绩效管理培训课件
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目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
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工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
员工绩效考核管理培训课件ppt
平衡计分卡法
总结词
平衡计分卡法是一种综合性的绩效考核方法，通过多维度、多层次的指标体系来全面评价员工的绩效 表现。
详细描述
平衡计分卡法强调平衡发展的理念，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度。通过设 定具体、可衡量的指标，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于引导员工关注组织的整体利益和长 远发展，促进个人与组织的共同成长。
现和需要改进的方面。
02
员工绩效考核的方法
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过制定明确的目标和期望，对员工 的绩效进行评价。
详细描述
目标管理法强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过与员工共同制定目标，明确 职责和期望，使员工对自己的工作有清晰的认识。在目标实施过程中，管理者需对员工 的工作进展进行跟踪和指导，确保目标的实现。在绩效考核时，以目标的完成情况为主
员工绩效考核通常包括工作成果、工 作能力、工作态度、职业素质等方面 的评估。
员工绩效考核的目的
01
提高员工的工作积极性和工作质量，促进个人 和组织绩效的提升。
02
发现和解决员工在工作中存在的问题和不足， 提供改进和发展的方向。
03
为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供依据和 支持。
员工绩效考核的原则
02
详细描述
如果企业没有将员工绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等实际利益挂钩
，会导致员工对绩效考核的重视程度降低，失去激励效果。
03
解决方案
建立完善的奖惩机制，将员工绩效考核结果与实际利益挂钩，激发员工
的工作积极性和创造力。同时加强与员工的沟通，了解其需求和期望，
提高员工对绩效考核的认同感和满意度。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
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单元二：绩效管理的有关概念
衡量绩效的方法—比较法
a) 排序法 b) 强制分布法 c) 配对比较法 适用情况：区分雇员的绩效
可用于加薪、晋升、奖金及分配等管理决策中 特点：简单、有效 缺点： a) 无战略目标的影响 b) 对员工反馈的价值很小 c) 员工接受度差
Performance Management
13
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单元二：人的激励因素— X Y理论
X 理论
Y 理论
人认为工作是讨厌的，不想 负责喜欢被指派，缺乏雄心 壮志。
人不是天生懒惰或不 可信任，只要给予适 当动机，员工就能完 成公司所定的目标。
管理风格
管理风格
设计严密的组织机构，制定 计划，监管每个人的行为。
单元二：人的激励因素—行为强化理论
❖ 人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱 ❖ 管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的
员工行为 ❖ 强化手段的种类：
a. 正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬 b. 负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁 c. 取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴 d. 惩罚手段：扣工资，降级等
22
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单元二：绩效管理的有关概念
衡量绩效的方法--特性法 图评价尺度法
绩效维度 知识
管理技能 质量绩效
优异 5 5 5
评价尺度
优秀
值得赞扬
4
3
4
3
4
3
合理 2 2 2
较差 1 1 1
Performance Management
Based) 3. 综合法
Performance Management
26
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单元三：绩效管理体系概述—
技能核心绩效管理体系
1. 综合技能（Competence): 技术知识，技能及行为特点
a. Competence 是可以观察的（Observable) b. Competence 是可以测定的（Measurable) c. Competence 是可以学习和不断加强的（Can be learned and developed)
具有满 足感
高
• 薪资 • 工作地位 • 工作保障 • 工作环境条件 • 福利 • 企业的规章制度 • 人际关系
• 有意义的工作 • 有挑战的工作 • 对于成绩的肯定 • 成就感 • 发展及提升的机会 • 新的责任 • 工作的性质本身
Performance Management
15
资料来源：
单元九：如何建立有效的绩效 管理体系
单元十：绩效管理中常见的 问题与应对
--360º体系简介
Performance Management
25
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单元三：绩效管理体系概述—典型的绩效管理体系
1. 结果核心绩效管理体系（Results-focused) 2. 综合能力核心绩效管理体系（Competence-
Performance Management
24
课程内容
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单元一：绩效管理的目的及作用
单元七：绩效与回报
单元二：绩效管理体系的有关概念 单元八：绩效管理与员工发展
单元三：结果核心绩效管理体 系
单元四：行为能力核心绩效管理体系 单元五：反馈与教导 单元六：绩效考评
❖ 绩效管理体系可以做为企业薪酬、奖励及升职、员工发展等其 它管理系统的基础体系。
❖ 绩效管理体系可以成为企业文化建设和变革的有效工具。
❖ 绩效管理是企业经理与员工的系统性沟通的工具，澄清双方对 工作结果的期望值。
❖ 绩效管理是提升员工技能和改善绩效的有效工具。
Performance Management
23
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单元二：绩效管理的有关概念
衡量绩效的方法--行为法
根据与工作绩效相关的关键行为出现的频度评价绩效
（行为观察法-Behavioral observation scales(BOS))
克服变革的阻力
几乎从来不
常常如此
1) 向下属描述变革的细节
单元一：绩效管理的目的及作用 单元七：绩效与回报 单元二：绩效管理体系的有关概念 单元八：绩效管理与员工发展 单元三：结果核心绩效管理体系 单元九：如何建立有效的绩效管理体系 单元四：行为能力核心绩效管理 单元十：绩效管理中常见的问题与应对
体系 单元五：反馈与教导 单元六：绩效考评
-- 360o体系简介
11
课程内容
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元一：绩效管理的目的及作用
单元七：绩效与回报
单元二：绩效管理体系的有关概念 单元 单元四：行为能力核心绩效管理体系 单元五：反馈与教导 单元六：绩效考评
单元九：如何建立有效的绩效 管理体系
❖通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关 键环节—目标设定、绩效评估等。
❖讨论绩效管理中常见的问题与应对。 ❖课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施中的部
分管理技巧。
Performance Management
2
课程内容
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
A’s Outputs
B’s Outputs
A’s Inputs
B’s Inputs
• 被认为不公平对待可能产生的回应
✓回应一：减少贡献（Inputs) ✓回应二：要求提高回报 ✓回应三：调整评价观点或对象 ✓回应四：对系统不满意 ✓回应五：离开
Performance Management
16
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
开发目的
1) 将员工活动与组 织的目标联系到 一起
2) 界定结果，所需 行为特征等
3) 反应企业文化
1) 薪资调整决策 2) 晋升决策 3) 保留、解雇决策
1) 提供具体的行为 要求做为指导
2) 及时提供针对针 对性的反馈，以 改进业绩
3) 安排针对性的培 训和发展机会
Performance Management
• 产生绩效
• 提高绩效
• Performance Management
管理过程
5
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元一：绩效管理的目的及作用
提高员工个人 及团队业绩
核心竟争力加强 企业目标的实现
股东回报
Performance Management
绩效考评是人力资源管理 的核心子系统
8
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元一: 绩效管理的目的及作用—问题讨论
一. 绩效管理与绩效考评有什么不同? 两者关 系如何?
二. 什么样的企业需要绩效管理系统? 三. 绩效管理体系中, 哪种作用最为重要?哪种
作用最易实现？
Performance Management
单元十：绩效管理中常见的 问题与应对
-- 360o体系简介
Performance Management
12
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元二：人的激励因素—需求理论
马斯洛需求理论
奥得福需求理论
需
求
层
受尊重及被认可
次
Performance Management
9
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元一：绩效管理的过程
绩效的界定/定义
绩效信息反馈
绩效的衡量
Performance Management
10
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元一：绩效管理的目的
战略目的
管理目的
6
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元一：绩效管理的目的及作用
❖ 绩效管理体系与企业综合管理体系中（人力资源管理体系中） 的核心部分。
❖ 绩效管理体系应将企业的业务目标有效地分解到各业务部门及 工作岗位，从而确保企业的整体目标得以实现。
❖ 绩效管理体系应指导和激励员工完成特定的工作任务，从而获 得集体的高产出。
Performance Management
3
课程内容
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元一：绩效管理的目的及作用 单元七：绩效与回报
单元二：绩效管理体系的有关概念 单元八：绩效管理与员工发展
单元三：结果核心绩效管理体系 单元四：行为能力核心绩效管理
体系 单元五：反馈与教导
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
企业绩效管理体系及实践
Performance Management
1
课程目的
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
❖全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩 效管理体系的设计思想及实践技能。
授权管理，沟通工作 的意义、目的。激励 创新，了解解决问题 的新想法和建议等
衡量绩效的方法—比较法
a) 排序法 b) 强制分布法 c) 配对比较法 适用情况：区分雇员的绩效
可用于加薪、晋升、奖金及分配等管理决策中 特点：简单、有效 缺点： a) 无战略目标的影响 b) 对员工反馈的价值很小 c) 员工接受度差
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单元二：人的激励因素— X Y理论
X 理论
Y 理论
人认为工作是讨厌的，不想 负责喜欢被指派，缺乏雄心 壮志。
人不是天生懒惰或不 可信任，只要给予适 当动机，员工就能完 成公司所定的目标。
管理风格
管理风格
设计严密的组织机构，制定 计划，监管每个人的行为。
单元二：人的激励因素—行为强化理论
❖ 人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱 ❖ 管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的
员工行为 ❖ 强化手段的种类：
a. 正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬 b. 负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁 c. 取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴 d. 惩罚手段：扣工资，降级等
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单元二：绩效管理的有关概念
衡量绩效的方法--特性法 图评价尺度法
绩效维度 知识
管理技能 质量绩效
优异 5 5 5
评价尺度
优秀
值得赞扬
4
3
4
3
4
3
合理 2 2 2
较差 1 1 1
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Based) 3. 综合法
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单元三：绩效管理体系概述—
技能核心绩效管理体系
1. 综合技能（Competence): 技术知识，技能及行为特点
a. Competence 是可以观察的（Observable) b. Competence 是可以测定的（Measurable) c. Competence 是可以学习和不断加强的（Can be learned and developed)
具有满 足感
高
• 薪资 • 工作地位 • 工作保障 • 工作环境条件 • 福利 • 企业的规章制度 • 人际关系
• 有意义的工作 • 有挑战的工作 • 对于成绩的肯定 • 成就感 • 发展及提升的机会 • 新的责任 • 工作的性质本身
Performance Management
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资料来源：
单元九：如何建立有效的绩效 管理体系
单元十：绩效管理中常见的 问题与应对
--360º体系简介
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单元三：绩效管理体系概述—典型的绩效管理体系
1. 结果核心绩效管理体系（Results-focused) 2. 综合能力核心绩效管理体系（Competence-
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课程内容
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单元一：绩效管理的目的及作用
单元七：绩效与回报
单元二：绩效管理体系的有关概念 单元八：绩效管理与员工发展
单元三：结果核心绩效管理体 系
单元四：行为能力核心绩效管理体系 单元五：反馈与教导 单元六：绩效考评
❖ 绩效管理体系可以做为企业薪酬、奖励及升职、员工发展等其 它管理系统的基础体系。
❖ 绩效管理体系可以成为企业文化建设和变革的有效工具。
❖ 绩效管理是企业经理与员工的系统性沟通的工具，澄清双方对 工作结果的期望值。
❖ 绩效管理是提升员工技能和改善绩效的有效工具。
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单元二：绩效管理的有关概念
衡量绩效的方法--行为法
根据与工作绩效相关的关键行为出现的频度评价绩效
（行为观察法-Behavioral observation scales(BOS))
克服变革的阻力
几乎从来不
常常如此
1) 向下属描述变革的细节
单元一：绩效管理的目的及作用 单元七：绩效与回报 单元二：绩效管理体系的有关概念 单元八：绩效管理与员工发展 单元三：结果核心绩效管理体系 单元九：如何建立有效的绩效管理体系 单元四：行为能力核心绩效管理 单元十：绩效管理中常见的问题与应对
体系 单元五：反馈与教导 单元六：绩效考评
-- 360o体系简介
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课程内容
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单元一：绩效管理的目的及作用
单元七：绩效与回报
单元二：绩效管理体系的有关概念 单元 单元四：行为能力核心绩效管理体系 单元五：反馈与教导 单元六：绩效考评
单元九：如何建立有效的绩效 管理体系
❖通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关 键环节—目标设定、绩效评估等。
❖讨论绩效管理中常见的问题与应对。 ❖课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施中的部
分管理技巧。
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课程内容
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A’s Outputs
B’s Outputs
A’s Inputs
B’s Inputs
• 被认为不公平对待可能产生的回应
✓回应一：减少贡献（Inputs) ✓回应二：要求提高回报 ✓回应三：调整评价观点或对象 ✓回应四：对系统不满意 ✓回应五：离开
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开发目的
1) 将员工活动与组 织的目标联系到 一起
2) 界定结果，所需 行为特征等
3) 反应企业文化
1) 薪资调整决策 2) 晋升决策 3) 保留、解雇决策
1) 提供具体的行为 要求做为指导
2) 及时提供针对针 对性的反馈，以 改进业绩
3) 安排针对性的培 训和发展机会
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• 产生绩效
• 提高绩效
• Performance Management
管理过程
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单元一：绩效管理的目的及作用
提高员工个人 及团队业绩
核心竟争力加强 企业目标的实现
股东回报
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绩效考评是人力资源管理 的核心子系统
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单元一: 绩效管理的目的及作用—问题讨论
一. 绩效管理与绩效考评有什么不同? 两者关 系如何?
二. 什么样的企业需要绩效管理系统? 三. 绩效管理体系中, 哪种作用最为重要?哪种
作用最易实现？
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单元十：绩效管理中常见的 问题与应对
-- 360o体系简介
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单元二：人的激励因素—需求理论
马斯洛需求理论
奥得福需求理论
需
求
层
受尊重及被认可
次
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单元一：绩效管理的过程
绩效的界定/定义
绩效信息反馈
绩效的衡量
Performance Management
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单元一：绩效管理的目的
战略目的
管理目的
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单元一：绩效管理的目的及作用
❖ 绩效管理体系与企业综合管理体系中（人力资源管理体系中） 的核心部分。
❖ 绩效管理体系应将企业的业务目标有效地分解到各业务部门及 工作岗位，从而确保企业的整体目标得以实现。
❖ 绩效管理体系应指导和激励员工完成特定的工作任务，从而获 得集体的高产出。
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课程内容
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单元一：绩效管理的目的及作用 单元七：绩效与回报
单元二：绩效管理体系的有关概念 单元八：绩效管理与员工发展
单元三：结果核心绩效管理体系 单元四：行为能力核心绩效管理
体系 单元五：反馈与教导
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企业绩效管理体系及实践
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课程目的
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❖全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩 效管理体系的设计思想及实践技能。
授权管理，沟通工作 的意义、目的。激励 创新，了解解决问题 的新想法和建议等