中高层经理绩效管理专题训练教材.pptx
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中高层管理人员培训教材PPT(共 43张)
的”。
勇
知耻近乎勇； 无耻之耻,无耻矣 ； 非勇敢不能临乱，非果敢不能应变 ； 冲锋在前、英勇杀敌，率先垂范，以身作则； 有勇无谋是冒失，有谋无勇则优柔 。
严
一是人格威严，二是治军善严，三是严于律己 ； 吾日三省吾身:为人谋而不忠乎?与朋友交而不信
乎?传不习乎； “光团结人，理解人，还不足以治厂；还必须严
****中高层管理人员培训
JETLIANG_12345 2016年12月
主要内容
团队建设
领导素质
高效会议
第三阶段 第二阶段 第一阶段
团队建设
团
队
群
体
个
体
“借”
• 登高而招,臂非加长也,而见者远；顺风而呼,声非 加疾也,而闻者彰。假舆马者,非利足也,而能致千 里；假舟楫者,非能水也,而能绝江河。君子生非 异也,善假于物也。
肃纪律，奖罚分明。”
沙漠逃生
• 概况 大约七月中旬上午十点钟。你乘坐的飞机坠落在美国西南部索纳拉大
沙漠中。 飞行员和副飞行员都死了，其他人都活着。飞行员在飞机坠落前没有
告诉任何人飞机所在的位置，只有一些人在出事前向外观看，根据地上的 标记，估计偏离航线有105公里。
•
在出事前几分钟，飞行员曾告诉你：在东北方向距离113公里的煤
矿上，有人居住。索纳拉地区是平原，除了一些灌木丛外一无所有。当时
气温将达摄氏45度，所以地表温度会接近摄氏50度。 你穿着单薄的衣服，
短袖衬衫、短袜和皮鞋，每个人都带有手帕。你们小组总共有25英镑、一
盒烟和一支圆珠笔。
• 问题 请将下列15件物品根据重要性排列为1至15，以便在飞机着火前尽可
能多的取得必需品。你们小组成员决心呆在一起。相信共同努力能使你们 成为幸存者！
勇
知耻近乎勇； 无耻之耻,无耻矣 ； 非勇敢不能临乱，非果敢不能应变 ； 冲锋在前、英勇杀敌，率先垂范，以身作则； 有勇无谋是冒失，有谋无勇则优柔 。
严
一是人格威严，二是治军善严，三是严于律己 ； 吾日三省吾身:为人谋而不忠乎?与朋友交而不信
乎?传不习乎； “光团结人，理解人，还不足以治厂；还必须严
****中高层管理人员培训
JETLIANG_12345 2016年12月
主要内容
团队建设
领导素质
高效会议
第三阶段 第二阶段 第一阶段
团队建设
团
队
群
体
个
体
“借”
• 登高而招,臂非加长也,而见者远；顺风而呼,声非 加疾也,而闻者彰。假舆马者,非利足也,而能致千 里；假舟楫者,非能水也,而能绝江河。君子生非 异也,善假于物也。
肃纪律，奖罚分明。”
沙漠逃生
• 概况 大约七月中旬上午十点钟。你乘坐的飞机坠落在美国西南部索纳拉大
沙漠中。 飞行员和副飞行员都死了，其他人都活着。飞行员在飞机坠落前没有
告诉任何人飞机所在的位置，只有一些人在出事前向外观看，根据地上的 标记，估计偏离航线有105公里。
•
在出事前几分钟，飞行员曾告诉你：在东北方向距离113公里的煤
矿上，有人居住。索纳拉地区是平原，除了一些灌木丛外一无所有。当时
气温将达摄氏45度，所以地表温度会接近摄氏50度。 你穿着单薄的衣服，
短袖衬衫、短袜和皮鞋，每个人都带有手帕。你们小组总共有25英镑、一
盒烟和一支圆珠笔。
• 问题 请将下列15件物品根据重要性排列为1至15，以便在飞机着火前尽可
能多的取得必需品。你们小组成员决心呆在一起。相信共同努力能使你们 成为幸存者！
绩效管理培训课件(PPT 272页)
2
全年客户投诉率高于10%(以所有客户为基数)
1
一次性通过
5
需补充资料，但责任不在研发部
4
研发资料 需补充资料，且责任在研发部
3
需二次补充资料，但责任不在研发部
2
需二次补充资料，且责任在研发部
1
报表系统健全、数据准确、提供及时
4
能及时提供报表，偶有数据错误
3
销售报表系统
能及时提供报表，常出现数据错误
?
“如 何 取 得 的 ？ ”
目标
与企业目标相联系 注重产出结果 较为定量
行为
实现目标所需的行为和价值 - 领导要素 - 人员管理
注 重 投 入 较为定性
2.目标设定的来源
z公司目标 z主管目标 z________ z________ z________ z________ z________
为什么要有绩效管理的文化?
中层主管:
上“治”主管
糊-目标分解 偏-考核/薪酬的相对内
部公平性
下“治”员工
笨-业绩/能力得分低 懒-态度得分低 贪-薪酬的相对外部竞
争性
Time Teller
Clock Builder
Performance Management: A Progress Report,?Harvard Business Review
果山/开小差-高老庄 奖惩
PETER DRUKER
只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益, 我都能 够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.
通常的权重分配
百年老店的权重分配
BUILT TO LAST
“银牌”公司 “金牌”公司
BUILT TO LAST
【培训课件】经理人管理技巧目标与绩效管理
•行 為 管理過程
•員工在工作上的所 •作所為
•結 果
•管理人員對員工的行為 表現所採取的反應
• 事例
•目標設定 ▪職責範圍 ▪績效標準 ▪指示
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▪撰寫報告 ▪銷售產品 ▪準時上班 ▪延誤進度 ▪犯錯誤 ▪打一封信件 ▪如期交貨
一分鐘讚賞 ▪立即ˋ具體而明確 ▪分享感受 一分鐘懲戒 ▪立即ˋ具體而明確 ▪分享感受 ▪對個人表示支持 ▪重新指導 【培训课沒件有】经反理應人管理技巧目标与
【培训课件】经理人管 理技巧目标与绩效管理
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2020/10/30
【培训课件】经理人管理技巧目标与 绩效管理
•強化企業的無形資產
軟性競爭力
開發員工的潛能和積極性，改善 流程的品質與效率 發展顧客關係，維繫既有 顧客的忠誠度 以低廉的成本和迅捷的前置時間，提供 客制化的產品和服務
儘管表面上績效良好，卻不得人心 「民主型」（授權式領導作風） 雖然深受屬下愛戴，卻績效表現無 法令上司滿意。
有效的經理人：善於促進員工對工作的滿足感與
成就感，透過部屬達成良好的績效。
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【培训课件】经理人管理技巧目标与 绩效管理
有效經理人的管理 ABC
➢活化劑（ Activators）
• * 以上二種目標的提出, 都不能憑恃經營者的直覺做決定, 它必須是
• 在願景 使命 的範疇內, 因為中期目標終究是實現企業任務, 達成
• 企業願景 的階段性目標
• * 設定達成中期目標的時間點非常重要, 太早不能發揮預期效果, 太晚則會坐
失
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【培训课件】经理人管理技巧目标与 绩效管理
o督导员工的行为, 能够提出明确具建设性 • (不具威胁性)的反馈, 确保达成目标
绩效管理经理人培训课件
项目月度工作计划制订流程
<第一级> <第二级> <第三级>
集 团
制订公司发展战略
项 目 总
根据公司战略制订 项目年度计划预算
按照年度计划分解 出月度重点工作目 标
项 目 各 部 门
制订本部门月度工 作计划，上报项目 总
汇总各部 门月度工 作计划， 共同协商 得出项目 月度工作 计划 月度工作计划 实施
绩效管理是什么
绩效管理是一个经理人不员工之间，持续的交流过程；
绩效管理丌仅强调工作结果，而且重规达成目标的过程； 绩效管理特别强调绩效辅导以及持续丌断的沟通。
该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成；
协议中对下面有关问题有明确的要求和觃定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责；
2、员工的工作对企业实现目标的影响；
S1确立评估工作要项
S1确立评估工作要项（实例演练）
8月公司重点工作
制定本月详细的资金使用计划 8月15日前入驻新办公场地 完成土地统征包干及地上附着物的包干协议 保证8月15日施工单位进场 完成施工图设计优化建议，并与设计单位集中沟通，形成修改意见 制定项目工作大纲（初稿）,并相应分解各专业各阶段，年、季、月计划 内部运营 8月1日前完成各部门工作手册的审批 完成绩效管理办法与细则的审批，并从8月26日开始执行 完成《竣工资料管理办法》 完成建设用地统征协议、拆迁内部包干协议、征地拆迁及协调工作协议 （与地方）、合作框架协议四个协议的定稿，并完成公司内部的报批； 完善档案体系及台帐进一步细化、 完成新员工培训和考核 8月15日前完成各部门工作手册的培训和考核 学习成长 8月25日前完成团队组建 骨干人员流失率为0（骨干人员包括公司经理及以上人员和关键技术人员）
<第一级> <第二级> <第三级>
集 团
制订公司发展战略
项 目 总
根据公司战略制订 项目年度计划预算
按照年度计划分解 出月度重点工作目 标
项 目 各 部 门
制订本部门月度工 作计划，上报项目 总
汇总各部 门月度工 作计划， 共同协商 得出项目 月度工作 计划 月度工作计划 实施
绩效管理是什么
绩效管理是一个经理人不员工之间，持续的交流过程；
绩效管理丌仅强调工作结果，而且重规达成目标的过程； 绩效管理特别强调绩效辅导以及持续丌断的沟通。
该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成；
协议中对下面有关问题有明确的要求和觃定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责；
2、员工的工作对企业实现目标的影响；
S1确立评估工作要项
S1确立评估工作要项（实例演练）
8月公司重点工作
制定本月详细的资金使用计划 8月15日前入驻新办公场地 完成土地统征包干及地上附着物的包干协议 保证8月15日施工单位进场 完成施工图设计优化建议，并与设计单位集中沟通，形成修改意见 制定项目工作大纲（初稿）,并相应分解各专业各阶段，年、季、月计划 内部运营 8月1日前完成各部门工作手册的审批 完成绩效管理办法与细则的审批，并从8月26日开始执行 完成《竣工资料管理办法》 完成建设用地统征协议、拆迁内部包干协议、征地拆迁及协调工作协议 （与地方）、合作框架协议四个协议的定稿，并完成公司内部的报批； 完善档案体系及台帐进一步细化、 完成新员工培训和考核 8月15日前完成各部门工作手册的培训和考核 学习成长 8月25日前完成团队组建 骨干人员流失率为0（骨干人员包括公司经理及以上人员和关键技术人员）
绩效管理培训教材-PPT精选
Sample：礼品销售小组
月度考核 年度考核
绩效指标
圣诞贺卡的销售—— – 销售数量 – 税前利润 – 销售额 – 顾客满意度
– 年度销售额 – 税前利润率 – 费用预算变动
绩效标准
– 3万张 – 1.4万RMB – 6万RMB – 退货率<5%
– 30万RMB – 税前利润率18%—23% – + 5%的预算变动
考评的目的:如果为了提高员工业绩，应 以主管考评为主；如果为了培训开发人 才，应在主管考评的同时，进行自我考 评和同事考评
考评指标和标准
20
（二）采用什么样的考评方法？
1 、从考核方法基本上有三类： 特征性效标。
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人 特质。
行为性效标。 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。
组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。
3
绩效管理是什么？
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成 更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系。
4
绩效管理是什么？
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
团队素质
团队合作
组织核心竞争能 力
组织行为
产出
个人绩效
团队绩效
组织绩效
5
中高层管理人员绩效管理培训教材
下的任意分数段
*
培训内容
第一部分 绩效管理与绩效考核 第二部分 考核方案框架介绍一、绩效 考核指标体系 二、考核指标量化办法 三、考核关系 四、考核结果及其应用 五、绩效管理机构
的分数段，1人分布在60-69分或60分以下的分数段； 3、考核人的直接下级为3人编制的，应有1人考核分数分布在70-79分的分数段，有1人分布在90分以上或80-89分
的分数段，1人分布在60-69分或60分以下的分数段； 4、考核人的直接下级为2人编制的，应有1人考核分数分布在70-79分的分数段，有1人分布在80分以上或70分以
员工得知管理者对自己的阶段性评价 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息 必要时管理者要对绩效计划进行调整
绩效考核阶段
绩效考核不是……
绩效考核是……
对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素/员工的成绩 －发现不足的地方/员工不足
*
绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节
2. 充分考虑绩效管理的实施成本
• 时间成本 • 人力成本
3. 充分考虑与整体管理系统的有效对接
• 与计划管理的衔接程度 • 与薪酬的衔接程度
一个原则
1. 有步骤有重点的推行全面考核
*
培训内容
第一部分 绩效管理与绩效考核 第二部分 考核方案框架介绍一、绩效 考核指标体系 二、考核指标量化办法 三、考核关系 四、考核结果及其应用 五、绩效管理机构
*
绩效实施阶段
绩效过程中与员工沟通的内容
• 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预
期的轨道上运行？ • 如何扭转员工偏离预期的绩效行
为？ • 哪些方面的工作进行得好？ • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作
*
培训内容
第一部分 绩效管理与绩效考核 第二部分 考核方案框架介绍一、绩效 考核指标体系 二、考核指标量化办法 三、考核关系 四、考核结果及其应用 五、绩效管理机构
的分数段，1人分布在60-69分或60分以下的分数段； 3、考核人的直接下级为3人编制的，应有1人考核分数分布在70-79分的分数段，有1人分布在90分以上或80-89分
的分数段，1人分布在60-69分或60分以下的分数段； 4、考核人的直接下级为2人编制的，应有1人考核分数分布在70-79分的分数段，有1人分布在80分以上或70分以
员工得知管理者对自己的阶段性评价 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息 必要时管理者要对绩效计划进行调整
绩效考核阶段
绩效考核不是……
绩效考核是……
对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素/员工的成绩 －发现不足的地方/员工不足
*
绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节
2. 充分考虑绩效管理的实施成本
• 时间成本 • 人力成本
3. 充分考虑与整体管理系统的有效对接
• 与计划管理的衔接程度 • 与薪酬的衔接程度
一个原则
1. 有步骤有重点的推行全面考核
*
培训内容
第一部分 绩效管理与绩效考核 第二部分 考核方案框架介绍一、绩效 考核指标体系 二、考核指标量化办法 三、考核关系 四、考核结果及其应用 五、绩效管理机构
*
绩效实施阶段
绩效过程中与员工沟通的内容
• 工作的进展情况怎么样？ • 员工的绩效行为是否在管理者预
期的轨道上运行？ • 如何扭转员工偏离预期的绩效行
为？ • 哪些方面的工作进行得好？ • 哪些方面遇到了困难或障碍？ • 面对重大的变动，是否要对工作
绩效管理培训教材(PPT 123页)
时间：绩效期间结束时
评估结果使用
员工发展计划、培训、薪 筹调整、人事变动……
22
企业绩效评价指标体系演进过程
经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战 略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非 财务指标日益显得重要。
绩效管理
今天的话题
绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的概念
绩效——员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。
管理学 角度
• 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出。
经济学 角度
——松下幸之助
14
下属的成绩就是自己的管理成就
汉高祖刘邦曾评价自己： 武不及韩信、文不如萧何， 运筹帷幄难比张良，奇计 迭出难类陈平。但他却能 逼死霸王于乌江，建立大 汉王朝，坐拥天下，何也？
因为他清楚了解自己的能 力，并懂得授权给能人， 最后成就大业。
管理者要胸襟开阔，正 确看待授权后下属取得 的成绩，这也是自己的
绩效的含义
最终劳动成果
员工在劳动过程中的表现：
能力
劳动态度、行为
素质
员工的潜质，即心理品质和
劳动素质
能力和态度是员工 业绩变化的内因和
根据
外部环境
态度 行为
内部条件
员工绩效形成要素图
员工 业绩
7
绩效管理的概念
绩效管理——为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。
34页企业中高层管理培训绩效管理工具种类和使用方法(优质课件)
绩效管理工具
确定关键业绩指标的SMART原则目标必须是具体的目标必须是可以衡量的目标必须是可以达到的目标必须和其他目标具有相关性目标必须具有明确的截止期限
绩效管理工具
等效评价法这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。 应用等级评定法时每个评价者对N件事物排出一个等级顺序，最小的等级序数为1 ，最大的为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级。等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。
绩效管理工具
360度绩效评估下属的评价：由部属来评价上司，但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。客户的评价：对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
绩效管理工具
目标管理的特点是参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。强调“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。促使下放权力。促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。注重结果第一的方针。由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人
绩效管理工具
360度绩效评估自我评价：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。同事的评价：是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，的目标体系制定目标组织实施检查和评价目标管理的局限性目标难以确定且一般是短期的。不灵活的危险
确定关键业绩指标的SMART原则目标必须是具体的目标必须是可以衡量的目标必须是可以达到的目标必须和其他目标具有相关性目标必须具有明确的截止期限
绩效管理工具
等效评价法这种评估方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。 应用等级评定法时每个评价者对N件事物排出一个等级顺序，最小的等级序数为1 ，最大的为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级。等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。
绩效管理工具
360度绩效评估下属的评价：由部属来评价上司，但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。客户的评价：对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
绩效管理工具
目标管理的特点是参与管理。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。强调“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。促使下放权力。促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。注重结果第一的方针。由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人
绩效管理工具
360度绩效评估自我评价：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。同事的评价：是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，的目标体系制定目标组织实施检查和评价目标管理的局限性目标难以确定且一般是短期的。不灵活的危险
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理培训PPT课件
绩效考核和素质考评的区别和联系
素质考评是对员工工作前条件的分析和确定，它为人与事的配置提供科学 依据，而绩效考核是对员工工作后的结果的分析和运用，它对配置的优劣 进行科学的检查． 素质考评主要是对人与条件的测评，以任职资格要求为标准，而绩效考核 主要对事与结果进行考查，以职责任务要求为标准．
五．绩效考核意义和作用
Ｂ．管理者应做的准备
一．选择恰当的时间和地点 二．熟悉被面谈者的资料 三．计划好面谈的程序和进度
01
如何与不同类型的员工进行有效的 绩效沟通
02
一．优秀员工 二．一直无明显进步的员工 三．绩效差的员工 四．过分雄心勃勃的员工 五．沉默内向的员工 六．爱发火的员工 七．年龄大，工龄长的员工
十二．如何提高管理者的绩效管理能力
01
按考核主体划分：上 级．自我．同事．下 级和外部考核．综合 以上各种方法的立体 考核．
02
按考核方式：口 头．书面．直接和间 接．个别和集体考 核．
03
考核标准设计方法： 绝对标准和相对标 准．
七．绩效考核模式
01
直接上级考 核
02
同级同事考 评
03
自我考评
04
直接下属考 核
05
间接上级考 核
08 参与原则
九、可行性和实用性应考虑：
可行性 绩效目标的可实现性 和绩效标准相关的资料来源 潜在问题分析，准备应变措施
实用性 考核手段是否有助于组织目标的实现 考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适
应
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的
一．对被考核者的表现达成双方一致的看法 二．使员工认识到自己的闪光点 三．指出员工有待改进的地方 四．制定绩效改计划 五．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准
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指
差
标
异
X
青岛 移动
淄博 移动
济南 移动
标杆基准法示例
标杆 公司
威海 移动
标杆基准法选择指标的程序
了解企业关键业务流程与管理策略
剖析领先企业的共性特征构建行业 标杆的基本框架
归纳标杆企业竞争优势的来源
找出本企业存在的差异确定关键业 绩指标
企业战略确定
确定一级、 二级KPI
业务价值树 分析
策略目标分解法的流程图
销售完成
总资产贡献率
总资产周转率
成本费用利润 率
存货周转 销售成本 管理成本 人工成本
第三、关键驱动因素分析
一、关键驱动因素的敏感性分析 二、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值
驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。
财务 指标
客户满 意度
战略 目标
内部运 营指标
员工学 习成长
基本思想
KPI纬度 关键要素
• 部门差异化的KPI指标提炼 • 岗位层面的KPI指标提炼 • 界定员工的等级层次，确定KPI和GS内容
和比重 • 在第五部分课程中将详细介绍
第四部分
确定KPI指标的3种常用方法
确定KPI指标的3种方法
第一种 目标标杆法 第二种 策略目标分解法（简介） 第三种 成功关键因素法（重点）
寻找业界最佳业绩标准作为参照——确定企业成功的关键领 域——建立本企业的关键指标——部门学习与绩效改进—— 缩小与最优基准之间的差距。
关键驱动因素分析
第一、移动公司企业发展阶段
步骤一：界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟、 技术能力、市场空间、服务能力、投资回报
产品成熟 （成熟与 否） Ａ很成熟 Ｂ较成熟 Ｃ成熟 Ｄ不成熟
技术能力 （强弱与 否） Ａ较强 Ｂ强 Ｃ一般 Ｄ弱
市场空间 （大小与 否） Ａ较大 Ｂ大 Ｃ有限 Ｄ下降
服务能力 （强弱与 否） Ａ较强 Ｂ强 Ｃ有限 Ｄ弱
投资回报 （高低与 否） Ａ较高 Ｂ高 Ｃ有限 Ｄ下降
第二、业务价值树分析
战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方 案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键 战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表)
销售营业利润
鱼骨图分析
进一步分解
确定KPI
找企业成功的关键因 素
1、成功的因素有什 么
2、分析成功的要素
3、未来成功的关键
例：A公司范例
1、对模块解析和细化 2、确定KPI要素 例：A公司KPI要素分析
最终确定KPI指标 有效性 量化性 易测算性 例：A公司确定KPI 指标
株洲分公司KPI确定程序
确定公司成功因素
第三部分
株洲移动KPI分解程序
湖南移动省公司KPI
公
司
KPI
株洲移动的KPI来源
指
标
分
县/部门KPI的来源
解
流
员工的KPI的来源
程
员工GS来源
各地市移动公司KPI确定程序
湖南移动省公司 共性指标
地市公司 差异指标
株洲 KPI指标
讨论:2004年株洲分公司KPI指标如何确定？
确定员工KPI的程序
PERFORMANCE MANAGEMENT
中高层经理绩效管理专题训练
第一部分
如何理解人力资源三项改革
了解移动HR三项改革精 髓
以《市场部经理、营业员岗位说明书》为依据
小组讨论： 1、两个岗位的工作性质的稳定性、独立性、工
作产出结果有什么不同? 2、他们的差别对他们的考核内容、考核方式应
采用哪些不同方式？ 3、作为主管,你应该怎样来理解移动职位、薪
第五部分
关键因素法分解员工KPI步骤
员工KPI指标分解实施流程总揽
1.界 定岗 位职 责
2.确定关 键职责 和关键 因素
3.选择、 分解或 设定关 键绩效 指标
4.确 定权 重
5.确定 目标 值和 挑战 值
6.检查 指标和 目标的 内部一 致性
1.界定员工岗位主要职责
员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管 理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所 应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位 员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控 制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩 效指标对每个岗位更具有针对性。
酬、绩效三项改革之间的关系及其背后因岗 而异的考核激励问题?
案例启示一
营业员
➢独立性： ➢自由度： ➢稳定性： ➢工作产出：
适用哪级 人员 17-19 13-16 9-12 6-8 1-5
中高层
为什么
基层员工
为什么
案例启示二
案例启示三
对象 KPI指标%
17-19高 级管理人
员 13-16中 层管理人
——分析企业成功的关键因素 ——提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素 ——将要素细化为各项指标（KPI）
鱼骨图分析
进一步分解
确定KPI
找企业成功的关键因素 1、成功的因素有什么 2、分析成功的要素 3、未来成功的关键 例：A公司范例
1、对模块解析和细化 2、确定KPI要素 例：A公司KPI要素分析
1、最终确定KPI指标 2、有效性 3、量化性 4、易测算性 例：A公司确定KPI指 标
因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人 力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，然后， 人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书 交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员 工，为设定关键绩效司成功关键因素 分析（鱼骨图法）
优秀企业
第二步 A公司KPI关键要 素分解图
市场领先
市场领先
第三步 A公司确定 KPI关键指标
---以市场领先为例
市场竞争力
成功关键因素法 应用
• 适用公司一级KPI指标提炼分析 • 适用部门二级KPI指标提炼分析 • 适用员工三级KPI指标提炼分析
通过分析企业获得成功或取得市场领先 地位的关键因素，提炼导致成功的关键 业绩模块（KPI 纬度）
再把业绩模块层层分解关键要素
分解KPI
为了对要素量化考核，须将要素细化为 各项指标，即KPI指标
成功关键分析法三步骤
——分析企业成功的关键因素
——提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素 ——将要素细化为各项指标（KPI）
员 9-12中基
层员工 6-8服务管
理人员
GS% 绩效评估方 考核内容 式
第二部分
部门主管对绩效管理的认知
建立全员绩效“管理”系统观念
管理过程
思考总结、联系实际
通过案例讨论后你部门绩效管理工作中 由哪些优点和改善之处？采取哪些具体行动？ 完成《部门绩效管理修炼卡》材料见附件 每个学员完成后交人力资源部