投资公司业务发展战略与规划PPT课件( 26页)
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•行业政策和法规 •WTO的影响 •世界经济趋势
地区经济分析
市场分析
•经济发展趋势 –GNP –产业结构 –物价指数 –工资水平 –储蓄、可支配收入 –就业率 –当地产业政策
•工业和商业趋势 –工业园区、商业区
•行业政策和法规 •WTO的影响 •当地经济其他发展趋势
•市场整体规模状况
•上海细分市场结构 分析
10
2. 投资公司发展战略
投资公司在企业的母子公司体制中，明确职能定位和组织管理设计原则，须明确“331”原则
3
三大权利
3
三大经营管理
1
产权事务管理
• 重大决策 • 资产受益 • 人事任免
• 战略管理
—企业未来方向制定决策 —实施
• 全面预算管理 —经营预算
—财务预算 —资本支出预算
• 运行监控管理
《公司战略定位方案》
《公司组织结构调整方案》 《公司母子公司管理模式 报告》
பைடு நூலகம்
《公司业务流程优化方案》 《公司部门职责和岗位说明书》 《公司薪酬和绩效考核手册》 《公司管理制度汇编》
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2. 投资公司发展战略 对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究
宏观经济分析
•经济发展趋势 –GNP –产业结构 –增长率、通 货膨胀率 –物价指数、 零售价格指数 –工资水平 –储蓄水平、 可支配收入 –利率 –失业
•明晰企业的战略定位和 核心价值
•拟定总的战略目标规划 体系
•在行业和产业分析的基 础上，拟定未来发展的 业务组合策略
•资本运营策略建议
•人力资源战略规划
•设立管理模式，以适应 投资公司的今后发展战 略
•公司应采用的组织结构
•公司应建立的集团化管 理的母子公司管理模式
•确定投资公司的核心业务流程 •公司各部门的职责和各岗位的 职责 •公司薪酬和考核激励制度 •建立公司管理制度体系
•公开和咨讯的统计 数据分析
•正建和规划的行业 统计数据
•供需状况整体分析
•价格指数
•价格走势
趋势分析 •行业整体规模状况 •细分市场结构分析 •供需状况整体分析 •产业价格指数 •产业价格走势 •产业需求整体预测
6
2. 投资公司发展战略
形成三个层面的业务组合
第二层面 新兴业务
第三层面 候选业务
积极探索大规模产权资本运营，通过产权 重组，扩大控股集团规模
进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动
第一层面
力和利润来源
核心业务
迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层 面业务上建立核心竞争力
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2. 投资公司发展战略
财务目标示意
销售利润率
比较
投资回
报预测
调整
公司利润目标
净资产利润率
公司销售 收入目标
-
公司总成 本开支目
标
公司净资产目标
投资项目A 销售收入
9
2. 投资公司发展战略 明确公司总部的设置、定位和主要管理职能
总部定位
下级企业
下级企业
投资中心 信息中心
决策中心 战略研究中 心
下级公司
下级公司
主要管理职能
• 业务组合战略 / 参股组合投资回报 • 财务管理 / 财务审计/预算监控 • 集团战略计划 / 控制 • 参股计划 / 收购兼并项目 • 业务单元计划的协调 • 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 • 操作控制 / 预算管理 • 中央管理功能 / 系统 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 大宗采购的协调 • 信息的管理
—报损报告 —审计
—公司董事会负责公司重大经营决
策
—对于具备独立法人地位、由母公司 拥有全部产权的全资分公司，由母公 司委任董事会或经理人员，按照统一 决策实施经营管理
—对于拥有部分产权的控股或参股公 司，母公司按持股比例参加董事会工 作
—对于母公司所属二级以下子公司及 交叉持股公司，母公司董事会按照上 述诸种方式直接或间接控制或参与经 营决策
其优点是稳健、有序、控 制程度高，其约束条件是 企业必须具备一定的知识 和资源，并且需要相当长 的时间
联盟联合可以通过企业间 资源的相互依赖和经营活 动的互补，使企业的资源 和知识要在联盟中进行新 的组合和延伸，从而形成 一种能更多地获取潜在利 润的能力；同时通过联盟 企业间的相互学习，形成 新的知识和技能创造了条 件。但是联盟联合以完全 松散的企业关系和组织结 构的强弹性替代产权交易 行为，机会主义的风险很 大，这一特点制约了企业 核心能力的建立。
顾问委员会 财务总监
董事长 总裁
副总裁
决策委员会
投资总监
行政总监
审计总监
财
投
投
项
行
办
人
项
务
资
行
目
政
公
力
目
部
部
风
管
部
室
资
部
投
理
部
源
部
部
3
第二部分 投资公司发展战略
2. 投资公司发展战略 公司的主体思路及工作成果
战略定位
战略规划
管理架构和模式
管理体系建立
•分析公司内部资源及优 势，以及外部宏观环境;
预测
+
投资项目B 销售收入
预测
销售成本
+
管理费用
+
科研费用
+
财务费用
预测
现实
国内市场
示意
地区1
+
地区2
+
地区3
预计销售数量
x
预计销售单价
公司总部
+
分、子公司
分公司1
+
分公司2
+
分公司3
8
2. 投资公司发展战略
内部发展
联盟联合
合资合作
收购兼并
独立开发核心能力是企业 构建核心能力的一种基本 策略。它是指在企业战略 目标指导下，遵循一定的 模式和程序，实现企业资 源和知识的最佳配置和有 效利用，最终建立起企业 的核心能力。
合资合作企业建立在财产 投入的基础上的，存在着 严格的契约关系和治理结 构，借助于它，组织长期 以来所积累起来的知识得 以在组织间传递。
但合资合作双方在动机方 面、信任方面和日常经营 管理方面常常存在着冲突 和障碍，常常为争夺控制 权而损害了合资企业的发 展甚至导致合资企业的解 体。
收购兼并不存在与被兼并 方分享控制权的问题，因 而可以在兼并后按照企业 的战略目标和战略计划进 行知识、资源和能力的重 新组合和配置，构建起企 业的核心能力。与独立开 发核心能力的方式相比， 兼并则具有时效快和可得 性的特点。虽然要完成从 寻找具有某种资源和知识 的兼并对象到实现兼并， 进行资源重组，构建起核 心能力整个过程也需要一 定的时间，但这比通过独 立开发构建核心能力显然 要快得多
投资公司业务发展战略
二零一零年十月
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第一部分 投资公司组织架构
1. 投资公司组织架构
地区经济分析
市场分析
•经济发展趋势 –GNP –产业结构 –物价指数 –工资水平 –储蓄、可支配收入 –就业率 –当地产业政策
•工业和商业趋势 –工业园区、商业区
•行业政策和法规 •WTO的影响 •当地经济其他发展趋势
•市场整体规模状况
•上海细分市场结构 分析
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2. 投资公司发展战略
投资公司在企业的母子公司体制中，明确职能定位和组织管理设计原则，须明确“331”原则
3
三大权利
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三大经营管理
1
产权事务管理
• 重大决策 • 资产受益 • 人事任免
• 战略管理
—企业未来方向制定决策 —实施
• 全面预算管理 —经营预算
—财务预算 —资本支出预算
• 运行监控管理
《公司战略定位方案》
《公司组织结构调整方案》 《公司母子公司管理模式 报告》
பைடு நூலகம்
《公司业务流程优化方案》 《公司部门职责和岗位说明书》 《公司薪酬和绩效考核手册》 《公司管理制度汇编》
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2. 投资公司发展战略 对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究
宏观经济分析
•经济发展趋势 –GNP –产业结构 –增长率、通 货膨胀率 –物价指数、 零售价格指数 –工资水平 –储蓄水平、 可支配收入 –利率 –失业
•明晰企业的战略定位和 核心价值
•拟定总的战略目标规划 体系
•在行业和产业分析的基 础上，拟定未来发展的 业务组合策略
•资本运营策略建议
•人力资源战略规划
•设立管理模式，以适应 投资公司的今后发展战 略
•公司应采用的组织结构
•公司应建立的集团化管 理的母子公司管理模式
•确定投资公司的核心业务流程 •公司各部门的职责和各岗位的 职责 •公司薪酬和考核激励制度 •建立公司管理制度体系
•公开和咨讯的统计 数据分析
•正建和规划的行业 统计数据
•供需状况整体分析
•价格指数
•价格走势
趋势分析 •行业整体规模状况 •细分市场结构分析 •供需状况整体分析 •产业价格指数 •产业价格走势 •产业需求整体预测
6
2. 投资公司发展战略
形成三个层面的业务组合
第二层面 新兴业务
第三层面 候选业务
积极探索大规模产权资本运营，通过产权 重组，扩大控股集团规模
进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动
第一层面
力和利润来源
核心业务
迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层 面业务上建立核心竞争力
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2. 投资公司发展战略
财务目标示意
销售利润率
比较
投资回
报预测
调整
公司利润目标
净资产利润率
公司销售 收入目标
-
公司总成 本开支目
标
公司净资产目标
投资项目A 销售收入
9
2. 投资公司发展战略 明确公司总部的设置、定位和主要管理职能
总部定位
下级企业
下级企业
投资中心 信息中心
决策中心 战略研究中 心
下级公司
下级公司
主要管理职能
• 业务组合战略 / 参股组合投资回报 • 财务管理 / 财务审计/预算监控 • 集团战略计划 / 控制 • 参股计划 / 收购兼并项目 • 业务单元计划的协调 • 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 • 操作控制 / 预算管理 • 中央管理功能 / 系统 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 大宗采购的协调 • 信息的管理
—报损报告 —审计
—公司董事会负责公司重大经营决
策
—对于具备独立法人地位、由母公司 拥有全部产权的全资分公司，由母公 司委任董事会或经理人员，按照统一 决策实施经营管理
—对于拥有部分产权的控股或参股公 司，母公司按持股比例参加董事会工 作
—对于母公司所属二级以下子公司及 交叉持股公司，母公司董事会按照上 述诸种方式直接或间接控制或参与经 营决策
其优点是稳健、有序、控 制程度高，其约束条件是 企业必须具备一定的知识 和资源，并且需要相当长 的时间
联盟联合可以通过企业间 资源的相互依赖和经营活 动的互补，使企业的资源 和知识要在联盟中进行新 的组合和延伸，从而形成 一种能更多地获取潜在利 润的能力；同时通过联盟 企业间的相互学习，形成 新的知识和技能创造了条 件。但是联盟联合以完全 松散的企业关系和组织结 构的强弹性替代产权交易 行为，机会主义的风险很 大，这一特点制约了企业 核心能力的建立。
顾问委员会 财务总监
董事长 总裁
副总裁
决策委员会
投资总监
行政总监
审计总监
财
投
投
项
行
办
人
项
务
资
行
目
政
公
力
目
部
部
风
管
部
室
资
部
投
理
部
源
部
部
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第二部分 投资公司发展战略
2. 投资公司发展战略 公司的主体思路及工作成果
战略定位
战略规划
管理架构和模式
管理体系建立
•分析公司内部资源及优 势，以及外部宏观环境;
预测
+
投资项目B 销售收入
预测
销售成本
+
管理费用
+
科研费用
+
财务费用
预测
现实
国内市场
示意
地区1
+
地区2
+
地区3
预计销售数量
x
预计销售单价
公司总部
+
分、子公司
分公司1
+
分公司2
+
分公司3
8
2. 投资公司发展战略
内部发展
联盟联合
合资合作
收购兼并
独立开发核心能力是企业 构建核心能力的一种基本 策略。它是指在企业战略 目标指导下，遵循一定的 模式和程序，实现企业资 源和知识的最佳配置和有 效利用，最终建立起企业 的核心能力。
合资合作企业建立在财产 投入的基础上的，存在着 严格的契约关系和治理结 构，借助于它，组织长期 以来所积累起来的知识得 以在组织间传递。
但合资合作双方在动机方 面、信任方面和日常经营 管理方面常常存在着冲突 和障碍，常常为争夺控制 权而损害了合资企业的发 展甚至导致合资企业的解 体。
收购兼并不存在与被兼并 方分享控制权的问题，因 而可以在兼并后按照企业 的战略目标和战略计划进 行知识、资源和能力的重 新组合和配置，构建起企 业的核心能力。与独立开 发核心能力的方式相比， 兼并则具有时效快和可得 性的特点。虽然要完成从 寻找具有某种资源和知识 的兼并对象到实现兼并， 进行资源重组，构建起核 心能力整个过程也需要一 定的时间，但这比通过独 立开发构建核心能力显然 要快得多
投资公司业务发展战略
二零一零年十月
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第一部分 投资公司组织架构
1. 投资公司组织架构