经营计划管理工作制度模板
年度经营计划管理制度模版（3篇）
年度经营计划管理制度模版一、目的与范围本制度的目的是规范和统一企业年度经营计划的制定、管理和执行过程，确保企业能够合理规划、有效实施和监控经营计划的执行情况。
适用于企业全体员工，包括高管、部门经理和员工。
二、定义1. 年度经营计划：指企业在每个财年内制定的战略目标、具体任务和相应措施，用于引导和指导企业全年的经营活动。
2. 管理层：指企业的高管团队，负责制定和监督年度经营计划的制定和执行。
3. 部门经理：指企业各个部门的负责人，负责将年度经营计划分解为各个部门的具体任务，并组织实施和监控。
4. 员工：指企业的全体员工，负责按照年度经营计划的要求，完成各自的工作任务。
三、年度经营计划的制定1. 管理层负责从企业的战略目标和市场环境出发，制定年度经营计划的总体方向和目标。
2. 管理层根据企业的战略目标，将年度经营计划分解为各个部门的具体任务和指标。
3. 部门经理根据年度经营计划的要求，制定部门的具体计划和实施方案，并确保与其他部门的计划协调一致。
4. 部门经理将部门的计划下达给员工，并确保员工理解和接受计划内容。
四、年度经营计划的管理1. 管理层负责监督各个部门的计划制定和执行情况，及时发现问题并采取措施进行调整和纠正。
2. 部门经理负责监控部门计划的实施情况，及时上报计划执行进展和问题，以便管理层进行调整和决策。
3. 员工负责按照年度经营计划的要求，完成自己的工作任务，并及时上报工作进展和问题。
五、年度经营计划的执行1. 管理层负责确保年度经营计划的有效执行，并采取必要措施保障计划的顺利进行。
2. 部门经理负责组织和协调部门内部的工作，保证部门计划的落实和执行。
3. 员工负责按照部门计划和个人任务要求，主动配合，并完成自己的工作任务。
六、年度经营计划的评估与调整1. 管理层负责定期对年度经营计划的执行情况进行评估，评估结果用于调整和完善计划内容。
2. 部门经理负责对部门计划的执行情况进行评估，并及时反馈问题和建议。
企业经营方针目标管理制度范本
企业经营方针目标管理制度范本第一章总法则第一条根据《公司法》和其他有关法律、法规的规定，为了规范企业经营的行为，制定本制度。
第二条本制度适用于所有本企业的经营活动。
第三条本企业的经营方针目标管理是指企业明确自己的经营方针和目标，并通过科学管理手段，全员参与，全程落实，确保企业能够实现既定的经营目标。
第四条企业的经营方针是企业根据自身的经营特点和市场环境确定的长远经营方向，是全体员工共同遵循的准则。
第五条企业的经营目标是企业为了实现经营方针而设定的具体目标，是衡量企业经营状况和评价企业经营绩效的重要指标。
第六条本制度的执行单位为企业的经营管理部门，具体负责绩效目标的设定、管理和评估工作。
第二章经营方针第七条本企业的经营方针是坚持以市场为导向，以科技创新为动力，以质量为生命，以效益为目标。
第八条本企业以市场为导向，紧密结合市场需求，不断提升产品和服务的质量和竞争力，满足客户的需求。
第九条本企业注重科技创新，加大投入，提升科技水平，不断研发新产品，推动技术进步。
第十条本企业将质量放在首位，坚持严谨的质量管理体系，不断提高产品质量，提供优质的产品和服务。
第十一条本企业以效益为目标，全员参与，全程落实，优化资源配置，提高经济效益和社会效益。
第十二条经营方针的修订需要经过企业高层决策，确保经营方针的及时性和准确性。
第三章经营目标第十三条企业的经营目标是衡量企业经营状况和评价企业经营绩效的重要指标，包括经济目标、质量目标、生产目标、市场目标、环境目标和社会目标。
第十四条经济目标是企业实现经济效益的具体目标，包括销售收入、利润、资产收益率等指标。
第十五条质量目标是企业提供产品和服务的质量水平的具体目标，包括产品合格率、客户满意度等指标。
第十六条生产目标是企业生产能力和生产效率的具体目标，包括产能、生产周期等指标。
第十七条市场目标是企业在市场竞争中的占有率和地位的具体目标，包括市场份额、市场竞争力等指标。
第十八条环境目标是企业在经营过程中对环境负责和保护环境的具体目标，包括节能减排、资源利用率等指标。
生产经营计划管理制度
生产经营计划管理制度1. 引言生产经营计划是企业实现经营目标和战略的关键环节，对于企业的正常运营和持续发展至关重要。
为了规范和优化企业内部的生产经营计划管理工作，确保计划的准确性和时效性，制定本管理制度。
2. 目的和范围2.1 目的：本制度旨在明确和规范企业内部生产经营计划的编制、审核、执行和监控流程，确保计划的合理性和有效性，提高企业的生产经营效率和竞争力。
2.2 范围：本制度适用于企业内部所有部门和员工，在编制、执行和监控生产经营计划的过程中必须遵守本制度规定。
3. 定义和缩写3.1 生产经营计划：指企业在一定时期内，根据市场需求和企业资源情况，制定的生产经营目标和安排。
3.2 编制：指生产经营计划的制定和安排工作。
3.3 审核：指对编制的生产经营计划进行审查和评估，确保计划的合理性和可行性。
3.4 执行：指按照生产经营计划的要求，组织和实施相关的生产和经营活动。
3.5 监控：指对生产经营计划的执行情况进行实时的跟踪和监测，及时发现和解决问题。
3.6 责任人：指在生产经营计划管理过程中，负责制定、审核、执行和监控各环节的人员。
4. 生产经营计划编制4.1 定期编制：企业应当根据市场需求和企业资源情况，制定定期生产经营计划。
常见的定期计划包括年度计划、季度计划和月度计划。
4.2 临时编制：在特殊情况下，企业也需要制定临时生产经营计划以应对突发事件或市场变化。
4.3 编制要求：生产经营计划的编制应当考虑以下因素：•市场需求：根据市场需求情况，制定合理的生产和销售计划，确保供需平衡。
•企业资源：充分考虑企业内部的人力、物力、财力等资源，合理安排生产和经营活动。
•盈利目标：确保生产经营计划能够实现企业的盈利目标。
4.4 编制流程：生产经营计划的编制流程一般包括以下步骤：1.确定编制周期和计划类型。
2.收集市场需求和企业资源信息。
3.编制初步生产经营计划草案。
4.进行内部协商和审核，调整计划草案。
5.最终确定生产经营计划。
经营计划管理制度
经营计划管理制度篇一：经营计划管理办法1. 目的规范和明确公司计划的制订、平衡、执行和总结的管理进程，明确经营计划管理进程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果。
2. 适用范围适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。
3. 相关文件《公司业绩合同管理办法》《公司考核管理办法》《公司预算管理办法》公司相关管理制度4. 执行原则公司成立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，依照计划编制、执行和监督、考核的循环来实施管理。
5. 职责董事会负责审定公司久远发展战略。
负责提出和审定年度经营计划指标，并和中高层管理者签定业绩合同。
负责审查经营层的月度工作计划、工作总结。
负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作。
负责对经营层进行考核。
总领导对年度经营计划指标提出调整建议。
负责组织三总师编制年度经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。
对计划执行进程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。
负责对董事会汇报计划完成情况。
三总师具体负责编制年度经营计划和月度工作计划。
部门领导提供计划编制的基础数据。
对计划提出调整建议。
负责执行部门的工作计划。
负责提供部门的工作总结。
6管理内容计划的分类计划分为集团层面久远发展的中久远发展计划、公司年度层面的经营计划，部门层面的工作计划，员工层次的作业计划。
中久远发展计划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它指导制订公司的各年的经营计划指标和经营计划。
经营计划是公司按照年度经营计划指标，对实施进程中的各项活动进行计划和安排。
它是公司年度经营计划指标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各级管理者的依据。
工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般表现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。
生产经营计划管理制度范文
生产经营计划管理制度范文第一章总则第一条目的和依据为了规范企业的生产经营计划管理工作，提高企业的经营效益和生产效率，依据相关法律法规和企业内部管理制度，订立本《生产经营计划管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二条适用范围本制度适用于全公司范围内各部门的生产经营计划编制、执行和考核工作。
第三条重要职责和任务企业法务部门负责订立和修订本制度，各部门负责依照本制度规定的流程和要求，认真执行生产经营计划管理工作。
第二章生产经营计划编制管理第四条年度计划编制1.每年底，各部门依照公司战略目标和市场需求，订立下一年度的生产经营计划。
2.年度计划应包括销售计划、生产计划、采购计划、人力资源计划等各方面的内容。
3.年度计划编制应充分考虑资源管束、市场风险和科技进步等因素，并经过多方协商确定。
第五条季度计划编制1.每个季度初，各部门依据年度计划，订立当季度的生产经营计划。
2.季度计划应细化年度计划，明确各项指标、责任人和完成时限。
第六条月度计划编制1.月度计划依据季度计划，由各部门每月初编制。
2.月度计划应认真列出每个月的生产和营销任务，并指定实在责任人。
第七条生产经营计划的执行1.各部门在计划执行过程中，应依照计划要求，实施掌控措施，确保计划的完成。
2.如碰到计划调整或变更的情况，应适时报告上级部门并重新订立计划。
第八条生产经营计划的考核1.依照季度和年度计划的完成情况，对各部门进行绩效考核。
2.考核指标重要包括计划完成率、销售额、利润等，实在考核标准由企业法务部门依据实际情况订立。
3.考核结果作为绩效评价与激励的依据，对考核不达标的部门或个人，进行相应的奖惩措施。
第三章监督与掌控第九条监督与检查1.企业法务部门负责对各部门的计划执行情况进行监督与检查。
2.监督与检查内容包括计划的适时性、完整性、合理性和可行性等方面。
3.监督与检查结果应通过报告、会议等形式适时向上级部门汇报。
第十条计划风险管理1.各部门在编制计划时，应充分考虑市场风险、供应链风险等因素，并订立相应的风险管理方案。
经营工作计划及安排(模板16篇)
经营工作计划及安排(模板16篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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经营计划管理制度
经营计划管理制度第一章总则为加强公司经营计划管理，提高经营计划执行效率，制定本制度。
第二章经营计划的制定1.公司每年制定一年的经营计划，分别制定年度总体经营计划、各部门年度经营计划和个人年度经营计划。
2.年度总体经营计划由公司总经理负责制定，各部门年度经营计划由各部门负责人负责制定，个人年度经营计划由各员工自主制定。
3.经营计划的制定应考虑公司的发展战略、市场需求、资源配置等因素，并应有明确的目标和计划。
4.经营计划应及时调整，以适应市场变化和公司发展需要。
第三章经营计划的执行1.经营计划的执行由各部门负责人和员工共同负责，各部门负责人应对本部门经营计划的执行负责。
2.经营计划的执行应按照计划的时间、任务、目标等要求进行，确保计划的顺利完成。
3.对于经营计划中未完成的任务，应及时进行分析原因，并制定相应的调整措施，确保计划的完成。
4.经营计划执行过程中，如遇到重大问题或困难，应及时向上级汇报，寻求解决办法。
第四章经营计划的监督与考核1.公司总经理应对公司年度总体经营计划的执行进行监督和考核，各部门负责人应对本部门年度经营计划的执行进行监督和考核。
2.监督和考核应以经营计划的完成情况为主要依据，同时考虑执行的质量和效率等因素。
3.监督和考核结果应及时反馈给被考核对象，对于存在问题的部门或个人应及时进行整改和提升。
4.对于未完成经营计划或存在重大问题的部门或个人，应进行问责并给予相应的惩罚措施。
第五章附则1.本制度自发布之日起实施。
2.本制度的解释权归公司总经理办公室所有。
3.本制度的修订应经公司总经理办公室审批并报公司领导班子会议审议通过。
年度经营计划管理制度范文(四篇)
年度经营计划管理制度范文标题：年度经营计划管理制度1. 目的本制度旨在规范和指导公司年度经营计划的制定、执行和管理，以确保公司的经营目标实现，提高经营效益和业绩。
2. 适用范围本制度适用于公司所有部门和员工，包括总经理、部门经理、员工等。
3. 定义3.1 年度经营计划：指公司根据市场需求、竞争环境和自身资源等因素，制定的一年内的经营目标和计划。
3.2 年度经营计划制定流程：指年度经营计划从制定、审批、执行到评估的全过程。
3.3 年度经营计划管理：指对年度经营计划的执行情况进行跟踪、监督和评估，及时调整计划并采取措施以保证计划的实现。
4. 年度经营计划制定流程4.1 目标设定：总经理根据公司战略、市场情况和内外部环境等因素，确定年度经营目标。
4.2 部门拆解：总经理根据年度经营目标，将目标分解为各部门的具体任务和指标。
4.3 计划制定：各部门经理根据拆解的任务和指标，制定年度经营计划并提交给总经理。
4.4 审批批准：总经理对各部门经理提交的计划进行审批，并根据情况提出修改意见。
4.5 发布执行：总经理将批准的年度经营计划下发给各部门，部门经理负责组织部门员工执行计划。
4.6 监督评估：各部门经理及时跟踪和评估年度经营计划的执行情况，并定期向总经理报告进展和问题。
5. 年度经营计划管理5.1 监督执行：总经理负责监督年度经营计划的执行情况，及时发现和解决问题。
5.2 问题分析：部门经理对所属部门执行年度经营计划过程中的问题进行分析和研究，并提出解决方案。
5.3 调整计划：如果出现重大变化或无法完成的情况，总经理可以对年度经营计划进行调整和修改，但应提前向相关部门沟通和协调。
5.4 风险管理：总经理和部门经理应及时评估经营计划的风险，并采取相应的措施进行风险管理和控制。
5.5 评估结果：年度结束时，总经理应对年度经营计划的执行情况进行综合评估，根据结果进行总结和反思，并提出下一年度的计划。
6. 执行和考核6.1 部门经理应组织员工按照年度经营计划开展工作，并对执行情况进行监督和考核。
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经营计划管理工作
制度模板
经营计划管理工作制度
总则
第一条计划管理工作的任务：
（一）在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并经过近期计划组织实施。
（二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
（三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改进企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
第三条企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。
厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。
第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。
各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。
第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不缺口，不"打理伏"。
第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员,
采取切实有效的措施，保证计划的实现。
第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。
长远规划
第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，经过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：（一）企业产品的发展方向；
（二）企业生产的发展规模；
（三）企业技术发展水平，技术改造方向；
（四）企业技术经济指标将要达到的水平；
（五）企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；
（六）职工教育培训及文化设施建设；
（七）职工生活福利设施的改造和提高；
（八）能源及原材料的节约。
第二条编制企业长远规划的主要依据：
（一）经济发展的需要；
（二）市场需要；
（三）企业的生产技术条件；
（四）国内外科学技术最新成就和发展趋势；
（五）技术改进、引进和改进管理、提高职工技术水平以后所
能提供的潜力。
第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。
计
划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。
各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。
长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。
年度综合计划
第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲
领,又是安排季度、月计划的重要依据。
因此，企业各个生产环节
和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
第二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按”管什么业务，就编什么计划"的原则根据规定的计划表式负责编制各专业计划（见附表121）,计划管理科负责拟定编制计
的总进度,组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。
第三条年度综合计划编制的主要依据：
（一）上级主管部门下达的指令及指导性计划；
（二）厂长提出的年度方针目标；
（三）产品订货合同和市场预测资料；
（四）长远发展规划；
（五）前期预计完成数字及本企业历史统计资料；
（六）经审定过的各种技术经济定额。
第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供，任何单位都不得拒绝。
第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。
报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。
指标管理
第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是经过一定的计划指标来表示的。
计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。
第二条计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达
到的水平，并经过努力才能实现的。
第三条计划指标实行分级归口管理。
厂级指标（总指标）由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。
车间级指标（分指标）以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。
班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。
第四条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。
分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。
第五条厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。
第六条必须在当年11月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。
计划指标的调整
第一条为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。
如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，
在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。
（一）厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口
科室签署意见后，经计划管理科审核报厂领导审批，属总公司下达的计划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。
（二）调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。
（三）调整某一项计划指标，如需同时相应调整其它有关计划指标时,应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
（四）调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前一律按原计划考核。
计划的检查和考核
第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
第二条检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表, 业务报表等资料。
检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合。
考核的计
划数, 一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。