供应链总监胜任力模型
供应链管理结构模型
供应链管理结构模型供应链管理是一种跨部门或跨企业的协同工作，旨在确保物流和物料的流动，以满足客户需求并实现企业利润最大化。
为了实现这一目标，供应链管理必须建立在一个坚实的管理结构模型之上。
本文将介绍供应链管理的结构模型，以及如何利用该模型促进企业的成功。
供应链管理可以分为五个阶段：计划、采购、生产、配送和回收。
在每个阶段，都有不同的管理职能，包括计划、采购、生产、物流和质量控制。
为了确保供应链的顺畅运作，这些职能必须相互协作，并与其他部门（如销售和市场营销）进行协调。
为了实现这种协调，供应链管理必须建立在一个合理的结构模型之上。
这个模型通常包括四个层次：战略层、计划层、执行层和监控层。
战略层：这个层次涉及到企业的整体战略和目标。
在这个层次，供应链管理的目标是确定如何最大化企业利润，同时满足客户需求。
在这个层次上，管理人员需要考虑的因素包括供应链的整体设计、供应商关系、产品开发、生产计划和配送计划等。
计划层：这个层次涉及到供应链管理的具体计划和策略。
在这个层次上，管理人员需要考虑的因素包括库存管理、订单管理、生产计划和质量控制等。
这个层次的目标是确保供应链的可靠性和准确性。
执行层：这个层次涉及到供应链管理的具体操作。
在这个层次上，管理人员需要确保供应链的各个环节得到正确执行。
这包括采购、生产、配送和回收等方面。
监控层：这个层次涉及到对供应链的实时监控和优化。
在这个层次上，管理人员需要使用各种工具和技术来监控供应链的各个环节，并对其进行改进。
这个层次的目标是确保供应链的连续性和可持续性。
总之，供应链管理的结构模型是一个非常重要的工具，可以帮助企业实现物流和物料的流动，满足客户需求并实现企业利润最大化。
通过建立一个合理的结构模型，企业可以更好地管理供应链，改善业务流程，提高效率和生产力，并获得更多的竞争优势。
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
采购合同主管胜任素质模型与任职资格
本书依据采购合同主管的工作职责和该岗位对其素质的要求，参照其他优秀主管的胜任行为特征，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了采购合同主管胜任素质模型，具体内容如图11-14所示。
图11-14采购合同主管胜任素质模型
采购合同主管的任职资格条件如表11-14所示。
表11-14采购合同主管任职资格条件
合同风险控制管理
负责适时பைடு நூலகம்避采购合同可能存在的管理风险，并提出风险控制方案
无法预测合同执行过程中的风险，不能及时采取规避措施，扣分
部门协作管理
协助与配合企业内部相关部门的工作
主要通过接受调查的合作部门的满意度评分的算术平均值来考核
关键行为与结果要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
合同管理制度制定
负责制定采购合同管理制度规范，并指导相关人员执行合同管理制度
合同管理制度制定不及时、不合理、不可行，针对性差，难以操作和执行，扣分
合同重大疏漏管理
负责对采购合同重大疏漏进行控制和处理，并提出解决方案
合同重大疏漏出错情况每发生1次，造成一般性损失的，扣分，造成重大损失的，此项得分为0
采购人员胜任力模型研究报告
采购人员胜任力模型研究报告一、引言采购人员在企业中扮演着重要的角色，对于采购部门的运营和企业的发展起着关键性的作用。
因此，研究采购人员的胜任力模型对于提高采购人员的工作效能、增强其竞争力至关重要。
本报告将探讨采购人员胜任力的概念和重要性，并提出一个有效的胜任力模型。
二、采购人员胜任力的定义采购人员胜任力是指采购人员在履行采购职责时所必备的知识、技能和行为的综合体。
它体现了采购人员在各个方面的能力，包括但不限于市场调研、供应商管理、合同谈判和风险控制等。
三、采购人员胜任力模型的构建1. 知识与技能层面在知识与技能层面，采购人员需要具备相关的专业知识和技能，包括市场调研、供应链管理、成本分析等方面的知识。
此外，他们还需要掌握一些必要的技能，如谈判技巧、数据分析能力等。
2. 沟通与协调层面采购人员需要与供应商、内部部门以及其他利益相关方进行有效的沟通与协调。
他们应具备良好的沟通技巧、团队合作能力和解决问题的能力，以确保采购流程的顺利进行。
3. 决策与判断层面在决策与判断层面，采购人员需要具备分析问题的能力，并根据企业的需求做出正确的决策。
他们需要在复杂多变的市场环境中进行合理的判断，以便选取最佳的供应商和谈判最优惠的价格条款。
4. 专业精神层面采购人员需要具备敬业精神和责任感，始终以企业利益为导向，并且保持专业的态度和职业操守。
他们应积极学习和不断提升自己的专业素养，以满足企业不断变化的需求。
四、实践案例分析以某公司的采购部门为例，该公司通过培训和招聘等方式筛选出了一批优秀的采购人员。
在实践中，这些采购人员通过灵活运用采购技巧和知识，成功完成了一系列重要的采购任务。
他们与供应商合作紧密，在谈判过程中坚守原则，最终获得了优惠的价格和协议条款。
此外，他们还积极参与市场调研和供应链管理，为企业提供了及时准确的市场信息和供应商选择建议。
五、结论采购人员胜任力模型能够帮助企业评估和提升采购人员的能力水平，从而提高采购工作的效率和质量。
供应链总监岗位职责说明（范文6篇）
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第一篇：供应链总监岗位职责供应链总监参与制定公司发展战略与年度经营计划，组织制定并实施供应链战略规划;设计并改善公司供应链系统，制定并完善切实可行的采购、仓储、配送、生产等管理工作流程，实施监控和管理，确保产品质量，并根据业务的变化不断优化;岗位描述：1、负责组织制定整个供应链策略，协调各制造资源的合理分布和调配;2、全面负责生产计划、采购、与订单履行环节的有效运作以及相关管理工作;3、负责集团公司供应商管理、采购、物料生产管理、配送、仓储工序流程的优化;4、实施供应商评审，负责原材料、成品供应的及时性和准确性;确保生产物料的采购质量，数量和及时运输的平衡性。
任职资格：1、物流及供应链管理、经济管理或相关专业全日制统招本科以上学历(含本科);2、5年以上相关行业供应链管理经验，熟悉供应链管理各环节的`相关流程，能够对生产、采购、物流等方面资源进行有效规划、整合及优化;2、熟悉供应商的评估和询价系统，谈判能力强，有丰富的品牌消费品企业供应商管理和运营经验;3、扎实的物流知识和操作实践经验，协调能力强，拥有较丰富的物流服务商的管理和实际运营经验;4、有丰富的快速消费品行业生产计划经验，熟知生产流程，以及相关的原材料及物料知识。
第二篇：供应链总监助理岗位职责1、根据部门要求，核实并确认公司内部或外部采购需求，及时跟进产品或服务的运作流向并督导跟进，同时，协调并汇报最新进展。
2、熟悉供应商准入制度，对供应商进行审核与遴选，严格审核“报价单”，按照部门要求对供应商进行价格等关键信息的.汇总及筛选，定期更新并整理供应商信息库。
3、有OEM产品开发经验，对供应链上各环节有所了解，并进行项目管理；能够独立制作往来表单，撰写商务函，做好客户关系维护，拓展上下游关系。
采购序列胜任能力模型
采购序列胜任能力模型联想集团2002年10月关于胜任能力模型一、我们为什么要发展胜任能力？2001年以来，联想开始建立员工胜任能力体系，即以行为的方式系统总结员工所需的知识、技能、态度、特质等，这些行为对员工达成高绩效和组织实现经营目标都是极为关键的，我们统称为胜任能力。
发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平，最终实现组织经营目标。
对照胜任能力模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”二、我们的胜任能力体系是什么样的？联想的胜任能力体系分为三个层次：1．全员核心胜任能力：是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个联想人都应具备的能力，已经纳入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列；2．序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的；3．序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。
一般我们将专业胜任能力分为3－4个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段相对应。
1 联想集团2联想集团备注：有的序列专业胜任能力维度划分为三个层级，部分地将第三和第四阶段进行了综合。
三、采购序列的胜任能力组合： 1．序列通用胜任能力包括： ➢ 沟通表达能力 ➢ 逻辑分析能力 ➢ 协调推进能力2． 序列专业胜任能力包括：➢ 供应商的开发与管理 ➢ 采购谈判与执行 ➢ 商情收集、分析和利用● 能够快速获得本岗位工作所需的知识和技能● 具有基本的技术和胜任力● 积极学习相关的专业经验和知识● 具有独立完成工作所需的知识和技能 ● 能够为他人提供专业支持● 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识● 具有深度与广度相结合的专业知识和技能● 具有创新思想和方法● 作为资源为他人提供有效的指导 ● 为他人提供业务增长的机会● 可根据专业判断制订战略● 推动本领域专业水平的发展● 专业水准为同行认可通用胜任能力–采购序列联想集团专业胜任能力 1–供应商的开发与管理4 联想集团专业胜任能力 2–采购谈判与执行5 联想集团专业胜任能力 3–商情搜集、分析和利用6 联想集团。
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》核心能力模型_胜任力模型_第一章总体介绍本章主要介绍核心能力模型和胜任力模型的概念，以及其在人力资源总监工作中的应用。
第二章核心能力模型本章详细介绍人力资源总监所需要具备的核心能力，包括战略规划与执行能力、团队管理与领导能力、人力资源管理能力、跨部门协作能力等。
2·1 战略规划与执行能力本节主要介绍人力资源总监在制定战略计划和执行过程中所需具备的能力，包括对市场趋势的敏锐洞察、战略规划能力、执行能力等。
2·2 团队管理与领导能力本节主要介绍人力资源总监在团队管理和领导方面所需具备的能力，包括团队建设能力、团队管理能力、激励和激励团队成员的能力等。
2·3 人力资源管理能力力，包括招聘与选拔能力、绩效管理能力、薪酬福利管理能力等。
2·4 跨部门协作能力本节主要介绍人力资源总监在与其他部门的协作中所需具备的能力，包括建立良好的合作关系、解决协作中的冲突、有效沟通等。
第三章胜任力模型本章详细介绍人力资源总监所需具备的胜任力，包括商业洞察力、决策能力、人际关系能力、创新能力等。
3·1 商业洞察力本节主要介绍人力资源总监对商业环境的洞察力，包括市场分析能力、竞争对手分析能力、企业战略分析能力等。
3·2 决策能力本节主要介绍人力资源总监在决策方面所需具备的能力，包括快速决策能力、风险管理能力、问题解决能力等。
3·3 人际关系能力本节主要介绍人力资源总监在人际关系方面所需具备的能力，包括团队合作能力、沟通能力、协调能力等。
3·4 创新能力创新思维能力、创造性解决问题能力、推动变革的能力等。
第四章应用案例分析本章通过具体的案例分析，展示了核心能力模型和胜任力模型在人力资源总监工作中的应用，以及其对业绩提升和组织发展的影响。
第五章总结与展望本章对本文档进行总结，并展望未来核心能力模型和胜任力模型在人力资源总监工作中的进一步应用。
完整版胜任力模型及标准
目录:一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同＜员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能一一任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头；特质一一某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；自我认知一一对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；知识一一某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能一一掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）社会角色一一个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
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-可编辑修改 - 文件名称 供应链总监胜任力模型 文件编号/ 版本号 -- 编制人 -- 批准人 -- 归口部门 人力资源部 实施日期 -- 1 供应链总监胜任力矩阵
序号 胜任力类型 胜任力名称 胜任力重要性 胜任力等级要求 低 中 高 1 2 3 4 5 6 7 1 战略导向能力 √ √
2 团队建设 √ √ 3 沟通协调能力 √ √ 4 创新能力 √ √
5 专业胜任力 冲突管理能力 √ √ 6 工作计划与控制能力 √ √ 7 谈判能力 √ √ 8 数据、信息分析能力 √ √ 9 学习能力 √ √
10 抗压能力 √ √ 11 通用胜任力 执行力 √ √ 12 成就动机 √ √ 13 正直感 √ √ 2 相关术语、含义 2.1 行为指标： 即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为： 即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。 2.3 负向行为： 负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3 专业能力 3.1 战略导向能力
胜任力 战略导向能力 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者 定义 能力提升建议 比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。 1、本人熟记行为标准。 2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。 3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。 4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。 行为指标 正向行为 负向行为 -可编辑修改 -
能够站在比本人岗位更高层面思考问题 紧密联系公司价值所在、关键成功因素，深刻了解本岗位工作的发展动向 紧密联系公司发展战略，拟定本岗 位 的 提 升 计划，并坚持不懈付诸实施 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的助推作用 能够站在公司发展战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完成质量、工作价值所在。
1、根据公司发展动向，思考并深刻了解本人发展动向。 2、时刻紧跟公司发展对本职位的要求。 能够主动、 积极地根据公司发展战略对本岗位的短、中、长期要求，拟定本岗位的提升计划，同时，在不需要监督的情况下，坚持付诸实施。 1、清晰了解本岗位应该了解的行业动态， 能够依据个人掌握的信息对公司发展战略提出建设性的意见和建 议。 2、当发现公司发展战略遭受公司内 外因素影响时， 能够积极提出， 同时， 在有可能的情况下，予以坚决制止。 工作只从部门的角度出发， 不能够站在公司发展战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完 成质量、工作价值所在。 1、对公司发展动向不太了解，或者，对公司中长期发展战略对本岗位的具体要求不太了解。 2、知道公司发展动向，却不愿提升自己以便跟随，只求得过且过。 3、不愿思考本人发展方向，或者，对本人发展方向存在迷茫。 4、对本人出现何种问题会影响公司发展战略、公司关键成功因素不太清楚。 1、不能主动、积极地站在公司发展战略的角度拟定个人提升计划。 2、虽能根据公司发展战略，拟定个人提升、发 展计划， 但不能有效付诸实施， 或者， 需要监督才能付诸实施。 1、不能有效了解本岗位应该了解的外部动态信息。 2、对公司发展战略不能提出建设性的意见和建议。 3、按照常理可以发现公司发展战略遭受公司内外因素影响，却没有发现。 4、发现公司发展战略遭受公司内外因素影响后， 不能够积极提出， 在有可能制止的情况下， 没有予以制止。 3.2 团队建设能力
胜任力 团队建设能力 善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队中个体绩效均较高，团 定义 能力提升建议 队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团队成员进取心、忠诚度及责任心均较强， 且团队中每个成员对团队及公司均高度认可、团队中几乎不存在负能量。 1、购买《团队建设》、《团队激励》、《团队管理》、《企业文化建设》等方面的书籍、 课程。 2、定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。 3、参加公司有关团队建设方面的培训。 行为指标 正向行为 负向行为 1、下属具有明确的责权利。 1、下属职权力不明确，或团队及团队成员工作 2、本人管辖团队及团队成员均具有 清晰的工作目标。 目标不清晰。 2、不能清晰知晓下属的日常工作及工作进度， 3、能够清晰知晓下属的日常工作及 或者， 不能根据下属的工作成果， 积极提供反馈
善于指导、掌控 工作进度，同时，根据下属的工作成 果，积极提供反馈与改进建议。 与改进建议。 3、不能以理服人， 或者以权势压人， 蛮横管理。 下属，建立良好 4、以理服人，不以权势压人，不蛮 4、与下属存在隔阂，或者，存在下属无正当理 的上下级关系 横管理。 由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。 5、与下属不存在隔阂，不存在下属 无正当理由故意不服从工作安排、 有 5、不能起到带头作用、不能以身作则。 6、不主动与下属分享自己的工作经验。 意唱反调等情形。 6、起到带头作用，以身作则。 7、主动与下属分享自己的工作经验。 -可编辑修改 -
善于有针对性地培养下属，下属能力不断提升 团队成员及与其他团队能够亲密协作、团队意识强、沟通畅通 团队成员对企业及团队高度认同 1、关注下属的潜质和可塑性，注重分类培养。 2、下属有提升的愿望，且下属的能 力能够得到不断提升， 能够满足公司发展的对本岗位能力提升的要求。 1、团队成员互相帮助、通力合作， 共同实现团队存在的价值。 2、团队决策民主。 3、团队与其他团队能够紧密合作。 4、团队沟通畅通，遇到沟通受阻时， 也能够及时化解。 团队人员高度认同企业及团队的管理理念、管理方式等。 1、很少或者几乎没有培养下属。 2、虽然有培养下属的行为，但没有关注下属的潜质和可塑性，没有注重分类培养。 3、愿意培养下属，但下属没有提升的意愿，且不能有效改善的。 4、下属有提升的愿望，但提升速度较慢，不能满足公司发展对本岗位能力提升的要求。 1、当团队中个别成员出现困难或者需要帮助时， 其他成员能够帮助却没有帮助。 2、团队决策不民主，往往是团队领导者一人独 自作出决定。 3、因本团队因素， 与其他团队不能够紧密合作。 4、团队之间沟通不畅，有话喜欢放在肚子里、背后议论。 5、当团队沟通受阻时，不能及时化解。 团队成员不认同企业及团队领导者的管理理念、管理方式。
3.3 沟通协调能力 胜任力 沟通协调能力 具有良好的语言设计能力、表达能力、争辩能力、倾听能力，在日常工作中能够妥善处理 定义 能力提升建议 好上级、同级、下级以及公司外部关联人员的等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方面的工作积极性。 1、购买《有效沟通》、《沟通艺术》、《沟通技巧》、《人际关系管理》、《组织协调》等方面的书籍、课程。 2、定期与上级领导、其他员工讨论沟通过程中遇到的难题。 3、参加公司有关沟通协调方面的培训。 行为指标 正向行为 负向行为 1、沟通时，常常只是倾听，不愿或者很少发表
愿意并且能够讲出自己的想法
具有较强的语言设计、表达能力， 懂得聆听艺术
1、沟通时，愿意并且能够讲出自己的想法。 2、能够熟练使用电话、面谈、邮件等各种沟通渠道。 3、协调人际关系时没有恐惧感。 1、能够清晰地知道沟通、协调需要达到的目的，并时刻牢记，非不可控因素外，坚持不偏离。 2、具有较强的语言设计、表达能力， 思路清晰、思维严谨，能够清楚地表达自己的意见。 3、懂得聆听艺术，沟通时，不随意 打断他人讲话， 能够通过恰当的方式 （语言、肢体、表情等）让对方觉得你在专心地听，同时，能够清晰地接收对方传递的信息。 4、能够站在对方的角度思考问题， 自己的想法。 2、需要协调人际关系时，会有恐惧心理，且个 人不能克服， 或不愿主动协调， 常常处于被动的局面。 3、常常以书面或口头表达方式中的一种沟通渠道，而不会采取另外一种。 1、有时候会忘记或无故偏离沟通、 协调的目的。 2、思路混乱，思维不严谨，有时候会出现表达不清楚，导致对方误解的情形。 3、随意打断他人讲话。 4、不懂得运用恰当的方式让对方觉得你在专心地听，或者，让对方觉得你在敷衍。 5、不能清晰地接收对方传递的信息。 6、沟通时习惯自我为中心的思维模式，很少会换位思考，从而使得沟通协调效果不佳或者受阻。 -可编辑修改 -
具有较强的察言观色的能力，能够根据实际情况及时做出调整和回应
能够在和谐的情况下说服对方
善于协调各种人际关系，使得各项 工 作 能 够 高效、畅通地开展
3.4 创新能力
使得沟通协调更加有效、顺利。 1、具有较强的察言观色能力，不会让沟通变得紧张、僵硬。 2、能够捕捉对方的反馈信息（语言、 肢体、表情），并根据对方的反馈信息及时作出调整和回应。 3、沟通协调时，具有很好的耐性， 不急于求成， 善于避免沟通协调中的摩擦发生。 1、具有较强的说服能力，通常情况 下，在观点正确的情况下，能够按照 既定的目标说服别人， 且不会让人觉得不舒服。 2、与工作中的各方关系较和谐，不会出现因为关系协调不当而导致的摩擦。 3、不会以权势和职位而将观点强加于他人。 1、遇到沟通障碍时，能够以积极心 态和不懈的努力对待冲突和矛盾， 并予以一一化解。 2、善于协调各种关系、各种资源，使 得各项工作能够高效、畅通地开展。 1、有时候会出现不能察言观色，或者使得沟通氛围变得紧致、僵硬。 2、不能捕捉对方的反馈信息，或者，不能根据 对方的反馈及时做出调整和回应。 3、耐性不好、急于求成，导致摩擦的发生。
1、在观点正确的情况下，不能按照既定的目标说服别人，或者会让人觉得不舒服。 2、有时候会出现因为关系协调不当而导致的摩擦的情形。 3、依靠权势和职位而将观点强加于他人。
1、遇到沟通障碍时，有时候不能以积极心态和 不懈的努力对待冲突和矛盾， 或者不能有效地化解。 2、有时候不能有效协调各种关系、各种资源， 而使得相关工作受阻。
胜任力 创新能力 在工作中常常能够产生新的思路，方法，措施；思维活跃、不墨守成规，具有全方位思考 定义 能力提升建议 的能力；能够通过个人研究、实践，产生新的工作效果，效益；能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法。 1、加强学习本岗位专业知识，使得本人专业知识扎实。 2、培养积极的心态，使得自己对工作和职业有较强的追求。 3、查看与本人工作有关的案例，多分析、多思考，锻炼多角度思维、严密思维等能力。 4、善于请教他人，并锻炼自己分析、处理他人意见的能力。 5、学习《从有效到卓越》、《积极的人生》、《创新能力提高》等方面的课程。 6、将本人思考、分析的经历写成案例与他人分享。 行为指标 正向行为 负向行为 1、不能有效地维持现有的工作成果，在没