设备管理案例

设备管理案例

【篇一：设备管理案例】

思路创新带来管理创新——海尔集团设备管理创新侧记在建立现代

化企业制的进程中，由于生产中的信息化、智能化、柔性化等因素

逐渐渗透到管理领域，设备管理的思路与手段都在发生变革。海尔

集团年来通过实施“流程再造”，已使企业的管理基本实现了信息化、扁平化、网络化。海尔的设备管理工作也在原有的基础上进行了大

胆的创新，使其与本企业的生产环境与企业文化相融合，形成了独

具特色的“流程再造”中的设备管理模式。

一、思路创新为设备管理工作带来无穷活力海尔集团根据业务流程

再造，将原先十几个产品事业部（即冰箱公司、洗衣机公司、空调

公司等）的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市

场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，紧紧围绕企业发

展方向，优化组合各种生产要素，开创了设备管理工作的新格局。

、建立起以区域承包为基础的市场链机制整合初期集团从事设备管

理工作的人员有 508 人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修

为主。由于责任不清，经常耽误生产。为此，海尔设备管理部以设

备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所

有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责

任人索赔。此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为

主转变为以预防检修为主，通过很多具体的典型案例来转变全体人

员的观念，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在 20% 以上。

设备区域承包的市场链机制建立后，虽然责任划清了，考核明确了，但并未细化。为此，又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。

每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会

剖析讨论，使维修工在服务意识和方汉上都有所改进。此举使整体

考评工作细化，停机时进一步下降，洗衣机、计算机等事业部都接

近了零停机。

、开展流程咬合，搭建基础管理平台根据集团人思路和本部的要求，加强设备职能管理，通过搭建平台进行流程咬合，使设备达到零停机。以此为目标，设备管理部与各事业部横向签订了现场设备管理

的 sst （索赔索酬跳闸）操作平台合同，纵向与各设备处长、设备

管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部

每个人，使每个人都有他的市场和市场目标。设备管理人员必须每

天进行技术分析，提出预防检修计划，对其承包区域的停机时负责；维修工必须每天进行预防检修，并根据设备的维护标准对操作工进

行检查考核；操作工必须每天按平台要求维护、保养、润滑、使用

好设备。维修工与操作工通过两长 3e 卡联系在一起。为了更好地培训操作工，维修工在发放索赔单时，必须写明索赔原因与正确的操

作方法，把索赔单变成培训单，效果较好。通过以上措施，设备由

维修状态逐渐过渡到维护状态。此方法的推行以转变人员观念为先导，通过对门体发泡线等案例的讨论，使全体人员的观念逐步转变

到“零停机的观念”、“设备不好是人不好的观念”及“流程咬合使流程

加速的观、开展“资源存折”活动通过日常管理发现，企业流程再造

和市场链流程再造的过程中，不是人人都明确自已的市场目标。原

因是基于“资源存析”激励模式的 sbu （即每个都是盈亏单位）体系

尚未建立。管理者可以试着以一个管理员作为sbu ，以停机、节拍、完好率、费用等用为资源存折项，把他经营成一个 mmc minimini company ），对外对市场目标负责，对内给员工创造一个创新的空间。

如冰箱系统吸附机维修工刘克泉针对吸附机耗能的瓶颈问题进行了

改造。每台吸附机有主、预加热器四套。改造后每套主、预加热器

可少用 20 块加热板（每块 1kw ），每小时可以节电 30kw 。每台

吸附机每小时节电120kw 台吸附机每小时节电360kw ，每天按

20h 计算，节电 7200kw 。三台吸附设备的三台真空泵改造后每天

可少用两台，真空泵电机功率 5.5kw ，每小时节能 5.5*2=11kw ，

每天（按20h 计）节电 220kw 。通过以上两种方法，吸附机每天可

以节电7420kw 。将其存入刘克泉的“资源存折”，据此发工资。二、管理创新提高了设备管理整体实力由于全球化竞争日益加剧和信息

网络时代的到来，企业内部的管理必须适应外部市场日新月异的变化。在新经济下，海尔集团要实现业务流程化、结构网格化、竞争

全球化的战略目标，设备管理作为企业管理的基础，是决定生产效率、产品质量的重要环节。设备管理与维护必须与市场接轨，与国

际接轨。

、以创新启动tpm 互动小组活动青岛海尔设备管理有限公司为了提

高维修人员与操作工端对端、实现零距离服务的意识，提出由现场

维修工和操作工共同成立 tpm 互动小组。要求各支持处所有人员必

须自主面对市场，主动与操作工沟通，从完好、节拍等项着手抓好

存在停机隐患设备的维护及预防工作；通过与产品事业部的沟通，

进一步了解其需求；对到动小组提出的各种问题都进行有效改进，

更好地满足了生产需要。通过小组活动解决了很多设备节拍及产品

质量提高等方面的问题，涌现了很多较好的小组，如电子事业部的

波峰焊 tpm 互动小组、中一的发泡吸附小组、住宅设施小区、中二

的钣金小组等。

设备事业部通过实施“设备例保市场链”，重点抓设备现场工作，主

要抓设备完好率和设备例保润滑维护。按照 tpm 作思路，从设备事

业部、设备处、维修工到产品事业部、分厂管理员、操作工、全员

开展设备场工作，分别从横向和纵向制订标准平台并检查考评。

设备事业部对各产品事业部制订“海尔集团设备维护保养 9a 评价平台”，每周由审核队对集团所有产品事业部进行设备例保检查。结果

在集团内部网上通报；设备事业部对各设备处制订“设备完好维保 9a 评价标准平台”，每周由审核队对 13 个设备处进行设备完好、维保

检查及优劣考评；设备处组织产品事业部各分厂每周进行现场联检，在事业部范围内排序，并制订考核平台进行优劣考评；设备处根据

每台设备的完好标准进行检查，将红黄牌挂在设备上。依据红黄牌

机台考核平台激励操作工作和班长、车间主任。

公司各给人员均以 30% 的工资作为设备现场状况考核的奖励基金。

设备处根据每台设备的考评结果对维修工打分，再乘以 30% 工资作为设备完好率考核结果。同时维修工对操作工继续通过索赔培训单

进行考核。

、开展“节拍经理”和“维修工人星级技能评定”活动传统设备管理的

任务主要是抓设备的完好率和生产保障，但随着市场竞争的日趋激烈，谁能快速响应用户的需求，谁就能赢得用户，所以设备的生产

速度即节拍变得越来越重要。公司在每个产品事业部的设备处设置

一名专职“节拍经理”，依据设备节拍的提高效果拿工资。从工艺流

程入手研究设备生产节拍，通过解决设备瓶颈问题，直接带动整个

工序和产品事业部产量的提高。例如电子事业部彩电总装线成品打

包工位，因多道工序集中于此，生产节拍慢，现场混乱。电子设备

处在该工位召开现场会，征求意见，会同工艺、质量等部门共同研究，“节拍经理”最终制定了一个大胆的改进方案，将成品提升机整

体后移，中间加装滚筒线，增加放垫块的工位；将整条储板线全部

外移，加装自动上下板机构及传送机构，增加储板量，使成品下线