标杆企业万科研究：集团战略研究之万科产品线分析
万科管理体系
万科管理体系万科管理体系：实现卓越的企业管理范例引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性不言而喻。
作为中国房地产业的龙头企业，万科以其独特而成熟的管理体系赢得了广泛的赞誉。
本文将以“万科管理体系”为中心，探讨其独特之处，以及如何实现卓越的企业管理。
一、万科管理体系的核心思想万科管理体系的核心思想可以概括为“以人为本、科学决策、持续改进、结果导向”。
万科始终将员工视为最重要的资产，注重建立人性化的工作环境和激励机制，以激发员工的创造力和潜力。
同时，万科注重科学决策，通过数据和事实为决策提供支持，最大程度地减少主观因素的干扰。
与此同时，万科不断追求卓越，通过持续改进和学习，不断提高管理水平和工作效率。
最终，万科管理体系的目标是以结果为导向，实现可持续的企业发展。
二、万科管理体系的关键要素1.战略规划与执行力：万科注重战略规划的制定和执行，并通过明确的目标和指标来衡量战略的实施情况。
同时，万科注重团队合作和良好的沟通，以确保战略能够顺利执行。
2.优秀的人力资源管理：万科以人为本，注重员工的培养和发展。
他们通过建立完善的培训体系和晋升机制，激励员工不断学习和进步。
此外，万科还注重员工的福利和关怀，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
3.客户至上的服务理念：万科始终坚持客户至上的服务理念，注重与客户的沟通和反馈，以满足客户的需求。
他们通过建立有效的客户关系管理系统和质量控制体系，提供优质的产品和服务。
4.创新与持续改进：万科鼓励员工创新思维，不断探索新的管理方法和业务模式。
他们注重学习和知识分享，通过建立创新平台和项目推动机制，培养创新的文化氛围。
三、万科管理体系的运作机制1.沟通与协作：万科注重团队合作和信息共享，通过定期的会议和沟通渠道，保证各部门之间的协调和合作。
此外，万科还注重跨部门的协作，以打破壁垒，提高工作效率。
2.知识共享与学习：万科倡导知识共享和学习的文化，通过内部培训和外部合作，提高员工的专业水平和综合素质。
上市公司盈利能力分析—以万科集团为例 会计财务管理专业
上市公司盈利能力分析—以万科集团为例摘要盈利能力集中反映了企业在一定会计期间的经营状况。
所以通过对财务报表中盈利能力的分析显得十分重要。
通常，盈利能力需要综合分析公司的资产负债表、现金流量表以及企业利润表等。
通过这些年我国经济体制的改革，房地产行业的经济发展迅猛，房地产的年均盈利增长率远远超过国内生产增长率，所以房地产的经济发展很大程度上促进了我国的经济发展。
所以本文以万科集团为例，对我国房地产行业的盈利能力进行深入的研究分析。
第一部分为引言，第二部分为盈利能力分析概述，第三部分为万科集团简介，第四部分是分析万科集团盈利能力出现的问题以及对应的原因，第五部分是通过分析制定出对应的解决策略。
关键词：盈利能力房地产行业分析万科集团Abstract The profitability reflects the company's operating conditions in a certain accounting period. Therefore, it is very important to analyze the profitability in the financial statements. Generally, profitability requires a comprehensive analysis of the company’s balance sheet, cash flow statement, and corporate income statement. Through the reform of my country's economic system over the years, the real estate industry has experienced rapid economic development. The average annual profit growth rate of real estate far exceeds the growth rate of domestic production. Therefore, the economic development of real estate has greatly promoted my country's economic development. Therefore, this article takes Vanke Group as an example to conduct in-depth research and analysis on the profitability of my country's real estate industry. The first part is an introduction, the second part is an overview of profitability analysis, the third part is an introduction to Vanke Group, the fourth part is an analysis of the problems of Vanke Group's profitability and the corresponding reasons, and the fifth part is to formulate corresponding solutions through analysis Strategy.Key words：Profitability；Real estate industry；Analysis；Vanke Group目录一、引言 (1)（一）调研背景与意义 (1)（二）文献综述 (2)（三）调研方法 (4)二、盈利能力分析概述 (4)（一）盈利能力的定义 (4)（二）盈利能力分析的重要性 (5)（三）企业盈利能力分析的基本内容和主要指标 (5)三、万科集团简介 (7)（一）房地产行业的发展现状 (7)（二）房地产行业的优势与劣势 (7)（三）万科集团简介 (7)四、万科集团盈利能力存在问题和原因分析 (8)五、解决万科集团盈利能力存在问题的措施 (13)（一）提高各类资产的使用效率和周转速度 (13)（二）合理控制各项成本 (13)（三）灵活定位市场战略 (14)结论 (14)参考文献 (15)附录一 (16)附录二 (17)致谢 (19)一、引言（一）调研背景与意义（1）调研背景随着我国房地产行业的迅速发展，该行业之间的竞争也越来越激烈，企业的经营和发展将受到企业盈利能力强弱的影响。
万科房地产市场细分和客户研究
增强市场竞争力
准确把握市场动态和客户需求， 快速响应市场变化，提高企业在 激烈竞争中的竞争力。
万科房地产如何实现市场细分与客户需求对接
深入调研市场
通过市场调研了解客户需求、消费习惯、购买力等方面的信息，为市 场细分提供数据支持。
制定细分策略
根据调研结果，将市场划分为不同的细分领域，针对不同领域制定相 应的产品、价格、推广等策略。
万科房地产客户需求与行为分析
品质需求
交通便利
随着生活水平的提高，客户对住宅品质的 要求越来越高，包括建筑质量、装修风格 、配套设施等方面。
对于城市居民来说，交通便利是购房的重 要考虑因素之一，尤其是对于上班族和有 车一族。
教育资源
社区环境
许多购房者将子女的教育作为购房的重要 考虑因素之一，因此教育资源的丰富程度 对房地产项目的影响较大。
优化产品设计
根据客户需求调整产品设计，以满足不同细分市场的需求，提升产品 竞争力。
强化客户服务
提供优质的售前、售中、售后服务，增强客户对企业的信任感和忠诚 度。
市场细分与客户需求对接的案例分析
案例一
万科针对年轻白领推出的“公寓式”住宅，满足其追求时尚、便捷的生活方式需求，获得市场热销。
案例二
万科在某度假胜地推出“别墅式”酒店式公寓，满足游客对于高品质住宿的需求，取得良好的销售业 绩。
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万科房地产市场细分和客户研究
目录
• 万科房地产市场概述 • 万科房地产市场细分 • 万科房地产客户研究 • 万科房地产市场细分与客户需求对接 • 万科房地产市场细分和客户研究的实践应用
01
万科房地产市场概述
万科房地产市场现状
01
当前万科房地产市场处于稳步增长阶段，市场需求 持续旺盛，但竞争也日益激烈。
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部翡翠滨江一期商办（铜山街）万乐城金域国际广场翡翠滨江二期商办（中房滨江）商用事业部（持有型）七宝万科广场虹桥万科中心南通事业部濠河传奇金域蓝湾嘉兴事业部海上传奇金域缇香金色梦想上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。
2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。
3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。
①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向；②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部；③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。
4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，风险共担，利益共享。
二、绿地集团（2015-）1. 绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”：➢ 一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。
房地产企业转型轻资产运营模式的研究 以万科集团为例
3、战略效果
3、战略效果
轻资产转型不仅使万科集团在财务和业务方面取得了显著成效，还为其未来 发展提供了更大的战略空间。转型后的万科集团更加注重创新和合作，积极探索 新的商业模式和市场机会，为企业长期的可持续发展奠定了基础。
五、结论
五、结论
以万科集团为例，房地产企业转型轻资产运营模式是行业发展的必然趋势。 通过转型轻资产运营模式，企业可以降低经营风险，提高抗风险能力，同时拓展 合作领域，加强品牌建设，创新业务模式等策略来实现转型。转型后的企业财务 状况得到改善，业务领域更加多元化，发展战略也得到了更大的拓展空间。因此， 对于其他房地产企业来说，转型轻资产运营模式是值得借鉴和参考的重要方向。
二、转型动因
1、市场竞争加剧
1、市场竞争加剧
随着中国房地产市场的不断发展和成熟，房地产企业之间的竞争也日益激烈。 为了在激烈的市场竞争中获得更大的市场份额，房地产企业必须不断创新和转型， 以提高自身的核心竞争力。
2、政策调控压力
2、政策调控压力
中国政府对房地产市场的调控力度不断加强，政策环境日益严峻。在这种情 况下，房地产企业需要加强自身的抗风险能力，降低对传统重资产运营模式的依 赖，以适应市场的变化。
3、降低经营风险
3、降低经营风险
传统的重资产运营模式使得房地产企业的资金投入较大，而市场变化和政策 调控等因素的影响可能导致企业资金链的紧张甚至断裂。转型轻资产运营模式可 以帮助企业降低对资金的依赖，提高企业的抗风险能力。
三、转型策略
1、拓展合作领域
1、拓展合作领域
万科集团在转型轻资产运营模式的过程中，积极拓展与其他企业的合作领域。 通过与金融机构、政府和其他企业的合作，万科集团可以获得更多的资源和支持， 实现互利共赢。
万科集团资本结构优化的对策研究
Financial View金融视线 | MODERN BUSINESS 现代商业105万科集团资本结构优化的对策研究徐丽军 高 涵沈阳大学商学院 辽宁沈阳 110044摘要:我国房地产业普遍存在着资产负债率高、融资模式单一的问题，不少房地产企业都因资本结构不合理纷纷倒闭。
因此，本文以实现企业资本结构优化为目的,选择万科股份有限公司作为研究对象，对该公司的资本结构现状进行细致分析，从而揭示存在的问题，并对资本结构优化提出具体建议,从而促进我国房地产业持续健康发展。
关键词:资本结构；房地产业；资本结构优化中图分类号:F299.23 文献识别码:A 文章编号:1673-5889(2020)08-0105-02近年来，随着政策的不断改革，房地产行业面临着重重压力。
资产负债率高、融资模式单一的问题一直困扰着不少房地产企业。
由此本文通过对万科股份有限公司进行分析，提出资本结构优化的具体建议,从而促进我国房地产行业的稳定健康发展。
一、万科企业股份有限公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年，经过三十余年的发展，已成为了房地产界的标杆企业。
2016年公司首次跻身《财富》“世界500强”，2017年、2018年、2019年接连上榜。
收入与业绩高速增长,盈利能力稳步提升。
公司2019上半年实现营业收入1393.2亿元,同比增长31.5%;实现归属上市公司股东净利润118.4亿元,同比增长29.8%。
二、公司分析(一)资本结构现状分析由表1可知，自2013年以来，公司总资产呈逐年显著增加趋势，由2013年末47920532万元增长至2018年末的152857936万元，公司总负债也逐年显著增长，由2013年末的37376590万元增长至2018年末的129295863万元。
当负债越来越高时，会出现财务杠杆的反向效应，增大风险。
万科股份有限公司的资产负债率在前三年趋于平缓，后三年呈现上降的趋势，由2013年的78上升至2018年的84.59，并且高于行业平均水平52.89很多。
标杆房企轻资产案例研究报告
标杆房企轻资产研究报告
2018年1月
（一）宏观环境：经济增长动能转变，消费服务升级正当时
（二）行业环境：传统开发高位见顶，多产业布局序幕拉开
（三）标杆企业：流量+质量+资源+管理，轻资产业务发展迅猛
社会更加关Leabharlann 产业升级、消费升级和服务升级日益增长的物质文化需要
落后的社会生产
日益增长的美好生活需要
行业正逐渐进入存量时代：2017年，此轮行情受益于宽松货币政策刺激，全国商品房成交面积达到16.7亿平米，鉴于政府调控逻辑的转变，后期难以轻易再创新高，存量时代将逐渐到来未来将维持高位震荡：受城镇化、人口红利、城市群发展等因素的影响，未来行业将维持在高位震荡
2、主流房地产商着眼开发后价值，着力打造产品后服务体系
蓝光发展
嘉宝股份
嘉宝生活家
万科地产
万科物业
住这儿
中海地产
中海物业
悦居中海
保利地产
保利物业
田丁
表：房企社区服务创新
5、社区服务市场价值潜力较大，长效需求或将持续释放
注：人均年消费、户均人数和户均面积数据来源《中国统计年鉴》；存量社区面积、社区消费占比来源亿翰智库《中国社区服务商研究报告》
图：2012-2020年百强企业集中度变化及预测
不平衡不充分的发展
从注重物质文化和生产力的提升转变为更加关注美好生活的需要表现为人民对美好生活需求未被满足，从服务层面来说，就是高质量高品质的服务供给不足
经济发展逻辑改变
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动能的关键期
我国经济逐步从投资拉动为主转变为消费驱动为主，消费成为拉动经济的主要力量
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
建 筑 技 术 组
技术管理
设
设
设
设
计
计
计
计
组
组
组
组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
人
人
设
设
设
计
计
计
组
组
组
◎2012赛普版权，仁供培训使用
148
案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
147
万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
万科发展战略分析
万科发展战略简析果红忠(西南大学经济管理学院，重庆北碚 400715）摘要：万科原来强调的万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。
万科战略管理建立在对自身特点和外部产业发展环境的深刻剖析、正确认识、准确把握基础之上，强调了稳健与专业有机结合的可持续发展机制，同时又不失稳健与专业之上的适时跨越式、规模化扩张，万科之前23年的发展充分验证了这种战略管理规划的思维方法与模式。
关键词: 多元化品牌战略领导Vanke Development Strategy AnalysisGuohongzhong(College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China)Abstract:Wanke Wanke of the original stress, the first is a simple and transparent to the second and third norms, this is a summary of Vanke. Vanke strategic management based on his own characteristics and the external industry environment, in-depth analysis, to correctly understand and accurately grasp the foundation, emphasized the organic combination of robust and professional institutions for sustainable development at the same time without losing the sound and professional above a timely manner by leaps and bounds, large-scale expansion, Vanke 23 years prior to the development of fully demonstrating such a strategic management planning methods and models of thinking.Key words:Diversity；Brand；Strategy；Lead引言：1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。
标杆企业华润置地战略研究(经典)
25个一级利润中心
1、各利润中心自己汇报预算 2、授权内的一切经营权 3、投资建议权
15
6S+BSC下的投资模式
6S BSC 类GE模式
利润中心
利润、现金流
资金中心
增加协同性
使用者付费 经济增加值 EVA 纵向产业链、 横向关联性、 业务整合
通过集团巨大 的资产负债表 做大地产业务
决定资 金支付
土地、资 产、资源
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管 理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考 核体系。 建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入 点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确 立以战略为中心的管理系统。
华润集团的6S
引入BSC后对6S的完善
华润置地组织结构及项目决策程序
14
华润集团投资决策管控模式
华润集团财务和管理合并项目
升级版
战略控制中心 资源配置中心 业务决策中心
6S
出发点：利润中心 切入点：全面预算 关注点：管理信息 落脚点：评价考核
平衡计分卡 BSC
财务控制型的 投资管控模式
作 用
文化协同 资本协同 市场协同 人才协同 108个利润点
更名 “华 润” （北 京）置 地 任志强、 华润分 家
北京优势 丧失 异地扩张 开发万象 城(04年 12月开业) 业绩低迷
持续六次 注入资产 增发93亿 元
装修、家私、 同济设计院 垂直一体化 协同
并购模式阶段，北京市场为主
调整期
a业绩上升期 b发展模式成型 c产品形态成型