从利丰视角看全球价值链转型
利丰的盈利密码
Ａ ｈｅ ｓｌ ｙ和 Ａ ｎ ａ ｌｒ ｎ ｅＴ ｙｏ 两大 客 户 。 ４ 对 于 Ｓ Ｅ 户 推行 标 准 件 。当 ． Ｍ 客
利 丰 进入 电子 商 务 领 域 并决 定 服 务 于
将有 限 的资 金 用于 营 运 ，着 眼于 创 造
利 润 ，运 用 最 少 的资 本 ，生产 最 多 的 产 品 ， 以提 高 资金 的 回报 率 。这 种 运 营方 式也 助 力 利 丰将 视 野 拓展 到整 个
对整 条 供 应 链 的 分解 ，对 每 个 环 节 进
管理 》杂志 ２ １年第十期 ０１
多盈 模 Ｐ ｆＭｄ 利 式 ｒｉ 。 Ｉ 。 ｅ ｔ
行 分 析 和 规 划 ，与 生 产 商 一起 进 行 库
存 策 略设 计 和 安排 。 ３ 为准 确 信 息 生 产 。得 益 于快 速 ．
在 的 商 机 或 品质 的 保证 等 等 。只 有各 个 环 节 的参 与者 都 实 实在 在 获 得 了好 处 ，这样 的一 个 虚 拟 网 络 才有 可 能 越
个供 应 链 对 客 户 是 透 明 的 ，也 可 以 是 权 ； 中小 企 业在 服 务 方 面 需要 可靠 的 客户 定制 的 ，具有极 强 的灵 ’ ． 活 陛。 采购 ，现 实状 态 是缺 乏 供 应 商 ，没有
香港 利丰从 一个 贸易公 司发展为 一个联 结全球众 多加工 型供应
商和 销售型 客户 的网络联 结平 台 ，其成功 经验为 网络平 台型企 业设计 自己的盈利模式提供 了一个样板 。
和丰的盈和密码
文 ／毕 婷 婷
利 丰 的供 应 链 管 理 实 质 上 是 一 种
智能性
短 期 内供 给 或 需 求 的 变 化 迅 速 反 应 。 利 丰 的 智 能性 主 要 体 现在 供 应 链 管 理
关于我国外贸企业战略转型的思考
力和原材料成本增加 、 银行信贷 紧缩、 国次贷危机 引 美
起的全球需求萎缩等不利因素 ， 对我 国外贸企业的生存 发展提 出了严峻的考验 。 作为对 中国经济发展作出巨大 拉动作用的外贸企业， 再一次走到了战略改革 的风 口浪 尖。如何在企业转型改革的道路上锐意突破 ， 实现企业 持续健康发展成为当前外贸企业的重大课题 。
ＢＵＳｌ ＳＳ ＯＢＳＥＲＶ ＮＥ ＡＴｌ ＯＮ
杨 青峰
（ 江苏 舜天股份 有 限Fra bibliotek 司） 近几年来， 民币汇率上升、 人 出口退税率下调、 劳动
建立了机 电产品研发 中心 、 测试 中心 、 服装 打样中心， 并加强了与高校和科研 院所在船舶设计 、 工程设计 、 机
电产品研发方面的合 作。总之 ， 在转型发展过程 中， 公
发展壮大。 我国外贸企业中有许多成功转 型的范例， 如
转型行 为应该是 由企业 战略方 向决定的 ，而不是 由周 围的市场机会决定的。 在市场经济条件下 ， 机会无 处不
在， 诱惑无处不在， 但风险也无处不在 。企业不能热衷 于不顾 自身能力 ， 只铺 新摊子 ， 目投 资 ， 盲 而是要先确
企 业 转 型 的动 机
司战略 内容不断完善， 但方 向始终明确 。 这就确保 了企
业主营业务不断发展 ， 核心竞争力不断增强。 （ ） 二 战略方向的制定要 以培养企业核心竞争力为
目标
核心竞争力不仅 是企业持续发展的资本 ，也是企
一
、
业在竞争中获胜的利器。 在制定战略方向时， 要充分研 究市场和竞争环境的变化 ， 特别是 自身拥 有的资金、 人
个共同的特征 ，就是不论 是对原有产业链 的延伸还
技相结合 ” 的发展战略 ， 实施 “ 技术研 发创新 、 白有 实
20140820 从香港利丰发展模式看微笑曲线的应用与启示
从香港利丰发展模式看“微笑曲线”应用与启示关于香港利丰集团：（一）公司演进：香港利丰集团(简称”香港利丰”(Li&Fung)，下同)，暨冯氏集团(Fung Group)，香港利丰集团起源于广州的华资贸易(1906 - 1949) ，大致发展历程可概括为：为了更清晰划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司（即前利丰控股（1937）有限公司）于2012年将旗下业务重新划分：贸易、物流、分销和零售。
同年，利丰集团易名为冯氏集团。
贸易、物流和分销业务于初期由利丰有限公司主理，后经利丰于2014年重组，将发展日趋成熟的品牌服装、鞋类、时装配饰及时尚产品分销业务分拆成为利标品牌有限公司上市。
贸易和物流业务继续由利丰有限公司经营，而零售业务归由冯氏零售集团有限公司（即前利丰零售集团有限公司）统筹。
以上业务组成现时的冯氏集团。
目前，冯氏控股（1937）有限公司总部设于香港，以私人全资拥有，是冯氏集团的主要股东。
其核心业务包括贸易、物流、分销及零售。
冯氏集团在全球逾40个国家雇用45,000名员工，2013年的总营业额超过226.0亿美元。
（二）香港利丰主要业务包括：（三）香港利丰文化理念：利丰的精神：积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。
利丰的最终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。
利丰企业集团不断的创新管理、创新产品、创新市场。
一业深化，拉长产业链，做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。
同时，竭诚欢迎与中国大陆相关企业鼎立合作，共创辉煌的明天。
关于微笑曲线：（一）微笑曲线来源：台湾宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为「再造宏碁」提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论(如图1)，以作为宏碁的策略方向。
经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。
(生产管理知识)全球生产组织方式发生重大变化
全球生产组织方式发生重大变化对可口可乐生产过程的研究表明，从铝矾土的采掘开始到制成易拉罐，制造可口可乐的原汁，加水，再把它装到罐里，销售出去，直到顾客把它放到家中的冰箱，一共要花费319天，而实际创造价值，即加工制造所花的时间只有3小时。
其余318天21小时干什么了？答案是用于为交易而运输和储存原材料和成品。
这就是说，在整个生产过程中，产品加工制造所需的时间大大少于产品和原材料交易所需的时间。
据调查，在西欧制造业企业，纯粹的加工制造时间只占整个生产过程所需时间的2%，原材料、零部件和制成品的运输时间占5%，其余93%的时间是生产准备和产品交易的时间。
显然，要节约成本，在只有2%的加工制造时间上下工夫，难度已经相当大，在其余93%的时间上下工夫的余地则很大，即节约交易成本对增加企业利润的作用更大。
价值链与全球生产体系的形成工业革命以来，根据技术进步的特点改善生产组织方式是推动经济发展的动力。
技术进步催生了流水线生产方法，企业的生产组织方式发生了根本变化，由此产生的大规模生产方式刺激了美国经济的增长，也推动了二次战后西欧和日本的经济复苏和发展。
这种方式使企业变得越来越大。
一个企业囊括了生产价值链的所有过程，即产品研发、加工制造、生产和财务管理、市场营销和售后服务。
20世纪80年代以来，世界经济进入网络化的新阶段。
说起网络，有人认为它不过是一个虚拟的世界。
其实不然，所谓世界经济网络化，不仅指互联网的应用，也指全球生产体系的形成。
生产组织方式的变化不是局限在一个企业之内，也没有拘泥于一个国家之内。
原来存在于一个企业的生产价值链的不同过程分布到全球不同国家的不同企业，它们密切合作，形成了相互协调的网络。
第一，企业摆脱了大而全的困扰，使单个企业的能力集中于核心能力。
例如，耐克制鞋公司在美国的总部把业务集中在研究和开发，把制鞋生产转移给其他企业。
它选择合作对象的标准是生产能力。
瑞士航空公司把票务中心转移到印度，它看中的是印度的软件开发和管理能力。
香港溢达集团“纵向一体化”与香港利丰公司“虚拟供应链”的比较研究
达。
随 着全球 经济 一体化 的到 来 ， 实有 不 确
少跨 国 公 司 改 变 了 级 向 一 体 化 的 供 应 链 模
式， 通过外 包或虚拟 供应 链 来调 动全球 资源
开展 业务 ， 是 乎 中 国 企 业 也 纷 纷 效 仿 。 本 于
个 方 面进 行 保 证 。
１ ．集团 长期 致 力 于客 户服 务 意识 的培 养， 将集 团上下 游环 节以及 岔 司 内部的 上 下 游环 节界 定为客 户 ， 并提 出 了双 向客户 的概
人 。为构建 纵 向一体化 模 式 ， 溢迭 集 团先后 在中国 大陆 各地进 行 投 资。 第一 ， 资 １ｏ 投 ６ 万美元和 １ｏ万 戋元 ， 江 苏和浙 江创 办 了 ８ 在 两家中外合 资制表 厂， 生 产成 衣 ７ 年 ０万打 。 第二 ， 资 ４ ０ 投 ５ ０万 美元 ， 广 东独 资兴建年 在 产量 ５ ０ 吨的针 织布 厂。第三， ００ 在新 疆购 置 大型棉花基地 。 自己种植棉花 ， 并在产棉 区投 资兴建棉 纺 厂， 生产 集 团 所 需 的 高档棉 纱。 第四， 继续 在 中国沿 海城 市兴 建 染整厂 和 色
司要 和 世界 上 ２ ６个 国 家 和 地 区 的 大 约 ７０ ５０
体化” 香港利 丰公 司的“ 拟 供应 链” 与 虚 模
式进 行 比 较 研 究 ． 中 找 出 对 其 它 企 业 可 借 从
鉴 的经 验 。
等供应链 的 大部 分环 节 ， 而能 够从根 本上 从 保证 整条供应链 中的物质 资源能 够以最低 的
一
多家供应 商打 交道。这 样 ， 利丰 公 司就 需要 投入 巨大的财力物 力精 心 来经营这个 巨大的
利丰战略
利丰的使命是：为世界各地 的企业和消费者提供合时、 合适和合价的消费品。 利丰的愿景是：成为世界一 流的消费品供应商和贸易商
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目 录 Contents
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利丰简介
发展阶段 现阶段战略分析
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利丰简介
发展阶段 现阶段战略分析
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企业资源
国际网络 采贩资源
利丰拥有覆盖的供应商网络，为了对其进行管理，在供应商集中的地 区，利丰在多个国家和地区都设有办事处。同时，利丰贸易不断将采 购网络拓展到新的国家，以获得最低的劳劢力成本
一、质量保证 三、原材料和零部件的采贩 二、生产监控加快出货 四、度身定制客户服务
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架构外联网系统，提高供应链管理效率：一、产品开发
二、订单处理 三、生产控制：订单追踪系统
运用内联网系统，实现信息共享和知识管理
积极有效开展培训，逐步形成人才本土化 推劢企业文化建设，增强内部协同和凝聚力
在我国的成衣出口领域中，利丰有限公司处于领导地 位，但仍不乏众多的竞争对手，主要有三类
第一类
第二类
第三类
拥有全球采贩网络的零 售企业
拥有某类产品的设计、开 发及供货能力的专业小型 贸易公司
世界一流的贸易巨头
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SWOT 分析
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公司总体发展战略
基本竞争战略选择
供应链定义
供给链最早来源于彼得.德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔.波特开展成为"价值链",最终日渐演变为"供给链".那么什么是"供给链"(SUPPLY CHAIN)呢? 它的定义为: "围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中.它是将供给商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以,一条完整的供给链应包括供给商(原材料供给商或零配件供给商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者.从中可以看到,它是一个范围更广的企业机构模式.它不仅是联接供给商到用户的物料链,信息链,资金链,同时更为重要的是它也是一条增值链.因为物料在供给链上进行了加工,包装,运输等过程而增加了其价值,从而给这条链上的相关企业带来了收益.这一点很关键.它是维系这条供给链赖以存在的根底.如果没有创造额外的价值,即增值,相关企业没有得到应有的回报,这条链能继续转动吗?[编辑本段]【供给链定义】所谓供给链，其实就是由供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。
同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。
比方，在某个供给链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。
在分工愈细，专业要求愈高的供给链中，不同节点根本上由不同的企业组成。
在供给链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供给链上的货物流。
[编辑本段]【供给链管理的目标和目的】供给链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供给链〔从供货商，制造商，分销商到消费者〕的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供给链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存本钱降到最小。
小企业经营困境中的服装产业升级——基于全球商品链的分析
Ｊ， 、 ＾
—
— — —
Ｇ ｒ ｆ １９ ） 人定义 的买方 驱动 服装商 品链 中 ， ｅｅ （ ９ ９ 等 ｆ ｉ 主要企 业角 色包括处 于买方地位 的领导企业 （ 零售商 、 品牌商 ） 中介 组织 和 （ 中间商 、 贸易 、 业的海外采 购部 门） 以及处于供方地位 的制 企 ， 造企业 。与通过直接投 资建立 的一体 化生产体 系不 同 ， 装行 服 业通常采取 外包和采 购的方式建立供应链 ， 业间是买 与卖的 企 市场交易关 系。买方驱 动的商品链类 似于一个压力传 导系统 。 最初 的压力 来 自于消费市场竞争 和消费需求变化 ， 驱使零 售商 和 品牌商不 断调 整角色和战略 。 领导企业又通过全球 服装 生产 和贸易 网络将压力 向下级的供应商传 递 ， 最终 转 向加工制 造企 业 ， 为全球商 品链 价值活动转 移 ， 成 企业 淘汰 、 迁移和升级 的动
服装企业 升级的主要趋势之一 。为了获得订单 ， 许多加工企业 和 Ｏ Ｍ企业在外包 中都发 展出原料采购 、 Ｅ 款式设计 、 物流运输 等纯粹制造 活动 之外 的功 能。 ３优化供应链 。 ． 降低产品成本 ， 保持产 品销售 的弹性 以及对 不 断变化 的消费者需求 快速 反应是 推动服装 商品链 的供应链 持续优化 的动力 。从 Ａ ａｄ （０ ７ 、ｐ ｅ（０ ） ｓｅａ ２ ０ ）Ｓ ｅｒ２ １ 等相关报告提 １ 供 的数据来看 ，大 型服装零 售商和 品牌商 以直接采 购网络 为 （ ） 三 中小企业升级的压力和障碍 即使没有外部 冲击 ， 服装商 品链 中的企业也会 面临 内生 的
升级压力 。 主要是 消费市场 的竞争导致领导企业不断 寻求低 这
成本 、 品质和多样化 （ 高 差异性 ） 的产品 ， 了抓住服装 潮流 变 为
供应链发展历史
德国是实体经济大国，其制造业在世界上占有举足轻重的地位。德国又是外贸大国，世界出口亚军。2010年共出口货物9519亿欧元，40%的GDP和四分之一的就业人口依赖于出口经济。德国企业在注重产品质量和研发的同时，一贯注重物流体系的建设。物流为德国经济增长做出了重要贡献。2010年德国物流业从业人员达270万，营业额2100亿欧元，是德国第三大经济部门。供应链管理的概念在上世纪九十年代传入德国，近十年来在实践中开始较快发展，已出现第三方甚至第四方物流。
一、德国企业供应链管理的整体情况 （一）企业开始认识到重要性 在德国学术领域，供应链管理一般是指面向最终顾客需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。物流是供应链管理中的一个环节。供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。实施供应链管理的优势在于降低采购成本、缩短交货时间、减少产品库存、提高供应商忠诚度和服务水平。
德国企业的物流管理经历了以下阶段： 1970年代（传统物流，目标是优化各环节功能）：采购——运输、转运、仓储——生产——运输、转运、仓储——销售
1980年代（横向交叉物流，目标是优化订单）：采购——传统物流——生产——传统物流——营销——客户
1990年代（价值链整合物流，目标是优化价值链）：客户来单——研发（转包给供应商）——采购（转包给供应商）——生产（转包给供应商）——配送（转包给供应商）——回收（转包给供应商）——客户
21世纪（全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络） 据ZLU咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。另据罗兰贝格咨询公司统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。
国际企业管理知到章节答案智慧树2023年青岛理工大学
国际企业管理知到章节测试答案智慧树2023年最新青岛理工大学第一章测试1.国际企业狭义概念要求国际企业经营的国家或地区达到2个及以上。
（）参考答案:对2.国际企业的全球性是指企业应具有一个统一协调的决策控制中心。
（）参考答案:错3.经济全球化中的经济要素包括：（）参考答案:资本;技术;商品;人才4.（）是经济全球化最显著的标志。
参考答案:贸易系数5.美国前特朗普总统在世界上搞“退群”、“砌墙”等行动是一种反全球化行为。
（）参考答案:对6.中国企业的对外投资绩效指数比较高，因为中国对外投资数排名世界首位。
（）参考答案:错7.公司语言和沟通方式的国际性、无障碍性属于企业国际化的行为特性标准。
（）参考答案:对8.中国企业国际化经历了三个阶段，其中第二阶段是（）参考答案:国外投资设厂9.反映一国跨国公司的国际化程度的主要指标不包括（）参考答案:国际采购规模10.下列属于市场国际化战略模式的做法是（）参考答案:并购或合资整合品牌的合并成长模式;收购获得海外品牌的借船出海模式;新建海外企业的安营扎寨模式11.全球国际直接投资的动机包括（）参考答案:市场寻求型;资源寻求型;技术寻求型;成本寻求型第二章测试1.（）根据跨国公司直接投资产品生命周期理论，产品经历投入、成长、成熟、衰退时期，对应企业国际经营的。
参考答案:对外直接投资阶段;标准化生产阶段;本国生产阶段;产业转移阶段2.发展中国家企业依靠（）优势开展对外直接投资。
参考答案:成本优势3.传统的国际贸易理论建立在（）的基础上。
参考答案:比较利益4.国际贸易产生的基础是生产资源配置或要素储备比例上的差别。
各国应该出口能够利用本国充裕的生产要素生产的产品，进口那些需要利用本国相对稀缺的生产要素生产的产品。
这是（）的观点参考答案:要素禀赋论5.国际生产折中理论认为，企业进行对外直接投资时需要同时具备（）参考答案:区位优势;内部化优势;所有权优势6.迈克尔.波特认为国家竞争力受到四个相互关联的因素的直接影响，这四个因素决定了一个国家在某行业中促进或抑制竞争优势的环境，这四个因素分别是（）参考答案:企业战略、结构和竞争状况;生产要素;需求条件;相关性和支持性产业7.国际企业将原材料、知识、信息、技术、管理等内部转让，以内部市场来代替外部市场，而企业进行内部化的能力则是其进行对外直接投资的真正动因之一。