绩效管理培训教材

高管、部门经理
-分解和落实公司目标和计划到部门到个 人 -员工达成绩效考核指标岗位业绩目标 -实施季度考核 -用人，育人，留人
员工
-明确业绩目标，能力提升发展目标 ，有效的工作以实现目标
-对绩效进行自我评定 -规划个人发展
绩效评定方法
季度考核百分数 本季指标达标百分比 各项指标分值加权平均 扣减分数项扣减
2000
2003
诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善。
• 原理：
仅仅考评年度财务结果，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有 将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和 发展的能力不断提升，才能达到预期的财务结果。
平衡计分卡--成熟的战略管理工具
• 平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为 “75年来最强大的管理工具” 。
平衡计分卡何为平衡？
财务
非财务
结果
驱动
长期
短期
外部
内部
平衡计分卡的四个角度
愿景
财务
财务角度
“为使股东满 意，我们应该 达到什么样的 财务目标?”
目标 指标
收益客户
成长“为达到我 们的财务目
股东的价，我们应 值 该给客户提
供什么样日 服务？
客户角度
目标 指标
形象
内服部务流程 “的价本为客格使户/我和成们股 东满意，我 们应该采用 什么样的内 部流程?”
责
✓对绩效管理工作提供改进意见和方案
✓……
部门负责人
对 下 的 职 责
下属
✓指导下属制定绩效指标 ✓收集员工的绩效信息 ✓对下属进行客观、公正的绩效考核 ✓根据考核结果与下属进行反馈面谈 ✓指导下属制定工作改善计划 ✓……
平衡计分卡工作组-绩效小组
组长：施晓旦 副组长：
黄心茗 杜晓明
刘云华( 后备)
任人，同时听取各绩效责任人对考核结果的意见，讨论确定下一绩效周期的 绩效考核表和行动计划。
时限性原则：绩效管理反映考核期内各绩效责任人的工作状况，不溯及本
考核期之前的工作状况。
传统绩效管理与现代绩效管理的区别
传统绩效管理 单向的
注重结果 注重惩罚 主管象法官
现代绩效管理 双向的
注重过程 注重改善 主管象教练
第一、上下级在指标沟通中是一种相对 平等的关系，他们是为公司的共同目标 完成而制定计划。
第二、必须承认上级和下属之间存在信 息不对称，员工是真正了解自己所从事 工作的人。因此在制定绩效计划时应该 发挥其主动性，更多听取其意见。
通过正式的 沟通方式，来使 双方信息逐渐达 到对称的过程
第三、上级应该在相互沟通的基础上制 定绩效指标，而不是单独做决定，然后 分配给下属。
年度等级总评
各季百分比加权平均值
总经理及高管层综合评定
按5等评定绩效等级
1.
优秀
2.
优良
3.
合格
4. 基本合格
5. 不合格
1. 按绩效等级系数发放绩效奖金
突出考核的作用 减少给分压力
2. 按公司指标发放年终奖金
个人业绩部分影响奖金发放 发放比率和岗位职级挂钩
3.
调薪：
公司年度调薪预算
期结束后考核评价部门负责人绩效结果； 负责和各分管部门负责人进行绩效面谈，沟通
反馈绩效考核结果， 对考核结果存在的问题作 出合理解释或及时修正。
HR在绩效管理中的角色和责任
人事行政部是绩效管理工作的组织者和改进建议汇 总者
具体职责： 制定和完善绩效管理制度； 拟订绩效管理时间进度表； 负责收集、整理、汇总绩效统计数据； 建立绩效管理档案，为员工的薪资计发、激励、合理岗位
工作组工作界面 - 总经理 - 部门分管领导
目录
1 绩效管理的定义、目的、原则 2 绩效管理的流程、沟通及职责分工 3 平衡计分卡管理工具介绍 4 绩效目标制定方法及练习
平衡计分卡的诞生与发展
21种语言
18种语言 5种语言，进行中
绩效管理 方法
战略管理 方法
Robert S Kaplan
1996
表现尚可 考虑发展
最佳者 规划多重快 速发展步骤 ，确保有足 够的薪酬激 励。
中坚力量 进入下一个 发展机会。
失败者 淘汰出局
表现尚可 保留原位
低 不合格合格良好来自绩效考核结果优秀
绩效管理的原则
公开的原则： 绩效管理过程公开化、制度化。 客观性原则： 尽量用事实标准说话，避免带入个人主观因素或武断猜想。 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须通过绩效面谈反馈给各绩效责
通过制定有效、客观的考核标准，对员工的工作 业绩进行评估，使各级管理者明确了解下级的工作 状况，并在持续不断沟通的前提下，提供必要的支 持、指导和帮助，帮助员工达成公司目标。
绩效管理通常包括绩效目标制定、绩效实施过程 控制、绩效考核评价以及绩效改善等四个环节。
奖罚制度 绩效考评
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绩效考评
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绩效管理
目录
1 绩效管理的定义、目的、原则 2 绩效管理的流程、沟通及职责分工 3 平衡计分卡管理工具介绍 4 绩效目标制定方法及练习
PDCA ---- 绩效管理模型 工作分析 关键绩效指标分解
绩效计划： 活动：与员工一起确定绩 效指标、目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效计划沟通包括两个层次
上级需向下级沟通的内容
上级部门
•组织整体的目标是什么 •本部门和业务单元的目标是 什么 •为了达到这样的目标，对员工的期望是什么
•让下属清晰了解工作应达到的标准和期限， 以及制定的方式和依据
•下属在开展工作的过程中有什么权限和资源
向上沟 通
中基层管理者 向下沟 通
下属
•自己对工作目标和如何完成工作的认识 •工作中可能会遇到的困难和问题 •需要组织给予的帮助与支持 •自己对工作的打算和计划
绩效管理是确保企业战略有效实施的 基础，是帮助公司达成业绩目标的核 心业务流程！！！
实施绩效管理的目的
1、通过绩效管理，将公司的管理落到实处，对各项任务指标进 行督促和检查，从而有效提高管理者的管理技能和水平，强 化员工的工作能力；
2、通过绩效管理，将公司目标和部门目标以及员工个人目标联 系起来，增强员工对公司的认同感和归属感，使员工形成对 职业和业绩的责任感，从而有效地调动员工工作积极性，取 得更好的工作业绩；
年度评定 年度绩效规划 1月- 4月
年度评定 -年度公司KPI评定 - 年度个人业绩评定 总结＆提高 - 一对一绩效面谈 -公司业绩交流 奖励 -奖金及调薪 -表彰鼓励、
人力资源部门对流程的日常管理
总经理高管
-制定公司的发展规划、战略目标 、组织发展计划； -编制年度公司目标和计划 -审核考核、表彰先进 -树立榜样，引导企业文化
目录
1 绩效管理的定义、目的、原则 2 绩效管理的流程、沟通及职责分工 3 平衡计分卡管理工具介绍 4 绩效目标制定方法及练习
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。
“她应当在哪些方面注意改善？”
工作支持
➢经理人员可采取哪些行动支持员工 ➢是否有外界发生的变化影响工作目标
“我能为她做点什么？”
高层在绩效管理中的作用
高层的角色和职责
倡导和执行公司的绩效文化和价值观； 审批决定公司绩效管理制度，对公司绩效管理
制度执行情况进行监督； 负责审核部门负责人绩效指标，在绩效管理周
绩效管理的目标不是
考核 评定等级 涨工资 发奖金
绩效管理的目标是
建立主管人员与员工的沟通的机制 和渠道
解决在日常工作中碰到的问题 推动员工在日常工作中的业绩表现 提高企业利润，增强企业竞争力
员工职业生涯管理
人才矩阵模型
能高 力 和 潜 力
绩效不佳者
给予警告， 提供有针对 性的发展支
持。
中
中坚力量 计划下一步的提 拔，并提出特殊 的发展指导。
• 全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡。 • 全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。
迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管 理工具—— • 美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右 • 平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，均通过推行平衡计分卡来提 高科学管理水平。
绩效管理培训
破冰游戏： “圆球传递”
游戏规则： 所有的参训人分成3~4组，分别配有1、2、3、4号球。
游戏要求将球从组内发起者手里发出，向组内非直接相邻 人员传球，组员之间手不能碰触。在球传递过程中，每一 人都必须手接到球，也可重复接球，最后球回到发起者手 里，所需时间最少的组获胜。
选派1人计时，一人监督。球掉在地上一次额外加10秒， 漏过组内一人额外加10秒，组员之间手碰触一次加10秒。
内部流程角度
调整以及培训与开发提供依据并组织实施； 总结绩效考核工作，为下一次绩效考核提出新的改进建议
和方案。
上级领导
部门负责人绩效管理中的双重职责
✓负责拟定部门绩效指标，提交上级领导审批
对
✓汇总统计本部门或其他关联部门的绩效统计数据
上 的
✓和上级汇报上一周期部门绩效执行情况
职
✓向上级领导汇报 对下属的绩效考核的结果并听取建议
个人绩效等级影响调薪幅度
绩效管理是一个持续沟通的过程
绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效改善