重塑管理体制 转换经营机制

重塑管理体制 转换经营机制——徽商银行推进阶段性改革的探索和实践 作者： 徽商银行董事长 王晓昕 徽商银行是经中国银监会批准的全国首家由城市商业银行联合重组成立的区域性股份制商业银行，由合肥市商业银行更名，吸收合并省内芜湖、马鞍山、安庆、淮北、蚌埠市商业银行，六安、淮南、铜陵市城市信用社，阜阳科技、银河、鑫鹰、金达城市信用社后，于2005年12月28日挂牌成立，2006年1月1日正式对外营业。

徽商银行的成立，掀开了全国城市商业银行改革的新篇章。徽商银行成立以来，在按照现代商业银行要求，分阶段开展体制改革、机制转换、流程再造，健全新型经营管理体系，逐步打造成全国股份制商业银行方面，进行了积极的探索和实践，为国内城市商业银行联合重组提供了值得借鉴的经验和做法。

一、以公司治理指引为导向，建立科学的公司治理结构。 完善决策和监督机制。建立健全董事会和监事会及其下设专门委员会，分别制定了议事规则。建立独立董事制度和外部监事制度，促进本行依法决策、科学决策。

建立内部授权管理制度。成立之初，董事会制定了授权管理制度，按照本行章程的规定明确了行长经营管理权限。行长在董事会授权范围内，按照有限授权、区别授权、及时调整的原则，对分管行长和各分行、总行部分职能部门主要负责人进行内部转授权。初步建立起覆盖总分支三级和所有业务经营管理活动、分级授权与条线管理相结合的授权管理体系。

构建行经营层综合管理架构。今年，重新成立了资产负债管理委员会、风险及内控管理委员会、业务发展委员会，进一步明确了三大委员会及其下属11个专业委员会职责，增强指导全行经营管理工作的科学性、规范性和有效性。

二、以整合创新为主题，重塑新型的经营管理体制。 重点围绕巩固、改进和创新“一级法人、二级管理、三级营销”的管理体制，着重从组织架构、业务管理流程和制度设计等方面进行了“五大整合”：一是全面实现全行数据集中和账务合并，把全行分散、各自独立的网络逐步整合成统一的网络。二是按照“四个统一”要求,即统一客户信用评级，统一操作流程，统一信贷授权，统一授信管理，建立“分级管理、差别授权、动态调整”的信贷管理模式，形成全行统一规范的信贷授权授信体系。三是顺利完成了存放同业账户的清理工作，实现了全行资金集中统一管理。四是统一和规范了全行财务授权、集中采购、财务、营业费用等管理，建立全行统一的财务核算和管理体系。五是逐步实现全行资金清算业务、放款业务等集中化、专业化的运作管理。

在体制创新上，加快建立并逐步完善了一级法人、市场营销、信贷审批、风险管理、资金管理、财务管理、内部审计等“七大体制”，并进行了多方位的综合配套改革，为全面提升全行经营管理水平奠定了基础。

三、以“流程银行”为方向，搭建适应现代银行要求的组织架构。 首先，以公司业务改革为突破口，全面构建新型市场营销体系。一是确立垂直化管理模式。按照“公司业务经营重心上移,零售业务经营平台下移,小企业银行业务流程化,国际业务全行做”的要求对传统的业务线和产品线进行改革，基本形成公司业务、中小企业、资金经营、国际业务、零售业务、电子银行六个集中经营单元。二是稳步推行客户经理制，建立市场人员的“六能”机制，全面启动了客户经理制。三是加快专业化营销队伍组建，开展了产品经理、信贷经理、风险经理、审批经理岗位资格考试，初步建立专业化营销“四支队伍”。四是积极组织实施市场营销规划。按照“五个围绕”的要求，即围绕市场做规划，围绕规划做客户，围绕客户做方案，围绕方案配资源，围绕营销抓考评，增强规划的精准和实战性。

其次，积极推进总行和分行部室由职能型逐步向事业部制过渡。在总分支管理架构上，将原先的大分行、小总行逐步向总行作为全功能经营管理中心过渡。在各业务管理线内部建立起层级清晰的授权机制和报告关系，强化总行对分行和支行的服务管理和支撑保障功能，将支行的后台业务逐步向总、分行进行集中处理。

第三，按照流程银行要求，进一步规范前中后台业务流程设计。按照“前台劳动简洁高效、业务处理专业集中、内控管理科学全面”的要求，完善前台销售体系，改革中台风险和授信管理体系，探索后台运营集中管理模式，初步实现支行信贷调查、信贷档案管理、贷款发放、银企对账、现金调缴配送、重要空白凭证配送、事后监督包接送由分行集中处理，提升管理效能。

目前，我行前中后台职责和管理关系逐步理顺，初步形成纵向以业务单元管理为主、横向以分行管理为辅的组织管理架构和管理模式，促进了业务管理和行政管理专业化。

四、以全面风险管理为目标，建设全面风险管理体系。 积极推进风险全面统一管理。横向上，按照“风险管理关口前移、前中后台全面覆盖”的总体要求，将风险管理关口由后台前移到中台和前台，努力构建覆盖全行的全面风险管理体系。纵向上，将信用风险、市场风险、操作风险和合规风险按业务条线进行控制和管理。

完善信贷审批体制改革。制定统一的销售标准和审批条件，按照业务线建立公司、小企业、零售三条授信审批线，实行不同的审批模式，合理缩短审批路径，提高贷款审批效率。

加快客户评级体系建设。 正式启动了全面风险管理体系建设。 五、以科技应用为支撑，全面提升科技开发与应用水平。 完成了核心业务系统的建设工作。在较短时间内完成了核心业务系统的开发工作，为全行日常业务经营和管理提供了必要条件。同时完成十多项业务系统以及大量代理业务系统建设，全行的营运平台日趋完善。

稳步推进管理信息系统建设。先后引进或开发客户经理绩效考核系统、办公平台、资金转移定价系统、资金管理系统、财务管理与人力资源管理系统等，初步建立了全行信息管理平台。目前，我行正在继续推进客户关系管理、管理会计、风险管理、绩效考核等方面系统建设，促进风险控制能力和经营管理水平的全面提升。

六、以经营业绩为中心，建立科学的绩效考评体系。 按照两条考核主线的模式进行了总体设计，统筹安排，建立并不断完善科学的绩效考评体系。

一是引入经济资本管理理念，建立“两率一约束”（即利润工资率、利润费用率和强化资本约束）为核心的考核模式，对分行建立以经济利润为中心，以分行目标责任制为主体的新型考核体系，促进了全行经营管理理念和经营模式的转变。

二是采用“平衡计分法”原理设计了总行部门的绩效考核指标，建立并完善个人绩效管理体系，为科学评价员工业绩和薪酬考核提供了可量化的依据。

七、以市场化为原则，完善人力资源管理模式。 建立市场化的用人机制。干部选拔全面引入竞争机制，干部任职管理实行聘任制、试用期制。加强干部交流轮岗，引进国内外金融同业优秀管理人才充实管理团队。按照“柜面人员一个不能少，管理人员一个不能多，市场人员适度放开”的原则，加快推进全员聘用制度改革，逐步实现员工能进能出，管理人员能上能下，实现薪酬与岗位、能力、绩效挂钩的市场化用人机制。

建立合理的薪酬分配制度。聘请国际知名的中介公司，在定岗、定编、定责的基础上设计全行干部员工薪酬，以岗位工资为基本导向，实行单位和部门业绩相联系，构建合理的薪酬档次落差，做到 “以能定岗，以岗定薪，以绩计酬”，初步构建起以绩效挂钩为核心的薪酬分配机制。

八、以强化管理为基础，不断加强内控机制建设。 全面加强内控为核心的制度体系建设。成立以来，坚持制度先行、内控优先的原则，先后制定并下发各类管理制度500多项,已初步建立起具有自身特色的制度体系，为全行各项工作正常化、规范化提供了有力的制度保证。 建立内部控制监督评价机制。合理划分审计、合规部门和业务管理部门内控工作职责，对各级机构和各业务条线进行持续的内部审计和检查，使全行的内部控制建设有规划、有政策、有执行、有监督、有评价、有整改。全面实施新会计准则，真实反映全行经营业绩。聘请外部审计机构，加强对经营活动的外部监督。

积极推进合规管理文化建设。总、分行成立了专门合规管理部门，对全行经营管理活动加强合规性检查和管理。在全行范围内组织开展了合规教育活动，对各级机构、各个条线、各位员工进行全面的合规风险教育，增强了全体员工内控管理观念和风险防范意识。

九、以立足地方经济为己任，构建和谐的银政合作关系。 发挥原先城市商业银行与地方政府联系紧密的特点和优势，大力提高银政多层次合作水平，围绕地方经济金融服务的薄弱环节，充分发挥我行的传统经营优势，找准切入点，与地方政府有效联动，初步形成支持市政基础设施建设、票据业务、代收代付业务、小企业贷款、个人消费贷款“五大业务特色”。

经过两年多来的改革，徽商银行积极探索具有自身特色的发展之路，顺利度过整合磨合阶段，即将完成重塑再造阶段目标迈入全面提升阶段。在发展和改革任务非常繁重而艰巨的情况下，各项业务保持强劲的发展势头，存款和贷款余额以年均40%以上的速度增长，资产总额和经营利润翻了一番，业务发展连续跨越新的台阶。截至2008年6月末，全行资产总额达到1224.77亿元，比成立初增加738.26亿元；各项存款余额924.56亿元，比成立初增加490.87亿元；各项贷款余额633.61亿元，比成立初增加328.74亿元；不良贷款率1.35%，比成立初降低4.68个百分点。2008年上半年实现经营利润达到12.84亿元，实现净利润8.85亿元，同比增长94.1%。全行各项监管指标持续明显改善，主要指标基本符合银行监管指标要求，基本达到国内上市银行的先进水平。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。徽商银行将始终坚持以科学发展观为指导，按照现代商业银行的要求，进一步完善公司治理，深化体制改革，转换经营机制，推进流程再造，全面提升经营管理水平，争取早日实现打造具有国内同业先进水平的全国性商业银行、上市银行的目标。