全面绩效管理培训教材
绩效评价培训教材
评价者培训的具体实施形式 ：
与日常技能培训同时进行 独立课程
独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反响面谈的实战培训 4.培训总结
如何进行绩效评价实战培训
• 所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先
撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推 行的绩效评价标准和评价表格加以评价。
图5-比较法
常见的比较法主要有以下四种： 排序法 配比照较法 人物比较法 强制分配法
1.排序法
1〕直接排序法
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
4
较差
2〕交替排5 序法
最差
顺序
等级
1
最好
2
较好
3
一般
3
差
2
较差
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
员工姓名 王×× 钱×× 赵×× 张×× 李××
〔二〕应处理好的几种根本关系
可控制与不可控制 量化与非量化 财务性指标与非财务性指标 单一性与多重性
员工个人绩效评价
绩效评价
• 评定和估价员工个人工作绩效的过程
和方法。
两个角度理解绩效评价的内涵：
• 绩效评价是绩效管理系统中最重要的一个
环节
• 绩效评价系统是人力资源管理职能系统的
组成局部
• 绩效评价的行为导向作用
长篇案例的设计
• 背景资料的设计 • 案例内容的编制 • 案例内容的构成
1. 背景介绍 2. 评价对象的简介 3. 绩效评价期间内的相关事实资料 4. 相关参考资料 5. 题目
运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主 要包括以下五个步骤
• 1〕实际演练之前的准备。 • 其一，培训人员应向学员讲述整个实战
【精品】汉普-绩效管理培训教材
Han Consulting (China) Ltd.
4
绩效管理系统的构成
Han Consulting
考核内容 组织绩效
企业整体绩效
被考核者
高级管理层
考核者
决策层
流程绩效
各业务流程的绩效
流程负责人
高级管理层
岗位绩效
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
Han Consulting (China) Ltd.
Han
Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
Han Consulting (China) Ltd.
1
Han
Consulting
绩效管理
Ha H a n Cons ulltti i n g ( Chi na) ) Lt d. . C o n s u ng ( C h i n a L t d
绩效管理面临的变革动因
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
Han
Consulting
Han Consulting (China) Ltd.
17
挑战一： 挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计 模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发 生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品 的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行 可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无 法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能 力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
《目标管理与绩效考核》课程大纲
《目标管理与绩效考核》课程大纲1954年世界管理学大师，管理学的开山鼻祖彼得·德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
经理人不能监控其他经理人。
经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
企业发展要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑”本课程旨在通过完整的介绍目标管理的理念和方法，协助企业建立目标管理体系，设定并达成预期目标，使员工充满活力，让员工充分发挥潜力，提升企业经营业绩。
课程目标：1.全面了解目标管理的理念、方法和实施步骤；2.掌握建立目标管理体系的方法；3.提高目标管理实施的有效性；4.根据本企业特点建立自己的目标管理体系并成功实施；5.掌握什么是绩效考核？掌握如何做好绩效考核？适合对象：企业各级管理人员，人力资源管理专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。
授课方式:课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。
课程时间：1-2天课程大纲：模块一、什么是目标管理：帮你认识目标及目标管理的本质1. 为什么要有目标？为什么整天忙碌却业绩不明显？为什么经常不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么我们包括我们的下属总是没有成就感？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？2. 目标管理的本质是什么？根本区别在哪里？3. 目标管理的要素4. 目标管理体系的内容：三个层级、四大环节、一个环境5. 目标管理的常见问题（把问题、方针等当目标、目标会自动实现……）6. 案例分析模块二、目标的制定：帮你掌握建立如何目标体系1. 制定目标5大原则2. 设定目标的步骤3. 如何制定工作总目标4. 目标分解的原则5. 目标分解的方法（象限法、分级管理法、价值树法）6. 目标系统的形成7. 案例分析讨论模块三、目标的跟踪：帮你掌握促使目标实现的方法1. 目标跟踪的目的A.员工为什么没有做你希望他们做的事情？B.偏差在什么时候发现才容易被纠正？C.如何才能让员工感觉到自己在进步，在发展？如何才能让员工感觉到有成就感？D. 如何才能取保目标的实现？2. 目标跟踪的步骤3. 目标跟踪的措施4. 目标跟踪过程中管理人员常犯的错误5. 案例分析模块四、绩效考核：帮你掌握如何评估目标完成情况1. 按照什么依据来评估目标的完成情况？宋劝其核心课程系列之《目标管理》2. 如何把评估的结果告诉员工效果才最好？3. 成功案例学习模块五、绩效考核结果的应用：帮你掌握如何激励和发展员工1. 奖励及实施奖励的注意事项--别把好事做坏了2. 惩罚及惩罚落实的注意事项---要把坏事办好了3. 如何发展员工，让下一轮的目标更容易实现4. 案例分析讨论（GE的ABC管理）主讲老师：宋劝其老师介绍1.简介：国内知名战略绩效管理实战专家，国家人力资源管理师教材编委会委员（主编绩效管理和薪酬福利管理部分），国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、《中国电力教育》中国制造业管理在线等多家网站和杂志高级专家撰稿人、中国劳动争议网高级顾问、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。
绩效管理培训计划方案
绩效管理培训计划方案一、培训目标本次绩效管理培训旨在帮助员工了解绩效管理的重要性，掌握绩效管理的基本原理和方法，提升员工绩效管理能力，促进企业绩效的持续提升。
二、培训对象企业管理层、各部门主管及员工三、培训内容1. 绩效管理概念及意义- 什么是绩效管理- 绩效管理的意义和作用- 绩效管理与企业发展的关系2. 绩效管理原则和方法- 目标设定与明确- 绩效评价标准的建立- 绩效评价方法与工具- 绩效数据的收集与分析- 绩效考核结果的运用3. 绩效管理的关键环节- 绩效测评- 绩效改进- 绩效激励- 绩效管理的监督和落实4. 绩效管理与员工发展- 绩效管理与员工激励- 绩效管理与员工培训- 绩效管理与员工晋升5. 绩效管理中的沟通与协调- 绩效沟通- 绩效管理中的冲突解决- 绩效管理中的团队合作6. 绩效管理中的现代科技应用- 现代科技在绩效管理中的应用 - 信息化对绩效管理的影响- 如何利用科技提升绩效管理效率四、培训方法1. 理论课程讲解2. 案例分析与讨论3. 角色扮演与实践操作4. 现场观摩学习5. 个人作业与小组讨论五、培训流程1. 前期准备- 确定培训内容、时间、地点- 招募培训讲师或机构- 预备培训教材和资料2. 培训开展- 进行理论讲解- 分组进行案例分析- 进行角色扮演与实践操作- 现场观摩学习3. 后期总结- 进行培训总结与反馈- 搜集培训效果反馈- 制定绩效管理培训计划总结报告六、培训效果评估1. 进行培训前的绩效评估- 收集员工对绩效管理的认知程度- 调查员工对绩效管理的期望2. 进行培训后的绩效评估- 考核培训后员工对绩效管理的理解程度- 调查员工对培训效果的满意度七、培训资源1. 培训讲师/机构2. 培训教材和资料3. 培训场地和设备4. 培训经费八、培训时间与地点培训时间：根据实际情况确定培训地点：公司内部会议室或外部培训基地九、培训经费本次绩效管理培训由公司全额承担，具体费用根据培训资源、时间和地点等情况确定。
SA8000-2014关于社会责任绩效团队SPT的培训教材
四.SPT实际工作范例
1.社会责任运行的风险评估
--社会责任运行的风险评估记录
要求：半年一次
四.SPT实际工作范例
2. 社会责任运行的监控
--社会责任运行的监控记录
要求：持续进行
四.SPT实际工作范例
3.社会责任运行的检查
--社会责任运行的稽查记录
要求：1.持续进行
2.不符合的改善记录
有效实施以达到组织的政策和SA8000等标
准的要求。
三. SPT的架构及职责
3.从利益相关方或其它的受监督的活动中搜
集信息的权利。社会责任绩效委员会还应
与其他部门研究、定义、分析和解决任何
导致产生SA8000标准的不符合项。SPT的风
险评估应基于这些收集的信息，统计的数
据与各利益方的意见。
三. SPT的架构及职责
四.SPT实际工作范例
6.定期（至少每半年）举行会议 --会议记录
4.协助常规的内部审核，并为高层管理人
员撰写关于达到SA8000标准时采取的执行
方案和方案成效的报告，报告应包括纠正
和预防行动方案的记录。
三. SPT的架构及职责
5定期（每半年）举行会议，检查进展并确
定有潜力的措施以加强本标准的实施。
三3. SPT的架构及职责
6. 应维持记录，包括大事件记录，至少应
社会责任绩效 委员会
主任
委员
委员
委员
委员
委员
委员
三. SPT的架构及职责
社会责任绩效团队：(SPT) 一般有工人代表，健康安全代表，管理代表 构成一个平衡小组，推行SA8000
平衡小组要求： 1.有工人代表、健康安全代表、工会代表 （如有）、管理层代表 2.男女要平衡、员工级别要平衡
绩效管理理念和方法
一、关于《员工绩效管理指导手册》
手册结构—前言 编写目的 手册结构 使用对象 使用说明
绩效管理理念和方法
一、关于《员工绩效管理指导手册》
手册结构—第一部分
系统认识绩效与绩效管理 绩效管理主要理念与方法 持续沟通 360度绩效反馈 摩托罗拉的绩效管理
绩效管理理念和方法
一、关于《员工绩效管理指导手册》
手册结构—第二部分
中国电信集团员工绩效管理办法
手册结构—第三部分
➢ 绩效管理现状诊断 ➢ 绩效管理的基本流程 ➢ 绩效管理结果的管理
绩效管理理念和方法
一、关于《员工绩效管理指导手册》
手册结构—第四部分
岗位名称
岗位职责
7、本部门员工管理和本专业队伍建设。
考核指标
指标类别
指标名称
权重
财务/效益 指标
服务经营
绩效
考评
持续
结果
沟通
应用
绩效检 查与绩 效辅导
业绩考评 与反馈
绩效管理理念和方法
二（四）绩效管理的循环过程
持续的沟通是绩效管理的核心
绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成 缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟 通，沟通才是整个链条上最重要的一环
Manager 经理
绩效管理理念和方法
二（三）什么是绩效管理
绩效管理的目标
1、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的 KPI 2、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的 联系 3、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客 观公正 4、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供 指导和帮助 5、为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息 6、激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌
绩效管理教学大纲
《绩效管理》课程教学大纲一．课程基本信息开课单位：人文社科学院公共管理系课程编号：09080067a英文名称：Performance Management学时：总计32学时，其中理论授课28学时，实验4学时。
学分：2.0学分面向对象：2008级以后年级的人力资源管理本科专业先修课程：《工作分析与素质模型》、《人力资源规划》后续课程：《薪酬管理》教材：理论教材：《绩效管理与评估》，赵曙明编著，高等教育出版社，2004年8 月第 1 版实验教材：在课程教学工作实施前另行确定主要教学参考书目或资料：1.《绩效管理》，赫尔曼·阿吉斯著，中国人民大学出版社，2008年1月第1版2.《绩效考评》，加里·P·莱瑟姆等著，中国人民大学出版社，2002年10月第1版二．教学目的和任务绩效管理是人力资源管理的核心。
一个管理者能否有效管理员工绩效，将直接影响员工积极性的发挥和潜能的开发，影响员工的生产率和人才的保留率。
绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。
《绩效管理》是一门系统地阐述企业绩效管理的理论和方法的学科，主要介绍绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体的选择与评价者培训、绩效评价指标的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等方面的知识。
三．教学目标与要求《绩效管理》是人力资源管理专业的一门主要专业课程，也是一门理论性和实践性都很强学科。
通过本课程的学习，使学生对绩效管理有比较系统和全面的认识，了解和掌握绩效管理的有关概念、方法及原理；掌握绩效评价指标体系及其设计的方法；熟悉绩效考评的程序；能够利用所学知识分析绩效问题，了解如何通过绩效管理制度引导企业行为，掌握解决现实中企业有关绩效管理方面问题的方法；学生毕业后具备组织和从事企业人力资源管理中绩效管理工作职能的能力。
四．教学内容、学时分配及其基本要求第一章绩效管理概述（6学时）（一）教学内容1、绩效（1）绩效含义（2）二、绩效的特点（3）三、影响绩效的主要因素2、绩效管理（1）绩效管理的含义（2）绩效管理的特点----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------（3）绩效管理的目的（4）绩效管理与人力资源管理（5）绩效管理的作用3、绩效管理系统（1）绩效管理系统中的十大核心问题（2）绩效管理系统的基本框架与各级管理者的职责（3）有效绩效管理系统的影响因素及特征（4）绩效管理系统开发的程序（5）绩效管理的核心理念（二）基本要求1、了解：绩效管理的作用、绩效管理系统中的十大核心问题。
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培训课程设计及培训方法不到位，培训效 果把控不佳
核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管 理的意识（意愿）和能力？
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哪六大基础工作不可缺失？
制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。 科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责。 制定科学的工作（业务）流程和标准。 建立计划目标管理体系。 与绩效考核互动的薪酬体系。 全面财务预算体系。
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2、一个有效的绩效管理系统是什么样?
目标 指标值、目标值 行动计划 持续沟通 跟踪、检测、反馈和改进 使企业管理有效 使员工持续成长
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员工绩效管理与组织绩效管理两 大企业管理运作系统。
企业力求“打破现状实现管理突 破”螺旋上升 。
绩效管理经过持续“PDCA戴明环” 的循环管理 。
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3.PDCA在绩效管理中的运用
绩效管理使人们乘风远航！ — David McClelland
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第一讲 绩效管理常见问题及其产生原因分析 案例： A某公司绩效考核方案诊断
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（一）对绩效管理认识不清（两大认 识误区）
绩效管理就么是绩效管理？ 绩效管理是指管理者用来确保员
工的工作活动和工作产出与组织的 目标保持一致的手段及过程。
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2.在设计绩效管理体系中，人力资源 部责任是什么？
（1）四种绩效管理现状：
一是制度健全，管理者成熟； 二是制度不健全，而管理者成熟； 三是制度不健全，管理者不成熟； 四是制度健全，管理者不成熟。
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（2）不同的现状，HR应采取何种应对措施？
在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩 效管理工作重点是简化制度，适当放权；
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4.走出误区一：绩效管理≠绩效考核
绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注 过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分， 是对结果的评价。
如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也 没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺 一不可。
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5.走出误区二：绩效考核≠扣钱
绩效考核（管理）的目的是什么？
绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效， 通过引导、规范员工的意识和行为，使员 工的能力和企业的核心能力得到不断提升。
绩效管理是能使管理者管理水平提升的工 具，在不断的发现问题、分析问题、解决 问题中，提高自身素质的同时，也提高了 组织绩效。
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6.对绩效管理认识不清 ，谁的责任？
事前未进行战略策划，没有形成自上而下 的一种强势变革力量（事先思考如何进行 绩效管理？）
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总结：全面绩效管理建立的程序
澄清企业愿景、使命和战略； 明确企业战略成功的关键领域； 确定衡量企业经营成功的关键指标； 对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标； 对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标； 依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和
权重； 就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识； 对重要指标拟定明确的行动计划；
在制度不健全、管理者成熟的环境中，HR的绩效 管理工作重点是建章建制、也可适当放权；
在制度与管理者皆不成熟的环境中，HR在绩效管 理中需双管齐下，既要建章建制，同时也要对管 理者进行绩效管理培训（可请咨询公司协助）；
在制度健全、管理者不成熟的环境中，HR的绩效 管理重点在于推动绩效管理工作的执行。
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对各层级关键指标进行检测，明确指标汇 报层次、汇报周期和汇报方式；
建立各层次关键业绩指标的收集、分析、 预警和采取行动的责任体系；
定期收集、整理和分析关键指标的执行数 据，组织进行业绩探讨会；
依据分析和研讨结果，采取行动措施，并 进行跟踪和反馈；
分级分层次进行绩效考核、总结和结果运 用，并准备进入下一绩效循环。
模块一 模块二 模块三 模块四 模块五
做正确
的事 --
绩效管理 战略（模 式）
正确地 绩效管 做事 -- 理职责
考核前 定位
提工作 绩效管
及考核 的流程
理成败
与方法 关键
：
绩效结
绩效管理 果统计
驱动系 分析与
统
运用／绩
效文化
的建立
4
引入绩效管理之前的几个思考
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
（1）企业最高领导者（带头人）的 职责：
□决策 □支持
26
3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与 人力资源部、直线经理的责任在哪里？
核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得 到解决？
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（三）绩效管理工具设计不科学
1.常见的五个关键地方不严谨（绩效管理政策、制 度和流程）
考核内容（包括量化指标的提炼）设计不科学 比如，业绩、能力、行为指标如何设计？定量、定性指标根
据什么设计？；考核项所占权重不科学，如业绩、能力、 行为等指标应各占多大权重？ 考核标准设计不科学 考核责任主体设计不科学(由谁来考核？) 考核流程设计不科学 奖惩制度设计不科学(考核结果如何应用？)
全面绩效管理
《回归人本》作者
1
讲课提纲
第一讲 绩效管理常见问题及其产生 原因分析
第二讲 绩效管理前的核心工作 第三讲 绩效管理中的核心工作 第四讲 绩效考核后的核心工作 第五讲 构建绩效管理健康文化
2
引入绩效管理之前的
几个思考
3
做正确的事；正确地做事
总结：不同职位的我们
可以为绩效考核的改善做些什么？
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（3）在设计绩效管理体系中，人力资源部具 体工作是什么？
分析（企业发展阶段及现状，确定绩效模式） 沟通 调查 倾听 研究 调整 改进 培训
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3.在设计绩效管理体系中，直线经理 的职责是什么?
分解和设定绩效目标
沟通 调整 改进 辅导
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3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与 人力资源部、直线经理的责任在哪里？
5
引入绩效考核之前的思 考二：
因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？
6
引入绩效考核之前的 思考三： 考核中一旦出现问题 谁的错？
7
John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是
一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大
很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一 种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！