前阿里人：我所了解的马云和阿里巴巴

前阿里人：我所了解的马云和阿里巴巴

我发现，但凡有“马云和阿里巴巴”出现的地方都会引起争论。

我还发现，但凡有“马云和阿里巴巴”出现的地方引起争论的时候，阿里人会第一时间上来打抱不平。

我更发现，但凡有“马云和阿里巴巴”出现的地方引起争论的时候，阿里人不再做任何形式的无谓辩解。

以前，我就是那群“打抱不平”中之一；现在，我也是那群不做”无谓辩解“中之一。

对了，我曾经是一名阿里人。

2002年加入这家神奇的公司，2010年离开这家伟大的公司，2011年，我也创办了一家神奇的公司。

先说说马云。

一款精灵古怪的人

实际上，他的演技远比演讲来的好；丰富的肢体语言+面部表情，能把黑的说成白的，坏事说成好事。顽皮中略带天真，精灵中略带诡异，这就是马云。顽皮的人生性乐观，天真的人性情直爽，精灵的人思维活跃，诡异的人处事谨慎。中国的文化博大精深之处就在于智者见者，一不留神外人就会把他的顽皮天真当成狂妄自大，把精灵诡异当成狡猾奸诈。都说做人难，这个度说来容易，你做给我看看。之所以阿里人都喜欢他，更多的是因为他的习性，当然，还有他叙事的方式。一款性格乐观，天真简单，敢说真话的人都比较讨喜，即使在某些场合会惹来一身骚。

一款江湖义气的人

不仅是受金庸大侠的武侠小说所赐，更多的还是源自他的习性和品格决定。但凡具备上述习性的人骨子里都有一种江湖道义的味道在里面；看到不对的就想说说，看到不好的就想管管，甚至会拔刀相助出手相救都不是不可能。由此，他也就把这种江湖义气植入到了他的日常行为当中去，对客户，对公司，对员工，对股东，甚至对朋友，家人也是如此。大到公司战略、价值观、使命、远景；小到开发一个产品，发布一个制度，都很好的诠释了这种江湖义气。如“让天下没有难做的生意”这一使命，你说这句话太狂妄也罢，过于自信也好，这些都不重要，重要的是这是他发自内心的想法。好比你在武林中随便问一个大侠：你滴使命是啥？我想，他们都会说类似：拯救武林，为民祈福，除暴安良这样的话。

一款普普通通的人

任何事、任何人，凡经过第二个人传递就会变味。原本就是一个普通人，被人传来传去就传成现在这样了，甚至都被神话了，都不是人了。是人都会犯错，马云也经常犯错，而且往往都是低级错误。我发现，一个人犯错的级别跟其职级往往成反比；职位越高的人都犯一些低级错误，总会让人匪夷所思；由此，你才会想不通，这事儿不像他干得呀。整天与他共事，时间久之，你就会看明白一个人，言行举止后的下一站是什么你也能猜个八九不离十。马云不会在大事上犯错，都是在一些小事儿上栽跟头；这也符合和诠释了他的习性品格，不拘泥小节；由此，很多后期进入公司包括外界不明因由的人都会觉得他说一套做一套；实际上，都是一些常规错误或者失误导致，出发点都是好的，落地的过程出了问题，就会给员工造成一种好事变坏事的感觉，类似这样的事例很多。

再说说阿里巴巴。

一家有灵魂的公司

B2B，从这说起，这是根源。我当时进这家公司的时候可谓是风华正茂，一个莘莘学子踏出校园步入社会唯一的念头就是我要干一番大事业！谁知道这一干就是8年，这也是我职业生涯中唯一服务过的一家公司；正所谓当时只身一人闯阿里，如今拖家带口别阿里。像我这样的在阿里多了去了，还有大把跟我同期或者比我早的还在一线抗战呢。B2B是销售型公司，销售员工占了公司的三分之二还多，所以我们一直说阿里不是一家互联网或电子商务公司。B2B这段时期

跟抗战没什么区别，那个艰苦和困难真当不好意思跟外人说，冷不丁人家就会认为你是搞传销的。我们这帮老家伙每每凑在一起，最大的快乐也就是回忆那段往事了。这支销售团队一直秉承铁军文化，执行力强，拿结果能力强；上边说往东，下边绝对不会往西。那时候每个人已经不把这事儿当成工作了，都当成事业甚至革命在干了。

一家有灵魂的公司

B2B年代马云团队所倡导的的确是以梦想为驱动的价值观文化(独孤九剑)。因此，那个年代下培育和孵化出来的人都是一个德行，身上都有同一种味道，我们称之为阿里味(阿里DNA)：比如激情，每个人都充满激情，都是亢奋的，特别谈到自己公司的时候；比如执行力，你今天告诉我被晋升了，派往成都开拓市场，我连夜就会开拔奔赴战场等等……

所以，那是一个盛产理想与梦想的年代，所有加入这个队伍的年轻人都是因为理想与梦想相聚在一起，这些年轻人大多数都是75后和80初，这个年龄段的人也是对“红色文化”有特别感触和认知的；因此，在这里他们可以轻易快速找到属于自己的理想或梦想。新进员工都要接受“百年大计”的新生培训，长则30天，短则20天不等；受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。

这个百年大计不简单，也是阿里巴巴B2B成功的重要因素之一；马云做这个决定是英明的，当然过程也是痛苦的。试想，一家还未尚需盈利甚至都不知道自身盈利模式是否健康的情况下，就投入大量人力物力做一件看似跟绩效毫无关系的事儿。直至我离开的时候，这个“百年大计”已经举办了150多期，累计授训达1万多人。所以，我们称这个百年大计为“阿里军校”，也是整个阿里文化的发源地。也就是在这里，每一位新进员工都能够近距离接触公司的高管，包括马云，因为那是他们的上课任务。没有比以身作则身先士卒更好的辅导了，所有参与培训的讲师实际上都是公司内部的优秀干部或员工组成的——他们并不会因为做这样的事儿就会多拿点工资，这是他们应该做的。

新员工们以此可以更快的感受到来自这些高管以及讲师们身上的文化价值观，更好的吸收前辈们的工作经验及技能；30天的同窗共读，使得学员们的感情日益深厚，宛如兄弟姐妹一般。

单靠这个还不足以让每一位阿里人都正确理解和认知价值观，于是新员工分配到了前线市场区域，首先会有主管、经理以及HR组成的核心管理团队为他们再次做多元化的辅导和培训。外面说阿里巴巴会给人家洗脑，你可以这么说，但它其实不叫洗脑。从管理角度说，这是在帮助员工提升和成长。

阿里的管理体制是链条制的，每个人都捆绑在一起，包括物质收入等方面，从而确保管理上的公平性。B2B的商业模式非常简单，产品也更是简单，当然，在那个时代下显得不简单，因为很少有贸易型企业会想到用互联网的形式开拓市场和客户接单，甚至大多数企业对电脑和互联网这个东西都不懂，有的连宽带都没有。你可以想象阿里这些salesman是如何开展工作的——我这连台电脑都没有，你进门跟我说你是阿里巴巴的，你可以帮助我用电脑和互联网把我的企业和产品推销到国外去，我不放狗把你轰出去就很有人道了，你说呢。实际上，这种情形在当时可谓是屡见不怪，很多salesman都被狗追过，被保安“绑架”过，甚至被老板羞辱和威胁过，我们都已经见怪不怪了，习惯了。如何管理这种工作性质的员工，这种工作性质的员工最大的困难是什么，公司又能做什么，这些问题的背后就自然形成了当时阿里独有的管理体系。

当你知道了这个管理体系之后，你就会对马云佩服的五体投地，你就能明白为什么前线管理是“经理+HR”的配置。HR在前线这条线里面实际是“政委”，每个区域经理配备一个小政委，大区经理配备大政委，以此类推。这种管理机制的鼻祖当然是共产党的红色管理，团级以上干部配备政委，两条线独立，相互制约，相互支持。团长主抓战事，政委主抓后勤，阿里的也如此，经理或大区经理主抓策略和业绩，政委主抓文化价值观及后防事务和员工关系等。

管理的最高境界就是把X个人视为一个人，这样你管100个和1万个没什么本质区别，