那个担任职位的人。
（3）领导力的本质是行动，而非能力。能力是你“有没有”，而领导力是你“做没做”。
（4）领导力的本质是过程。领导力是过程。带领团队实现目标不是一蹴而就的，而是一个过程。这个过程 涉及领导者、追随者和团队目标的互动。不仅领导者和追随者在互相影响，团队目标也可能在这个过程中被 领导者和追随者改变，同时反过来影响领导者和追随者。
难题
领导力是带领团队实现目标
1. 领导力模型包括领导者、追随者、难题（目标）三 个要素之间的相互作用。 2. 另外，我们也可以加入环境这个要素。
1.3 领导力的特征
领导力的特性：领导力的模型貌似简单，实则内涵非常丰富。它揭示了领导力的以下特征：
领导力五力模型
通过个人魅力和影响力，感召力强的领导 者能够有效地协调和整合团队资源，促进 团队合作，实现共同的目标。
推动创新
培养人才
感召力强的领导者鼓励团队成员发挥创新 精神，勇于尝试新的方法和思路，推动组 织的持续发展和变革。
感召力强的领导者注重培养和发掘人才， 通过引导和激励，帮助团队成员实现个人 成长和发展。
03
多样化学习方式
采用多种学习方式，如阅读、听 讲、实践、交流等，以全面提升
自己的知识和技能水平。
02
制定学习计划
制定明确的学习计划，包括学习 内容、时间安排和目标设定等， 确保学习的系统性和有效性。
04
反思和总结
在学习过程中不断反思和总结， 发现自己的不足之处，及时调整
学习方向和方法。
学习能力在领导中的表现
五力模型介绍
五力模型概念
五力模型是由中国管理学者黄荣华和梁立邦提出的领导力模型，包括感召力、影响力、判断力、前瞻力和控制力 五个方面。
五力模型结构
五力模型是一个相互关联、相互支持的体系，领导者需要全面发展和平衡这五个方面的能力，以实现最佳的领导 效果。
五力模型的重要性
提升领导效能
五力模型为领导者提供了一套系 统的领导力发展框架，帮助领导 者全面提升领导效能，实现更好 的团队绩效和组织目标。
建立信任
诚实守信，言行一致，与团队成员建 立互信关系，增强彼此之间的信任感。
明确目标
明确团队的目标和价值观，使团队成 员明白工作的意义和价值，激发他们 的内在动力。
感召力在领导中的表现
激发团队士气
促进团队合作
感召力强的领导者能够激发团队成员的积 极性和创造力，使他们感到受到重视和支 持，从而提升团队的士气和战斗力。
新时代大学生领导力素质模型构建
新时代大学生领导力素质模型构建摘要：领导力是新时代大学生的必备素养，有利于打造未来职业道路。
在深入分析领导力的本质是影响力的基础上，从领导核心素质突出及基础素质全面发展两个方面构建了新时代领导力素质模型。
核心素质包括人格力、组织力、战略力等三大方面，基础素质包括政治品性、科学文化、行业素养、领导管理知识、领导意识、领导特质等六个方面。
关键词:新时代大学生领导力影响力素质模型一、领导力有利于打造新时代大学生未来职业道路国内外已经清醒的认识到领导力是新时代大学生引领未来的必备素养，有利于打造他们未来职业道路。
2018年9月19日新领军者年会主要关注“年轻人获得创新能力和领导力的重要性”，在谈到当代大学生面临的挑战时，加拿大麦吉尔大学校长福蒂埃强调“在大学生的学习过程中，一定要注重领导力的培养，有利于打造未来的职业道路”。
西北工业大学领导力学院在平时对学生进行领导力通识教育之外，还在2017年为全校本科生举办首届领导力训练，2018年面向全校在读博士和硕士生举办了第二期知行领导力训练。
2019年4月，国内外多名学者齐聚南京大学，从不同视觉探讨领导力培育，为南大学生领导力教育出谋划策。
哈佛商学院历来重视学生领导力培育，领导力课是该院最受欢迎的课程，该院定期邀请国内外领导力方面的专家学者举办卓越领导力论坛，每年还举办几期国内外大学生领导力训练营；韩国首尔大学、延世大学等也十分重视大学生领导力的培养，自2014年起就定期与我国清华、北大、复旦、人大等知名高校交流大学生领导力教育问题。
高校应抓住大学生必将成为未来国家的建设者、实现强国梦的中流砥柱的现实，高度重视新时代大学生领导力培养，以领导力为核心构建其核心素质，把领导力培养定为高等教育核心任务，使其有潜力成长为各行各业、乃至国家的领导者。
二、领导力的本质是影响力关于“领导力”的定义，目前军内并无权威、统一的看法。
US Air Force Manual (AFM)35-15，Air Force Leadership (1948)中指出，领导力是指为使人们富有热情和合作精神地履行使命，而对他们实施影响的艺术。
关于构建中国中铁领导力素质模型的研究
构建领导力素质模型必须深入研究企业的战略，研判企业的特点，通过归纳演绎等方法进行提炼。
领导力素质模型具有重要的意义，必须在企业得到真正的应用才能体现其价值。
关于构建中国中铁领导力素质模型的研究张劲枫领导力素质模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。
领导力素质模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。
中国中铁股份有限公司（以下简称“中国中铁”）作为一家世界500强排名第56位的特大型综合建筑产业集团，如何构建具有企业自身特色的领导力素质模型，本文对此进行了研究。
构建领导力素质模型的作用和意义领导力素质模型代表了企业对各级管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理管理者的个性标准。
因此领导力素质模型是领导力开发的基础，只有具备了领导力素质模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。
通过应用领导力素质模型，建立各层级领导人员素质模型指标，可切实解决企业人力资源管理过程中面临的如何不断提升领导岗位的匹配度、胜任度，如何科学衡量领导人员的绩效差异，如何有效提升领导人员能力素质等问题，不断提高人力资源管理工作科学化水平。
一是提高选拔领导人员的科学性。
通过构建各层级领导人员的领导力素质模型，并建立一套完善的领导力素质标准、素质内涵、素质测评、素质开发体系，可以依据这一公开透明的标准选拔、选用各层级的领导人员，提高人才选拔的科学性、准确性，真正做到人岗匹配，有效解决目前在选拔领导干部过程中存在的“矬子里面拔将军”、选人用人公信度不高等问题。
二是提高领导人员培训的有效性。
在领导人员培训上存在针对性不强、效果不明显，其主要原因是没有对症下药。
有了领导力素质模型，通过领导力测试辨识出每位领导人员的素质水平和差距，可以有针对性地制定培训计划，真正做到“缺什么补什么”。
华为领导力素质模型是什么
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
团队领导者的胜任素质能力模型
贝尔宾问卷 团队成员的自我认知 每一部分为10分，将这些分数分配给你认为最能描述你自己行为的几个句子。你可以将分数分摊至二至四个句子，也可以仅分配给一个句子。
角色名称
缩写
角色名称
缩写 Biblioteka 执行者 Implementer
IMP
外交家
Resource Investigator
RI
8个角色的优点和缺点
协调者 Coordinator 成熟、自信，值得信赖；是一名好的协调者，优秀的主席人选；能够明确目标，进行决策，权力分配得当。是能阐明目标，推动决策制定。 可能被认为喜欢操纵他人。可能把份内工作分派给别人。
鞭策者 Shaper 要求严格，性格强硬，可以承受高压力；具备足够的能量和勇气克服困难。精力充沛，好交往，好战，能对别人构成压力，能找到绕过障碍的途径。 容易发脾气，可能激怒他人。伤害他人的感情。
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8个角色的优点和缺点
执行者 Implementer 自律、值得信赖、保守、工作效率高，为人谨慎。善于把想法转化为实际行动。擅长把想法变成行动。 一定程度上缺乏灵活性。对新情况的出现反应迟缓。
完善者 Completer / Finisher 努力，刻苦，尽责，忠于职守，精神紧张。善于找出错误和疏漏。及时完成任务。 容易产生不必要的担忧。不愿意进行权力分配。可能过于挑剔.
在团队中，我可能有的弱点是：
1
如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
2
我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
3
只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
4
我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
领导力模型
为何需要建立企业自己的领导力模型1 领导力模型是什么?领导力素质模型是与管理者绩效直接相关的一系列素质的组合,代表企业对于优秀管理者的要求和期望——内部的管理语言和逻辑,代表着企业的价值导向、领导者共同的行为方式。
它们整体的发挥能促使管理者产生卓越的绩效表现,对于企业的健康发展和战略目标的实现具有重要的意义。
素质模型是针对特定的组织,在特定的时期内而设计的。
不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工的素质要求不可能相同。
即使是同一个公司,处于不同的发展阶段,素质模型也可能会发生变化。
2 企业为什么要构建自己的领导力模型而不是把先进企业的模型直接拿来?第一,构建领导力素质模型是为了解决如下问题。
因此构建模型的过程也是提升领导者素质乃至整个组织竞争力的过程。
●企业领导层的思想理念不能得到高度统一;●企业经营管理活动不能顺利开展,企业战略不能得以有效实施;●企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变成多个经营层,公司理念难以得到认可;●企业业务扩大而需要新人胜任新职,但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位领导人离开后,公司内部没有合适人选能接替现有职位;●企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人;因此,构建领导力素质模型,可以帮助企业●有效统一高层思想,提高企业凝聚力;●不断提升领导力水平,打造一流的核心团队;●为建立优秀的企业文化奠定基础;第二,构建领导力需要把握几个关键点,也说明企业领导力模型是个性化的。
A企业战略企业的发展战略为企业的运营管理指明了方向和要求,也对领导者和管理者的行为方式和标准提出了明确清晰的要求。
构建领导力模型的根本目的是统一管理层的思想理念和行为表现,从而支持企业战略目标的实现。
B企业文化不同的企业文化背景对员工的行为方式提出了不同的要求和期望,在某个特定的组织中,一些行为方式是被接纳认可并且切实有效的,而另一些行为方式可能会让员工觉得不太舒服甚至难以接受。
领导力素质模型建模
5
后续支持
4
计划实施
3
计划设计
2
领导测评
1
经营诊断
Document number
发展战略、把握 理解和发展他方向和设定目标 人、有效合作 在清晰的价值观指 导下，正确行事.
构建信任
战略伙伴关系建立
发展组织人才
团队建设与多元化
情绪智力
影响力
决策
基于价值的决策
创新文化
领导和管理变革
执行力
Document number
成功案例：中国移动
此领导力素质模型的建立聚焦于领导技能的提炼，而不细化设计不同领导技能的等级要求
内部访谈研讨
访谈
实施
分析
建模
确定工作内容和侧重点
分析确定领导技能特质
雕琢领导力模型细节
资料数据准备与分析
筹备
Document number
通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管理人员关注的侧重点，分析结果如下
Document number
根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质
Document number
领导力模型示例（2/2）
——确定各管理岗位的能力配置要求
高级经理1
高级经理2
高级经理3
事业部领导
副总裁
商业、企业家头脑
等级1
等级1
等级1
等级2
等级2
客户洞察力和履约能力
等级1
等级1
等级2
等级3
等级3
人员开发
等级1
等级2
等级2
等级2
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访谈
内部访谈研讨
实施
确定工作内容 和侧重点
分析
分析确定领导 技能特质
建模
雕琢领导力模 型细节
Document number 18
通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下
Document number 19
根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论证 ，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质
III
提炼领导特质
• 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质
• 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度
归纳总结、提炼揭示、辨认主次
Document number 5
在BEI访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领导 者的标杆领导特质进行解构分析（一）
WHAT 这项工作是什么
WHEN
在什么时间
“五步法”
1
确定公司领导力战略
2 确定公司特有的领导力模型
3 公司当前和未来的领导力人才盘点
4 建立和实施系统的领导力发展流程
5 评估领导力发展项目的实施结果
一汽－大众计划
1 • 经营诊断
2 • 领导测评 3 • 计划设计 4 • 计划实施 5 • 后续支持 6 • 效果评价
Document number 12
具有战略概念
随机应变
合作
受尊重
联盟期
行为明智果断
领导变革
具有战略影响力 建立一流团队
具有战略概念
随机变
取得优秀业绩 合作
Document number 9
将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果
Document number 10
成功案例：一汽-大众
我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展
事业部领导 等级2 等级3 等级2 等级3 等级2 等级2
副总裁 等级2 等级3 等级3 等级3 等级3 等级3
Document number 16
结果：最终形成一汽-大众公司的领导力素质模型
头
脑
经济方向 愿景构建 /价值创造 与激励
战略目标 设定
营销与 企业创造
全球思维
客户服务 文化
HEAD
心 胸
到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些
工。
人才，确保新鲜血液的流入和先
进管理理念的不断输入。
■ 构建团队架构，使团队成员在水
平和垂直方向担任相应职责。
■ 制定人力资源管理战略和相关
业务发展战略，包括人员招聘、
■ 鼓励团队间和团队内合作。
员工维护、继任计划等。
■ 负责团队间和团队内的冲突管理 ■ 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。
步骤2: “五步法”确定公司特有的领导力模型
输入
公司领导 力战略
头脑
发展战略、把握 方向和设定目标
心胸
输出
理解和发展他 人、有效合作
胆略
在清晰的价值观指 导下，正确行事.
公司特有领 导力模型
运用头脑
■ 客户导向 ■ 全球思维 ■ 清晰地表达战略 ■ 把握前进方向
表现胆略
■ 培养内部人才 ■ 建立内部的相互信任 ■ 构建协作关系 ■ 领导多元化下属 ■ 与不同背景的同事合作
示例：BEI访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并着 重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质
I
访谈行为事件
• 选择管理者中的绩优群 与一般群
• 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件
II
分析典型行为
• 归纳具有典型性和重复性 的行为
• 挖掘关键事件和典型行为
■ 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（work team），完 成指定 的任务。
■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。
■ 鼓励团队间和团队内合作。
■ 负责团队内的冲突管理。
■ 熟悉并了解员工的个人知识和能 ■ 熟悉并了解员工的个人知识和
跨组织管理 影响力
情绪智力
团队建设 与多元化
发展组织 人才
战略伙伴 关系建立
构建信任
HEART
胆
略
决策
执行力
领导和 管理变革
创新文化
基于价值 的决策
GUTS
Document number 17
成功案例：中国移动
此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求
筹备
资料数据准备 与分析
领导力开发计划设计
领导力培养项目是企 业人才培养的重要环 节，其中涉及各种混 合式 学习方式、学 习资源和学习工具的 设计、整合和优化
领导力发展课程
包括世界顶尖的面授 课程、体验式模拟或 电子课件等，为领导 力培养提供丰富的资 源，包括如哈佛、德 鲁克等一流品牌课程
Document number 24
核心标杆领导特质
技巧3
技巧2
技巧4
技巧10
技巧5
能
技巧9
力 要
技巧7
求
层
技巧1
次
技巧11
技巧6
技巧8
战略目标相关性
Document number 7
最终建构出目标企业的领导力素质模型
类别1
技巧7 技巧3
类别2
技巧5
类别3
技巧10
技巧10
类别3
技巧7 技巧3
类别1
类别2
技巧5
Document number 8
美国管理协会领导力模型
对事业的热情
动员执行
致力于成功
IBM公司领导力模型
高瞻远瞩
果断决断
职业操守
激情互动
高效贯彻
MOTOROLA公司领导力模型
Thomson Scientific公司领导力模型
PHILIPS公司领导力模型
Document number 3
领导力素质模型建模采用“九步法”
资料收集
模块A 1
领导力 系统诊断
差距分析
设计领导力 开发体系
设计与绩效体 系的接口
评估领导力开发 计划效果
Document number 14
领导力模型示例（1/2） ——能力层级划分和行为指标描述
能力内容
经理
高级经理
总监
建立有效团队：
招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目
高层领导访谈
模块B
4
项目参与者 BEI访谈
资料加工 结果形式
2
访谈记录 分析与综合
3
与战略相结合的 核心特质方向
5 结果分析与标 杆核心特质归 纳
6
核心特质表现 及行为界定： 一般/优秀/卓越
模块C
7
问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性
8
问卷统计、 结果整合
9
能力模型 研究报告和沟
通
能力模型
Document number 4
领导力开发项目实施
项目实施服务解决了 企业经常碰到的无法 将咨询报告和方案实 际落地的问题，提供 实施所需的各种外部 资源和辅助
领导力评鉴
领导力测鉴能够帮助 企业认知人才的领导 力现状或培养效果， 为人才的培养、晋升 等提供参考
领导力培养体系规划
领导力体系是完整的 企业人才领导力培养 系统，包括领导力模 型、职业生涯路径、 培养内容规划和评估 考核体系等内容规划
力构成，并将这些员工的知识、 能力构成，并将这些员工的知识
技能和能力进行有效整合，成立 、技能和能力进行有效整合，成
职能部门（departmental team 立公司组织（organizational tea
），完成部门工作目标。
），完成公司战略目标。
■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优
WHO 谁参与了这项工作
HOW
您是怎么做的
WHY
为什么
RESULT 这样做的结果怎样
技巧2 技巧1
技巧3 技巧4 技巧5
技巧11
标杆特质
技巧6
技巧10
技巧8 技巧9
技巧7
Document number 6
在BEI访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领导 者的标杆领导特质进行解构分析（二）
领导力
领导力评估
领导力发展
战略需求
领导力要求
领导力 组织的变革需求
评估
变革议程 领导力现状
发现 领导力 缺口
个人发展
教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习
集体发展
行动学习 高管层指导 培训
结构与流程
领导力评估： 个人 集体 组织
Document number 11
针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程
Document number 20
基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型
决断力
- 理性决策 - 计划组织
洞察力
- 把握需求 - 系统思维
志气
心胸
精力
胆略
凝聚力
- 激励员工 - 辅导下属
推动力
- 资源整合 - 协调一致 – 促成结果
Document number 21