人力资源管理工具大全
人力资源管理工具-26种od研讨工具
26种研讨工具01.团队列名法团队列名法是头脑风暴的一种，是用来共同讨论和决策的一种方法。
通过集思广益，最大限度地收集所有人的意见，最终归纳总结达成一致的看法。
具体使用步骤如下（见图1）：每个参与者将问题或建议写在一张纸上，一个问题写一张，写好后研讨小组围绕在粘贴布周围做归纳，找出小组共同的5～6类问题，并将问题概括在一张纸上，贴在此类问题最上端。
图1团队列名法02.冰山分析法冰山分析法是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，适用于从多个问题中聚焦一个主要问题，与团队列名法衔接使用效果更好。
操作步骤是把团队列名法归纳出的问题按同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后一一进行因果分析，如果横轴的问题是纵轴问题的原因，在对应的表格里填“-1”，反之填“+1”。
如果两个问题不是互为因果关系，则填“0”。
最后纵向统计每个问题的得分合计，如图2所示。
图2冰山分析法将负分最大值的问题填到根本问题上，将正分最大值的问题填到表面问题上，介于两者之间的填在过渡问题上，如图3所示。
图3冰山问题分类03.5why法丰田公司前任工程师、丰田生产系统的首席工程师大野耐一（Taiichi Ohno）发明了“5why”发问程序，用于提出“原因是什么”问题。
这一程序是大野耐一的创新型生产系统的核心。
根据这个“5why”发问程序，每当遇到一个问题的时候，都必须问“为什么”5次以上，以求揭示因果链，找出创新性的解决方案（示例见图4）。
许多世界上最为创新的公司都借鉴了“5why”发问程序，用于督促员工发问，帮助他们更好地了解现状，找出其他新的可能性。
图45why法示例04.鱼骨图分析法鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法（见图5）。
其特点是简便、直观。
它看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的，是一种透过现象看本质的分析方法。
人力资源管理的方法与工具_[全文]
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人力资源管理方法与工具本章内容:现代企业人力资源管理理念成功与优势人力资源解决方案三个层面三个主题工具：人员（People)岗位（Position)绩效（Performance) 岗位分析招聘培训绩效考核实施案例学习目标成功心理学的革命关注失败--- “病态模型”关注优势和成功盖洛普研究基础200万以上的个别访谈400多个工作岗位盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值THE GALLUP ORGANIZATION“硬”数据与“软”数据企业财务指标品牌忠实度不断增长的忠实用户滞后指标前导指标员工盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展股票增值实际利润增长管理干预区长寿公司11></a>. 斯多拉(stora)公司12882. 苏米托莫公司15903. 杜邦公司伊雷内??杜邦18024. 纽约时报亨利??雷蒙18515. 李威??施特劳斯公司李威??施特劳斯18536. 摩根财团约翰??爱尔1861庞特??摩根7. 西尔斯??罗巴克公司西尔斯??罗巴克18668. 三菱集团岩奇弥太郎18709. 标准石油公司约翰??D ??洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10. 塔塔工业集团詹姆谢特吉??塔塔187711. 华盛顿邮报尤金??麦耶187712. 可口可乐公司彭伯顿188613. 壳牌公司小马科斯??萨缪尔189014. 施乐公司理查德??施乐189315. 百事可乐公司189916. 福特汽车公司亨利??福特190317. 吉列剃刀公司吉利特190318. 通用汽车公司William Durant 190819. 住友集团吉左卫门191220. IBM公司托马斯??沃森191221. 波音公司波音191622. 盖蒂石油公司保罗??盖蒂191623. 松下电器公司松下幸之助191724. 西方石油公司哈默186625. 时代华纳公司戈莱德?? 雷文191826. 迪斯尼公司沃尔特??迪斯尼191927. 希尔顿公司唐拉德??希尔顿191928. 西屋企业集团堤义明192029. 雅普公司麦肯尼尔192030. 克莱斯勒汽车公司192331. 肯德基桑德士193032. 三星集团李秉哲193833. 惠普公司休略特、帕卡德193934. 麦当劳公司雷?? 克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
人力资源分析的方法和工具
人力资源分析的方法和工具人力资源分析是企业中一项重要的管理活动，旨在提供有关组织人力资源状况的详细信息，并为决策者提供有效的数据支持。
为了使分析结果更加准确和可靠，人力资源分析需要采用一系列方法和工具。
本文将介绍常用的人力资源分析方法和工具，并探讨它们的优缺点。
人力资源规划是人力资源分析的关键环节之一。
人力资源规划旨在识别组织当前和未来的人力资源需求，并制定相应的战略性和操作性计划。
一种常用的人力资源规划方法是人力资源需求预测。
该方法基于历史数据和未来趋势，以统计和数学模型为基础，通过预测分析来预测未来的人力资源需求。
这种方法的优点在于可以提前发现人力资源短缺的风险，并采取相应的措施来解决问题。
然而，该方法也存在一定的局限性，例如它无法准确预测不可预见的因素对人力资源需求的影响。
人力资源绩效评估是人力资源分析的另一个重要环节。
绩效评估旨在评估组织内员工的工作绩效和贡献，并提供改进和发展的建议。
人力资源绩效评估可以采用多种方法和工具，例如360度评估、关键绩效指标法和行为观察法等。
其中，360度评估是一种多方面评估员工绩效的方法，通过收集来自员工、直接上级、同事和客户的反馈，综合评估员工的工作表现。
这种方法的优点在于可以提供全面的绩效评估结果，但也存在可能受到个人偏见和主观评价影响的缺点。
人力资源分析还可以借助一些专业的工具来支持决策过程。
例如，人力资源信息系统（HRIS）是一种能够集成和管理组织内人力资源数据的软件工具。
它可以跟踪和分析员工的个人信息、工作绩效、薪酬福利等数据，提供可视化的分析报告和预测模型，帮助管理者更好地了解人力资源情况。
人力资源需求计划软件也是一种常见的人力资源分析工具，它可以帮助组织预测未来的人力资源需求，制定相应的招聘计划和人员调配方案。
除了上述方法和工具外，人力资源分析还需要依赖于数据采集和分析技巧。
数据采集可以通过各种途径进行，例如调查问卷、访谈、观察等。
在数据分析方面，统计分析和数据挖掘技术可以用于处理和分析大量的人力资源数据。
人力资源管理分析工具模型框架
人力资源管理分析工具模型框架人力资源管理分析工具模型框架是指在人力资源管理领域中，使用各种工具和模型对组织的人力资源进行分析和评估的一种方法论。
下面是一个较为完整的人力资源管理分析工具模型框架，包括人力资源需求分析、人力资源能力评估、绩效管理、薪酬福利管理、培训与发展管理以及离职管理等方面。
1.人力资源需求分析人力资源需求分析是指根据组织的战略目标和发展需求，评估所需的人力资源数量和质量。
可使用的工具包括人力资源规划、岗位分析和工作流程分析等。
通过这些工具的使用，可以确定组织的人力资源需求，进而制定招聘计划和培训计划。
2.人力资源能力评估人力资源能力评估是指对组织员工的能力和潜力进行评估，以了解他们是否具备完成工作任务和适应组织发展的能力。
其中包括对员工的知识、技能、经验和态度等方面进行评估。
常用的工具和方法有绩效评估、360度反馈评估和能力模型评估等。
3.绩效管理绩效管理是指通过制定目标、定期沟通、评估绩效和提供反馈，来促进员工的工作绩效提升和个人成长。
可以采用的工具和方法包括KPI制定和管理、绩效评估和绩效奖励等。
通过绩效管理，可以提高员工的动力和工作质量，促进组织的整体绩效提升。
4.薪酬福利管理薪酬福利管理是指根据员工的工作表现和市场价值，制定薪酬体系和福利政策，以吸引、激励和留住人才。
可以使用的工具包括市场薪酬调研、薪酬测算模型和薪酬分配方法等。
通过薪酬福利管理，可以提高员工的满意度和忠诚度，增强组织的竞争力。
5.培训与发展管理培训与发展管理是指根据组织的需要和员工的发展需求，制定培训计划和发展路径，提升员工的能力和专业素养。
可以采用的工具和方法包括培训需求分析、培训评估和职业发展规划等。
通过培训与发展管理，可以提高员工的能力和职业发展机会，促进组织的持续发展。
6.离职管理离职管理是指根据员工的离职原因和方式，进行离职处理和知识传承，以保护组织的利益和员工的权益。
可以使用的工具和方法包括离职面谈、知识转移计划和离职调查等。
人力资源顶级工具之招聘工具大全
人力资源顶级工具之招聘工具大全第一章 能力素质模型一、 销售人员能力素质模型某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。
某公司销售人员能力素质模型二、市场人员能力素质模型某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。
销售人员能力素质模型公司知识 产品知识营销知识 客户信息市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人成就导向 市场导向 客户服务意识自信 诚信意识能力素质模型三、采购人员能力素质模型结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。
四、生产人员能力素质模型为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。
市场人员能力素质模型公司知识 产品知识营销策划知识 公共关系知识信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力成就导向 客户导向团队意识 工作主动性能力素质模型采购人员能力素质模型公司知识 商品知识采购知识 供应商管理知识询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力成本意识 客户意识 诚实守信责任心 廉洁自律性能力素质模型五、质检人员能力素质模型结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。
六、客服人员能力素质模型在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。
生产人员能力素质模型公司知识 专业技术知识生产管理知识 产品质量知识生产管理能力 计划组织能力 技术创新能力 安全管理能力质量控制能力 关注细节能力 问题发现与解决 能力 应变能力成就导向 成本意识 创新意识纪律性 全局观念 敬业精神能力素质模型质检人员能力素质模型公司知识产品知识质量知识 客户知识质量问题处理能力 产品质量管理能力 问题发现能力 信息收集和处理能力应变能力 创新能力 关注细节能力 计划调度能力 逻辑分析能力进取心 自信心忠诚度 责任心能力素质模型七、财务人员能力素质模型基于对本企业前景、价值观、战略发展目标等方面的调查分析，并参考其他相关素质模型，从中总结归纳出本企业财务部门人员在能力、知识、职业素养三方面的能力素质要求，内容如下图所示。
人力资源管理者的五项工具
人力资源管理者的五项工具人力资源管理者五项工具人力资源管理五原那么工具一：招聘面试的STAR原那么招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使适宜的人在适宜的岗位上，创造岗位高绩效。
所谓STAR原那么，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。
在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原那么。
STAR原那么是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。
在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。
通过以上四个步骤，HR经理根本可以控制整个面试的过程，招聘到适宜的人才。
SATR原那么是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。
人力资源管理五原那么工具二：6W1H原那么职责清晰是管理工作的根本准那么，任何的管理都是从管理职位开始的。
但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。
作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。
要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原那么。
所谓6W1H，即是：1. Who工作的责任者是谁? 2. For whom工作的效劳和汇报对象是谁?3. Why为什么要做该项工作?4. What工作是什么?5. Where工作的地点在哪里?6. When工作的时间期限?7. How完成工作所使用的方法和程序是什么?只有对上述问题逐一做出了答复，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。
工具三：有效管理的PDCA原那么所谓 PDCA，即是方案(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。
风险矩阵(人力资源)
风险矩阵(人力资源)风险矩阵是人力资源管理中常用的工具，用于识别和评估组织面临的各种风险。
本文将介绍风险矩阵的背景、意义、应用以及相关注意事项。
一、背景风险矩阵是一种图形化的工具，通过将风险事件的可能性和影响程度综合考虑，将风险进行分类及评估。
风险矩阵的基本形式由横轴表示“可能性”，纵轴表示“影响程度”，根据风险事件的可能性和影响程度将其定位在不同的区域，从而确定相应的应对策略。
二、意义风险矩阵的使用有以下几个重要意义：1. 系统性评估：通过使用风险矩阵，可以系统性地评估组织面临的各种风险，有助于组织对风险的全面认知。
2. 优先级确定：将风险事件根据可能性和影响程度进行综合评估后，可以确定优先级高的风险，以便组织集中资源应对重要风险。
3. 决策支持：风险矩阵提供了直观的图形化展示，有助于管理层做出决策。
通过对风险事件的可视化呈现，管理层可以更好地理解风险的分布和特征。
4. 沟通交流：风险矩阵可以为人力资源管理团队和其他利益相关者提供一个共同的沟通平台，加强信息交流，提高协作效率。
三、应用风险矩阵在人力资源管理中有广泛应用，以下是几个常见领域：1. 人才管理风险：通过风险矩阵，可以评估并管理人才流失、能力匹配度降低等人才管理风险，制定相应的人才战略以应对风险。
2. 绩效管理风险：绩效管理是人力资源管理的重要环节，通过风险矩阵可以评估绩效管理过程中的各种风险，包括评估偏差、绩效激励不当等。
3. 培训与发展风险：风险矩阵可以帮助评估培训与发展过程中的各种风险，如培训效果不佳、员工拒绝参与等，以制定相应的风险应对策略。
四、注意事项在使用风险矩阵时，需要注意以下几点：1. 数据准确性：风险矩阵的评估结果依赖于数据的准确性，因此在收集和分析数据时要保证准确性，以避免产生误导性的结果。
2. 主观性评估：风险矩阵的评估结果受到评估者主观判断的影响，因此在评估过程中需要尽量减少主观性因素的干扰，可以采用专家评估、多人评估等措施。
人力资源管理五项实用工具
人力资源管理五项实用工具1.面试的STAR原则 (2)2.职责管理的6W1H原则 (4)3.目标管理的SMART原则 (5)4.有效管理的PDCA原则 (7)5.经理职业化的MKASH原则 (8)所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。
STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。
S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。
T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。
R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。
而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。
而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。
STAR面试问题举例问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。
（1）这件事发生在什么时候？---------------------S（2）你要从事的工作任务是什么？----------------------T（3）接到任务后你怎么办？----------------------------A（4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解（5）你在这个过程中遇见困难了吗？ -------------------顺便了解坚韧性（6）你最后完成任务的情况如何？----------------------RSTAR原则的运用程序STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。
人力资源管理的工具大全
人力资源管理的工具大全人力资源管理工具的使用能力是人力资源工作者的一项重要能力,我们在日常开展工作，都会运用到工具，比如设计绩效指标时,会用到SMART原则,在面试提问时，会用到STAR原则。
在做人力资源规划时,会用到管理人员接替模型和马尔可夫模型，在做职业规划时，很多人会运用到华为的“五级双通道”模型。
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1．必须有标题。
比如SMART原则。
2．工具具体的原理必须描述清晰.比如SMART原则，需要解释S、M、A、R、T分别代表的是什么。
3．工具如何使用.比如在运用SMART原则设计绩效指标时，什么样的绩效指标符合SMART 原则，什么样的不符合SMART原则。
绩效面谈工具：BEST法则基本原理：所谓BEST反馈,是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行:①Behavior。
description （描述行为）②Express consequence（表达后果）③Solicit input（征求意见）④Talk about positive outcomes (着眼未来）BEST法则又叫“刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后,以聆听者的姿态，听取员工的想法,让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
最后，管理者再做点评总结即可。
BEST法则具体运用! 某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误,这时候,主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：B：小周,8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误,单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。
E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动,给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。
S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备……T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施.Lifo管理系统的定义Lifo全称为Life orientation，即人生取向，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一，又被称作”长处管理策略".其基本理论核心是:通过辩认个人的长处和取向，来确定自己是何种人,了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。
人力资源员工管理工具汇总
人力资源员工管理工具汇总员工离职管理办法1.目的：为了更好地开展人力资源管理工作，完善员工离职手续，特制定本办法。
2.适用范围：本管理办法适用于公司/各子公司，各部门。
3.离职定义：离职是指员工离开工作岗位，不再从事公司安排的工作。
包括申请辞职、辞退、自动离职、协商解除劳动关系等。
3.1：辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动关系的行为。
3.2：辞退：是指在任职期间内，违反劳动纪律或规章制度，工作表现、学识、技能等不符合公司要求，公司决定提前终止与员工劳动关系的行为。
3.3：自动离职：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。
有下列情况之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资：3.3.1：连续旷工三个工作日或在一个月内累计旷工达五个工作日，经人力资源及行政部通知仍无改变者。
3.3.2：未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。
3.3.3：已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。
3.4：合同期满（不再续签劳动合同）3.4.1 公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同，并提前以书面形式通知员工的行为；4.4.2 员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提前以书面形式通知公司的行为。
3.5：协商解除劳动关系：经双方协商一致于合同期内解除劳动关系。
3.6：除名：是指员工自行脱离工作岗位，无正当理由经常旷工达到一定期限（连续旷工十五天）或一年累计旷工三十天）时，由公司采取的一种行政处理措施。
3.7：开除：是指在任职期间内，违反政策、法规、劳动纪律，违纪情节严重，给企业造成重大损失，而实施的一种最严厉的行政处分。
4.通知期限：任何一方（公司或员工）提出与对方解除劳动关系时需遵循以下通知期限（单位：天）：4.1：郑州办公人员：离职类别员工级别辞职辞退合同期满、协议解约劳动关系开除、除名试用期转正后员工级7 10 5 10 0 主管级7 15 5 15 0 经理级7 30 5 30 0 总监以上级别10 45 5 45 04.2：营销系统：离职类别员工级别辞职辞退合同期满、协议解约劳动关系开除、除名试用期转正后业务代表 3 7 5 --- 0 销售内勤7 10 5 10 0 城市经理7 15 5 15 0 区域经理7 30 5 30 0 销管部经理7 30 5 30 0 分公司总经理10 45 5 45 0 营销总经理10 45 5 45 04.3：生产系统：离职类别员工级别辞职辞退合同期满、协议解约劳动关系开除、除名试用期转正后生产员工级 3 7 3 --- 0 行政员工级7 10 3 10 0 生产主管级7 15 5 15 0 行政主管级7 15 5 15 0 经理以上级别7 30 5 30 0 总监以上级别10 45 5 45 05.离职签批权限：5.1：郑州办公人员：审批权限离职级别部门负责人招聘经理人力资源及行政总监董事长/（副）总经理员工级签批核准主管级、经理级审核审核签批总监以上级别审批签批5.2：营销系统：审批权限离职级别销管部经理分公司总经理营销总经理招聘经理人力资源及行政总监董事长/（副）总经理业务代表签批核准销售内勤签批核准城市经理签批核准区域经理审核签批核准销管经理审核签批总监以上级别审核审核签批5.3：生产系统（安阳健丰生产基地）：审批权限离职级别部门负责人基地总经理人力资源及行政部招聘经理人力资源及行政总监董事长/（副）总经理生产工人签批核准生产主管级审核签批核准行政员工级签批签批核准行政主管级签批签批签批核准经理以上级别审核审核审核签批批准总监以上级别审核审核审核审核签批5.3：生产系统（辽宁健丰生产基地）：审批权限离职级别部门负责人总经理行政部招聘经理人力资源及行政总监董事长/（副）总经理生产工人签批核准生产主管级审核签批核准行政员工级签批签批核准行政主管级签批签批签批核准经理以上级别审核审核审核签批批准总监以上级别审核审核审核审核签批6.程序内容：6.1：离职手续办理流程：6.1.1：辞职程序：6.1.1.1：辞职员工应根据岗位的不同提前向部门负责人提交《离职申请表》。
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人力资源管理工具大全人力资源管理工作的高效执行有赖于人力资源管理工具，系统化的人力资源管理工具有助于提高人力资源管理工作的水平。
无论是“选人”、“育人”、“用人”、“留人”还是“辞人”，都需要一整套实务化的工具来支持。
《人力资源管理工具大全》将人力资源管理工作逐项展开，对企业组织结构设计、工作分析与评价、职位说明书、能力素质模型、人力资源规划、人员招聘管理、笔试与面试、培训运营管理、培训课程开发、绩效管理、薪酬福利设计、人员素质测评、员工日常事务管理、企业劳动关系管理等16项工作分别细化，并提供了执行每项工作必备的文案、制度、表格、流程和方案。
材料在限定时间内免费领取。
具体规则见文末。
干货目录1.企业组织结构设计1.1 组织结构类型1.1.1 直线制组织结构1.1.2 职能制组织结构1.1.3 矩阵制组织结构1.1.4 事业部制组织结构1.1.5 直线职能制组织结构1.2 各类型企业组织结构范本1.2.1 生产企业组织结构范本1.2.2 销售企业组织结构范本1.2.3 地产企业组织结构范本1.2.4 科技公司组织结构范本1.2.5 物业公司组织结构范本1.2.6 物流公司组织结构范本1.2.7 广告公司组织结构范本1.2.8 会展公司组织结构范本1.2.9 装饰公司组织结构范本1.3 通用部门组织结构范本1.3.1 行政部组织结构1.3.2 后勤部组织结构1.3.3 物业部组织结构1.3.4 销售部组织结构1.3.5 市场部组织结构1.3.6 财务部组织结构1.3.7 生产部组织结构1.3.8 技术部组织结构1.3.9 质管部组织结构1.3.10 设备部组织结构1.3.11 采购部组织结构1.3.12 运输部组织结构1.3.13 配送部组织结构1.3.14 客户服务部组织结构1.3.15 人力资源部组织结构2.工作分析与评价2.1 工作分析方法与工具2.1.1 访谈法与访谈提纲2.1.2 观察法与操作样例2.1.3 问卷调查法与调查表2.1.4 关键事件法与操作样例2.1.5 工作日志法与操作样例2.2 工作评价方法与工具2.2.1 职位排列法2.2.2 职级分类法2.2.3 要素计点法2.2.4 要素比较法2.2.5 海氏工作评价系统2.3 工作分析实施案例2.3.1 AA公司的工作分析2.3.2 AB公司的职位说明书3.职位说明书范本3.1 管理类人员职位说明书3.1.1 总经理职位说明书3.1.2 营销总监职位说明书3.1.3 财务总监职位说明书3.1.4 采购总监职位说明书3.1.5 生产总监职位说明书3.1.6 技术总监职位说明书3.1.7 质量总监职位说明书3.1.8 工程总监职位说明书3.1.9 行政总监职位说明书3.1.10 人力资源总监职位说明书3.1.11 总经理助理职位说明书3.2 生产类人员职位说明书3.2.1 生产经理职位说明书3.2.2 车间主任职位说明书3.2.3 生产班组长职位说明书3.2.4 生产计划专员职位说明书3.2.5 生产调度专员职位说明书3.2.6 设备管理专员职位说明书3.3 质检类人员职位说明书3.3.1 质检部经理职位说明书3.3.2 来料检验专员职位说明书3.3.3 制程检验员职位说明书3.3.4 成品检验员职位说明书3.4 技术类人员职位说明书3.4.1 技术部经理职位说明书3.4.2 工艺工程师职位说明书3.4.3 技术专员职位说明书3.5 研发类人员职位说明书3.5.1 研发经理职位说明书3.5.2 研发工程师职位说明书3.5.3 研发专员职位说明书3.6 销售类人员职位说明书3.6.1 销售经理职位说明书3.6.2 销售主管职位说明书3.6.3 渠道主管职位说明书3.6.4 促销主管职位说明书3.6.5 销售代表职位说明书3.7 市场类人员职位说明书3.7.1 市场经理职位说明书3.7.2 企划主管职位说明书3.7.3 公关主管职位说明书3.7.4 市场助理职位说明书3.7.5 品牌专员职位说明书3.7.6 调研专员职位说明书3.8 财务类人员职位说明书3.8.1 财务经理职位说明书3.8.2 财务主管职位说明书3.8.3 财务分析主管职位说明书3.8.4 成本控制主管职位说明书3.8.5 审计主管职位说明书3.8.6 融资主管职位说明书3.8.7 投资主管职位说明书3.8.8 会计职位说明书3.8.9 出纳职位说明书3.9 采购类人员职位说明书3.9.1 采购经理职位说明书3.9.2 采购主管职位说明书3.9.4 采购专员职位说明书3.10 物流类人员职位说明书3.10.1 物流经理职位说明书3.10.2 运输主管职位说明书3.10.3 仓储主管职位说明书3.11 物业类人员职位说明书3.11.1 物业经理职位说明书3.11.2 维修主管职位说明书3.11.3 绿化主管职位说明书3.12 工程类人员职位说明书3.12.1 工程经理职位说明书3.12.2 土建工程师职位说明书3.12.3 水暖工程师职位说明书3.12.4 电气工程师职位说明书3.12.5 预算员职位说明书3.12.6 测量员职位说明书3.12.7 材料员职位说明书3.12.8 安全员职位说明书3.13 行政类人员职位说明书3.13.2 办公室主任职位说明书3.13.3 行政助理职位说明书3.13.4 行政秘书职位说明书3.13.5 后勤主管职位说明书3.13.6 车辆主管职位说明书3.14 人力资源类人员职位说明书3.14.1 人力资源经理职位说明书3.14.2 招聘主管职位说明书3.14.3 培训主管职位说明书3.14.4 薪酬主管职位说明书3.14.5 员工关系专员职位说明书4.能力素质模型4.1 能力素质模型的构建4.1.1 明确目标与定义标准4.1.2 选取样本进行分析4.1.3 建立能力素质模型4.1.4 能力素质模型的评估确认4.1.5 能力素质模型的使用和完善4.2 8类人员能力素质模型4.2.1 销售人员能力素质模型4.2.2 市场人员能力素质模型4.2.3 采购人员能力素质模型4.2.4 生产人员能力素质模型4.2.5 质检人员能力素质模型4.2.6 客服人员能力素质模型4.2.7 财务人员能力素质模型4.2.8 行政人员能力素质模型4.2.9 人力资源人员能力素质模型5.人力资源规划5.1 人力资源规划方法5.1.1 经验预测法5.1.2 德尔菲法5.1.3 定员定额法5.1.4 回归分析法5.2 人力资源规划流程5.2.1 人力资源需求预测流程5.2.2 人力资源供给预测流程5.2.3 人力资源战略规划流程5.3 人力资源规划表单5.3.1 人力资源规划表5.3.2 人力需求预测表5.3.3 人力供给预测表5.3.4 人员编制增减表5.3.5 人员增补申请表5.4 人力资源规划文案5.4.1 人力资源规划管理规范5.4.2 人力资源规划书5.5 人力资源规划案例5.5.1 某生产公司人力资源规划管理5.5.2 某制造企业人力资源规划实例6.人员招聘管理6.1 招聘工作流程6.1.1 招聘计划工作流程6.1.2 内部招聘管理流程6.1.3 外部招聘管理流程6.1.4 员工招聘管理流程6.2 招聘管理表单6.2.1 人员需求申请表6.2.2 人员招聘申请表6.2.3 人员招聘计划表6.2.4 招聘工作计划表6.2.5 招聘职位申请表6.2.6 员工应聘登记表6.2.7 招聘费用估算表6.3 招聘管理制度6.3.1 公司人员招聘制度6.3.2 员工招聘实施细则6.3.3 内部竞聘管理制度6.3.4 外部招聘管理制度6.3.5 新进人员任职细则6.4 招聘管理文案6.4.1 招聘计划书6.4.2 招聘工作计划6.4.3 校园招聘实施方案6.4.4 内部竞聘方案6.4.5 招聘工作总结报告6.5 招聘管理案例6.5.1 某设计公司的招聘渠道选择6.5.2 某科技公司实施的网络招聘7.笔试与面试7.1 各岗位笔试题7.1.1 销售人员笔试试题7.1.2 行政秘书笔试试题7.1.3 行政人事笔试试题7.1.4 基层管理人员笔试试题7.2 各岗位面试题7.2.1 销售人员面试试题7.2.2 采购人员面试试题7.2.3 管理人员面试试题7.2.4 文秘助理人员面试试题7.2.5 客户服务人员面试试题7.3 6项能力面试题设计7.3.1 分析决策能力7.3.2 人际沟通能力7.3.3 团队合作能力7.3.4 情绪控制能力7.3.5 灵活应变能力7.3.6 团队领导能力7.4 面试管理表单7.4.1 面试评估表7.4.2 面试综合考核表7.5 面试管理制度7.5.1 招聘笔试管理制度7.5.2 面试实施管理细则7.6 面试管理文案7.6.1 面试通知单7.6.2 面试工作总结7.6.3 结构化面试实施方案8.合同与试用8.1 录用管理流程8.1.1 新员工录用工作流程8.1.2 试用期考核工作流程8.2 员工试用表单8.2.1 员工入职登记表8.2.2 新员工试用表8.2.3 试用期鉴定表8.2.4 新员工转正表8.2.5 合同签收备案表8.3 人员录用文案8.3.1 员工录用通知单8.3.2 劳动合同续签协议9.培训运营管理9.1 培训管理流程9.1.1 培训需求分析流程9.1.2 培训计划制订流程9.1.3 员工培训管理流程9.1.4 培训外包管理流程9.2 培训管理表单9.2.1 培训调查意见表9.2.2 培训需求调查表9.2.3 员工培训申请表9.2.4 外派培训申请表9.2.5 培训需求登记表9.2.6 员工培训计划表9.2.7 培训实施计划表9.2.8 培训预算执行表9.2.9 培训成绩评定表9.2.10 培训效果调查表9.2.11 培训评估调查表9.2.12 员工培训档案表9.3 培训管理方案设计9.3.1 员工入职培训方案9.3.2 销售人员培训方案9.3.3 生产人员培训方案9.3.4 技术人员培训方案9.3.5 管理人员培训方案9.4 培训管理制度设计9.4.1 新员工入职培训制度9.4.2 员工在职培训制度9.4.3 外派培训管理制度9.4.4 培训讲师管理制度9.5 培训管理工作文案9.5.1 培训通知书9.5.2 培训外包协议9.5.3 外派培训协议9.5.4 培训评估报告9.6 培训管理工作案例9.6.1 某生产企业的入职培训9.6.2 某制造企业的培训难题10.培训课程开发10.1 培训课程开发工具10.1.1 ISD模型10.1.2 HPT模型10.1.3 CBET模型10.1.4 ADDIE模型10.1.5 DACUM模型10.2 培训课程体系设计10.2.1 新进销售人员的培训课程体系设计10.2.2 新进一线生产人员的培训课程体系设计10.2.3 新任班组长的培训课程体系设计10.2.4 新进中层管理人员的培训课程体系设计10.3 培训课程开发制度设计10.3.1 培训课程设计管理办法10.3.2 培训课程实施管理办法10.4 培训课程开发工作案例10.4.1 某公司《问题解决》课程设计案例10.4.2 某公司《高效沟通》课程设计案例10.4.3 某公司《有效指导》课程设计案例11.绩效管理11.1 绩效考核方法11.1.1 目标管理法11.1.2 KPI考核法11.1.3 360度考核法11.1.4 基于BSC的绩效考核11.2 绩效考核工作流程11.2.1 员工绩效管理流程11.2.2 目标设定工作流程11.3 绩效考核量表设计11.3.1 管理人员考核表11.3.2 绩效考核申诉表11.3.3 绩效面谈记录表11.3.4 绩效反馈面谈表11.3.5 员工绩效改进计划表11.3.6 销售部KPI指标设计11.3.7 财务部KPI指标设计11.3.8 生产部KPI指标设计11.3.9 采购部KPI指标设计11.3.10 技术部KPI指标设计11.3.11 研发部KPI指标设计11.3.12 质管部KPI指标设计11.3.13 工程部KPI指标设计11.3.14 物业部KPI指标设计11.3.15 物流部KPI指标设计11.3.16 市场部KPI指标设计11.3.17 客服部KPI指标设计11.3.18 行政部KPI指标设计11.3.19 后勤部KPI指标设计11.3.20 人力资源部KPI指标设计11.3.21 销售人员考核量表设计11.3.22 财务人员考核量表设计11.3.23 生产人员考核量表设计11.3.24 采购人员考核量表设计11.3.25 技术人员考核量表设计11.3.26 研发人员考核量表设计11.3.27 质检人员考核量表设计11.3.28 工程人员考核量表设计11.3.29 物业人员考核量表设计11.3.30 物流人员考核量表设计11.3.31 市场人员考核量表设计11.3.32 客服人员考核量表设计11.3.33 行政人员考核量表设计11.3.34 后勤人员考核量表设计11.3.35 人力资源人员考核量表设计11.4 绩效考核制度设计11.4.1 绩效管理制度11.4.2 采购部绩效考核制度11.4.3 生产车间绩效考核制度11.4.4 中高层人员绩效考核制度11.5 绩效考核方案设计11.5.1 生产总监目标责任书11.5.2 销售总监目标责任书11.5.3 财务总监目标责任书11.5.4 项目经理目标责任书11.5.5 销售人员绩效考核方案11.5.6 生产人员绩效考核方案11.5.7 采购人员绩效考核方案11.5.8 行政秘书绩效考核方案11.5.9 配送人员绩效考核方案11.5.10 市场调查人员绩效考核方案11.5.11 客户服务人员绩效考核方案11.5.12 工程施工项目部绩效考核方案11.6 绩效考核工作文案11.6.1 绩效考核工作计划11.6.2 绩效考核总结报告11.7 绩效考核工作案例11.7.1 难以实施的绩效考核11.7.2 某公司的绩效沟通12.薪酬福利设计12.1 薪酬福利管理流程12.1.1 工作岗位评价流程12.1.2 薪酬调查实施流程12.1.3 薪酬体系设计流程12.1.4 薪酬福利管理流程12.2 薪酬管理工作表单12.2.1 企业薪酬调查表12.2.2 员工岗位工资表12.2.3 岗位薪点对照表12.2.4 薪酬比例配置表12.2.5 企业员工调薪表12.2.6 员工加班申请表12.2.7 员工工资核算表12.2.8 员工奖金核定表12.2.9 中夜班津贴申请12.3 薪酬管理方案设计12.3.1 销售人员提成设计方案12.3.2 生产人员计件工资方案12.3.3 技术人员薪酬设计方案12.3.4 高管人员薪酬激励方案12.4 薪酬管理制度设计12.4.1 员工奖金管理制度12.4.2 员工福利管理制度12.4.3 公司津贴管理制度12.4.4 公司薪酬管理制度12.5 薪酬管理工作案例12.5.1 某科技公司的班车问题12.5.2 某商场实施的奖惩制度13.人员素质测评13.1 营销人员素质测评13.1.1 营销人员素质测评要素构成13.1.2 营销人员素质测评方案范例13.2 生产人员素质测评13.2.1 生产人员素质测评要素构成13.2.2 生产人员素质测评方案范例13.3 技术人员素质测评13.3.1 技术人员素质测评要素构成13.3.2 技术人员素质测评方案范例13.4 财务人员素质测评13.4.1 财务人员素质测评要素构成13.4.2 财务人员素质测评方案范例13.5 行政人员素质测评13.5.1 行政人员素质测评要素构成13.5.2 行政人员素质测评方案范例13.6 管理人员素质测评13.6.1 管理人员素质测评要素构成13.6.2 管理人员素质测评方案范例14.员工日常事务管理14.1 日常事务管理流程14.1.1 出差管理流程14.1.2 离职管理流程14.2 日常事务管理表单14.2.1 出勤统计表14.2.2 员工请假表14.2.3 出差申请单14.2.4 奖惩申报表14.2.5 离职申请表14.2.6 离职面谈表14.2.7 离职结算表14.2.8 离职交接表14.2.9 优秀员工推荐表14.2.10 员工调动申请表14.2.11 员工提案建议书14.2.12 员工提案评定表14.2.13 提案管理记录表14.2.14 提案改善成果报告表14.3 日常事务管理制度14.3.1 员工考勤管理制度14.3.2 员工出差管理制度14.3.3 员工休假管理制度14.3.4 员工提案奖励办法14.3.5 员工离职管理制度15.企业员工手册管理15.1 企业员工手册编写15.1.1 员工手册编写内容15.1.2 员工手册编写程序15.2 各行业员工手册编写范例15.2.1 销售公司员工手册15.2.2 科技公司员工手册15.2.3 商场超市员工手册15.2.4 物流公司员工手册15.2.5 建筑企业员工手册15.2.6 地产公司员工手册15.2.7 家电制造公司员工手册16.企业劳动关系管理16.1 劳动关系管理工作表单16.1.1 员工满意度调查问卷16.1.2 劳动争议调解申请表16.1.3 劳动争议调解协议书16.2 劳动关系管理工作文案16.2.1 保密协议16.2.2 竞业限制协议16.2.3 劳动合同变更协议书16.3 劳动关系管理工作案例16.3.1 某销售公司融洽的团队关系的构建16.3.2 因不能履行培训协议而发生的劳动争议干货预览篇幅所限，随机展示小部分以下图片，放大查看更清晰。