服务企业员工离职管理探讨——以中国石化机关服务中心为例

第２期第１５卷　２０１３年６月　石油化工管理干部学院学报　ＪｏＵＲＮＡＩ　ＯＦ　ｓ】　ｏＰＥＣ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　ＩＮＳＴｎ＇ＵＩ＇Ｅ　Ｎｏ．２　Ｖｏ１．１５　

Ｊｕｎ．２０１３　

服务企业员工离职管理探讨　——以中国石化机关服务中心为例　胡玉兰　（中国石化机关服务中心，北京１００７２８）　

［摘要】本文通过分析研究物业服务企业员工离职的现状、原因、离职影响因素，有针对性地提出员工离职管理　的对策和建议。　［关键词］员工离职；原因及风险；离职管理的对策　

员工离职是指雇主和雇员之间结束雇佣关　系，员工离开原企业的行为。根据员工离职的　意愿，通常分为非主动（非自愿性）离职和主动　（自愿性）离职。非主动离职指员工的离职行为　是被动的、非自愿的，主要由组织做出，员工无　法控制，如被公司解聘、退休等。主动离职指员　工的离职行为是自愿的，个人主动选择的；员工　主动离职可能是由于企业原因（发展、薪酬等），　也可能是个人原因（健康、家庭发生变化等）。　随着中国经济高速发展和劳动力市场的变化，　服务行业员工的离职率一直呈增高趋势，深刻　影响了物业服务企业的经营管理。本文结合实　践，探讨物业服务企业离职管理的措施和途径。　１中国石化机关服务中心员工现状　机关服务中心主要为中国石化总部机关和　专业公司提供后勤保障服务，现有职能处室和　经营单位２０个，服务的总部物业面积近２０万平　方米，主要从事总部机关的餐饮、会议、交通、设　备运行维护、职工宿舍公寓管理服务，对下属经　营单位也是以服务为主，属于劳动密集型企业。　截至２０１２年底共有员工１　５２０人，其中正式职工　３０５人，劳务工１　２１０人，劳务人员占全体员工人　数的７９％。就离职而言，正式职工年龄偏大，从　事管理岗位较多，主动离职的比例较低；离职员　工主要为劳务派遣员工，工作岗位多为服务性　岗位，如会议服务、餐饮、交通、设备、酒店服务。　２００８年至２０１２年期间，每年都有１５０名左右的　劳务人员离职，离职率在２０—３０％之间，平均流　动周期为１５个月左右。按年龄段分析，２０—２５　岁平均离职率为１６％，２５—３０岁为４０％，３０岁　以上为６％；按学历分析，大专以上为２３％，中专　及职高为３５％；按职务分析，班组长以上占　２０％，骨干员工占３０％，一般员工占５０％。　员工离职的高峰发生在两个阶段，一是新　员工人职初期。员工入职一年内可能会感到现　实和期望落差很大，或者与企业文化或工作不　适应，容易没有安全感和方向感，稍遇不顺就可　能离职。二是服务年限２年左右。服务岗位员　工劳动２年左右，积累了一定工作经验后，对自　身价值的认知有所增强，如不能激发新的工作　热情，看不到职业发展通道，就容易离开。　

［收稿日期］２０１３—３—２８。　［作者简介］胡玉兰（１９５４＿一），女，北京人。毕业于首都经济贸易　大学工商管理专业。政工师，中国石化机关服务中心副主任。　电子信箱：ｈｕｙｕｌａｎ＠ｓｉｎｏｐｅｃ．ｃ０ｌＩｌ。　２０１３年第２期　胡玉兰．服务企业员工离职管理探讨　・　７３　・　２员工离职原因分析　２．１服务行业人才流动加剧　物业服务的迅速发展导致激烈的人才竞　争。近些年，经济发达城市的物业企业迅速扩　张，人才需求旺盛，社会需求量大；从事服务行　业特别是餐饮、会议、酒店的人才门槛低，流动　快；服务人才和服务管理型人才培养的周期较　短，很多企业在招聘和培训成本上不愿下工夫，　有些企业通过各种手段来挖人才，将具备丰富　经验的骨干员工挖走，形成不够规范和有序的　竞争。　２．２员工成长通道尚未健全　近年来公司不断发展，业务规模和范围不　断扩大，对人才的需求不断增加，但复合型人才　难以形成梯度，面临严重的后备人才不足。公　司搭建了成长平台，为劳务工成长晋升提供了　途径。但由于管理机制和制度难以突破，通过　竞聘走上管理岗位的劳务人员毕竟是少数，基　层管理人员感到失落，骨干员工感觉不受重视，　新员工对组织和企业的发展前景没有清晰的认　识，这些都影响了员工对企业的忠诚度。另一　方面，企业激励手段总体上还过于简单，绩效考　评体系不够严谨，也影响了员工的工作积极性　和队伍的稳定性。　２．３员工个人原因　员工个人主动离职主要基于以下原因：一　是不适应本职工作而被辞退或主动辞职，如工　作技能达不到岗位要求；二是不认同企业文化，　不能正确处理人际关系或工作关系；三是出于　自身职业生涯发展的考虑，寻求新的发展；四是　公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的　预期；五是婚姻、家庭原因。　３员工离职对企业的影响　员工离职促进了企业的人员流动，也影响　了企业的稳定发展，对企业有正面影响，也有负　面影响。　３．１正面影响　一是优化企业的人才配置。正常的离职率　是公司优胜劣汰的结果，不合格的员工会给公　司带来危害，因此淘汰表现不好和不认同企业　理念、不遵守企业规章制度的员工是必要的。　在人力资源管理中合理的流动比例，有利于优　化企业的人才配置。　二是给企业增加新的活力。员工离职造成　岗位空缺，需要补充新员工。新员工的引进对　企业发展起推动作用，新员工带来的新思想、新　信息可以激活企业的活力。　三是畅通人才成长通道。管理岗位员工离　职，为其他员工的晋升提供了机会，可以不同程　度地激励其他员工努力工作，尤其是一定程度　上增强优秀潜力员工的稳定性。有些核心岗位　的员工离职后，企业会将其承担的工作进行分　解，为其他员工创造发展空间，激发其创造性和　积极性。　３．２负面影响　

一是人工成本增加。无论主动还是被动离　职，招聘新员工替代离职者的成本高、风险大，　需要企业投入培训、开发的时间和资金成本。　一些领导管理岗位员工离职，可能会影响公司　管理制度或政令的执行，给公司增加行政管理　上的负担，带来更大的损失。　二是服务质量降低。骨干员工离职后，会　将好的服务技能和经验带走，造成接任者服务　质量的不稳定；还会导致同岗位员工工作量增　加，有可能降低服务质量。　三是损害企业形象。离职率也是企业管理　水平的反映，骨干员工离职率高，会被公众认为　企业管理不善、人心涣散，这将对企业形象甚至　长期发展产生负面影响。　四是削弱企业竞争力。骨干员工和重要的　管理者掌握和熟悉企业的信息资源、市场资源　和运作模式，离职后通常都会加入竞争对手公　・７４・　石油化工管理干部学院学报　２０１３年第２期　司或自己创办公司参与竞争。而企业一般无法　在短期内找到合适人选，从而导致关键岗位人　员空缺。这些情况都将直接削弱公司的市场竞　争力。　五是影响员工队伍的稳定。有些岗位工作　任务繁重，员工离职后会因任务分解而加重其　他员工的负担；有些关系亲近的员工可能产生　盲从心理，引发群体性离职，这些都会带来员工　情绪波动，影响员工队伍稳定。　４员工离职管理的对策和建议　４．１转变管理意识，加强企业文化建设　首先要转变观念。较高的离职率既是服务　行业的特征，也是社会分工和经济发展的正常　现象，企业管理者应将离职管理作为日常管理　的组成部分，在组织体系和管理制度中变被动　为主动，建立和谐的劳动关系。　其次要建立有归属感的企业文化，倡导忠　诚、诚信、尊重、宽容。中国石化机关服务中心　倡导“五个一”的理念，将关爱员工作为管理者　的本质要求，要求对待创造企业价值的员工像　恩人一样感谢，像学生一样教育，像战士一样严　格要求，像孩子一样关爱。尊重员工的成就感，　认可员工的工作价值，培养员工的工作责任心，　就能增强员工对企业的归属感。　４．２建立和完善选、用、育、留机制　一是要完善人职前选人选聘的多样性，预　防离职风险。我们的员工招聘主渠道是职业学　校，生源来自９个省市１９所院校，员工来源多样　性有助于团队的合作和经验分享，有利于不同　性格和不同岗位的匹配，防止员工小团体的相　对集中，降低群体性离职的风险。做好劳动合　同保密协议的签订，涉及商业秘密和核心技术　的岗位，要在劳动合同中明确保密和竞业限制　条款，以增强企业应对劳动争议纠纷的能力。　二是实行岗位轮换制度。特别是对于技术　难度较低，通用性较高的服务岗位，培养员工一　专多能，丰富工作内容和技能，延长其职业生涯　的保鲜期，也能避免岗位单一造成的职业倦怠。　在实践中我们鼓励“精一、会二、懂三”，员工在　一定时间内掌握不同的服务技能，能够适应不　同岗位和场合；也有利于及时调配人力资源，提　高工作效率。　三是建立完善的岗位缺员补充制度。对于　核心员工，我们建立了重点培养机制，要求部门　领导和直接管理者关注其思想动态，及时做好　思想工作，调动各种因素增强员工的归属感和　忠诚度。在员工离职高峰时段，加强补员的预　见性，即在年末、春节前后以及校园招聘旺季，　做好优秀人才储备。在服务的旺季和工作任务　特殊时，合理利用内外部资源，通过行业或内部　同类型岗位资源相互增援，解决临时特殊需要，　取得较好效果。　四是提供有竞争力的薪酬，保证薪酬合理　公平。企业在统一的薪酬机制下，建立稳定持　续正常的薪酬增长机制，为关键岗位、核心员工　提供不低于市场平均水平的薪酬。同时，利用　薪酬与业绩相匹配的考核手段，做到公平合理，　加大可变薪酬的比例，通过薪酬调节体现员工　的不同贡献。　五是重视员工的职业生涯规划。有调查显　示，不满意成长机制在众多离职原因中得票最　高，因此，企业为员工创造持续发展的机会和成　长机制是减少员工离职的最根本方法。中国石　化机关服务中心两年来开展了三支队伍人才设　计规划，对经营管理、技能操作和专业技术三个　序列的成才通道进行全面规划，完善了配套细　则，使骨干员工有舞台、有机会、有机制、有平　台；员工看到希望，工作有热情，竞争有激情，发　展有动力。　４．３重视离职管理，建立规范流程　

一是规范离职面谈，了解离职员工的真实　想法。离职面谈是对离职员工最重要也是最后　的挽留。人力资源部门在接到离职申请后，都