基层国有企业人力资源培养机制研究——以D公司人才培养计划管理为例
“双培养一输送”——人力资源管理新机制
“双培养一输送”——人力资源管理新机制作者：曾林璇徐杰来源：《现代企业文化·理论版》2012年第21期一、“双培养一输送”工作的实施背景在国家电网系统全面推进“三集五大”体系的新形势下，借鉴和延伸了福建省电力公司党员“一带二”先锋工程经验，创新开展人力资源“双培养一输送”工作，使企业党委核心与行政中心良性互动，坚持把人才队伍建设与企业的经营管理、安全生产中心工作紧密结合，抓住了企业发展的关键，充分发挥人力资源管理的激励作用，发扬党员的先锋模范作用，提升队伍素质，促进全体党员、骨干“走前列、作表率、创一流”，真正发挥标杆表率作用。
二、“双培养一输送”工作的整体思路第一，把业务骨干培养成党员。
根据企业各部门的业务骨干配置及人员结构，人力资源部依托各基层党组织，设计了具有企业特色的人才培养管理体系——了解业务骨干基础情况和工作表现、确立培养对象、分阶段开展“实施培养”，开展“年度评议”、业务骨干吸收入党。
第二，把党员培养成业务骨干。
主要分为9大环节，着力将党员培养成业务骨干。
了解党员工作表现、确定培养对象、制订培养计划、建立“培养档案”、每年度总结和评价、党员骨干输送到重要岗位。
第三，把党员骨干输送到重要岗位。
该体系是“双培养一输送”的输送环节和提升环节。
依据“双培养”的情况，建立党员骨干信息库，制订“输送”方案，通过计划、推荐、审核、考察、研究、公示、输送等步骤，向经营管理、生产一线等重要岗位推荐输送党员骨干，让党员实现自身价值，为企业培养优秀人才，促进企业和个人的共同发展。
三、“双培养一输送”工作的“1336”工作模式在“双培养一输送”工作推进过程中，大胆探索“1336”工作模式，即始终坚持“一个”原则导向、夯实“三大”保障基础、建立“三大”培养机制、打造“六大”平台输送，不断深化国有企业党建与中心工作的良性互动，形成充满活力的选人用人机制。
第一，坚持“一个”原则导向。
在“双培养一输送”过程中，始终坚持“党管干部、党管人才”原则，坚持德才兼备选人用人导向，突出“有意识”发挥党组织作用，“有层次”培育人才梯队，“有系统”运行培养机制，着力把业务骨干培养成党员，着力把党员培养成业务骨干，着力把党员骨干输送到重要岗位锻炼。
新公司人力资源工作计划8篇
新公司人力资源工作计划8篇(实用版)编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业后备人才的培养方案（精选6篇）
企业后备人才的培养方案企业后备人才的培养方案（精选6篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，就不得不需要事先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。
方案应该怎么制定呢？下面是小编为大家收集的企业后备人才的培养方案（精选6篇），希望能够帮助到大家。
企业后备人才的培养方案篇1一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
新时代国有企业工会如何做好青年职工人才培养的思考
新时代国有企业工会如何做好青年职工人才培养的思考摘要：近年来，国有企业工会通过多项措施扩充人才队伍，例如增加用于青年职工培训的专项费用，提供形式更加多样、内容更为丰富的培训机会等，在帮助青年职工提升业务能力，以及提升对国有企业工会的归属感和向心力等方面效果显著。
但是国有企业工会在青年人才培养过程中也暴露出一些问题，例如培养目标定位不清晰、考核激励体系不完善等。
为了促进青年人才的成长和发展，国有企业工会必须要创新人力资源管理思路，坚持以人为本，把青年人才的个人诉求和国有企业工会的改革发展结合起来，达到“双赢”效果。
关键词：国有企业工会；青年人才；个性化轮岗；继续教育1青年人才的基本特征1.1具有较好的接受和学习能力行业的发展和国有企业工会的改革，均要求青年职工必须具备较强的创新思维和环境适应能力，这样才能更好地胜任不断变化的工作环境，始终以较高的效率、较好的质量完成上级领导安排的各项任务。
因此，对新事物有较强接受能力，对新技术有较强学习能力，是新时期国有企业工会青年人才的基本特征。
例如，建设、运维和管理，需要一大批精通信息技术、互联网和大数据的青年职工。
国有企业工会只有培养、储备足够多的青年人才，才能紧跟时代发展，做到快速学习、快速应用，始终保持较强的岗位胜任力。
1.2具有较高的学历水平和文化素养近些年高校毕业生数量逐年递增，这也让国有企业工会在人才招聘时有了更多的选择。
为了筛选出真正符合国有企业工会工作需要的人才，用人单位通常会设置较高的门槛和严格的指标。
这种情况下，新入职的青年职工往往具有较高的学历和较好的素养。
这些有着较高文化水平的青年职工，在工作上肯钻研，具有不怕吃苦、迎难而上的韧劲，这对于攻克技术难题和加快技术创新有积极帮助；在业余时间，他们能保持求学期间养成的自学自律习惯，自觉地为自己“充电”，实现了个人知识技能的更新。
1.3具有较强的工作积极性相比之下，青年人才由于入职时间较短，加上时间和精力比较充沛，能够一心扑在事业上，因此工作积极性更强。
技术人才培养计划书(9篇)
技术人才培养计划书（通用9篇）日子如同白驹过隙，又将迎来新的工作，新的挑战，做好计划，让自己成为更有竞争力的人吧。
想学习拟定计划却不知道该请教谁？以下是小编收集整理的技术人才培养计划书（通用9篇），欢迎大家分享。
技术人才培养计划书1一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和潜力等方面的差异，大家的优势并没有到达最大化发挥，工作潜力没有充分展现出来，用心性也有所欠缺。
因此，计划开展公司人才培养计划，透过一系列的机制，充分调动员工的用心性和展现员工的才能，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力，提高整个公司的工作效率和质量。
二、目的1.透过鼓励机制，调动员工的用心性，使其全身心投入公司的工作；2.透过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，到达人力资源利用的最优化；3.透过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相互交流的过程中取长补短，进一步提升自我；三、实施方案1.引入竞争机制。
每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品。
2.在全面发展员工各方面潜力的基础上，根据员工本身的优势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面，及创新方面的人才。
3.加强团队精神。
不定期的部门餐会，户外活动（体育运动），部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精神。
4.员工参与制。
多让员工参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分思考员工的意见，让其更好地关心本部门及整个协会的发展。
技术人才培养计划书2根据《江苏省xx院校校企合作培养高技能人才工作实施意见》和《江苏省“百校千企”紧缺型高技能人才培养工程实施方案》，特制定本实施方案。
一、指导思想根据我市经济社会发展对高技能人才的需求，透过实施常州市“十校百企”紧缺型高技能人才培养工程(以下简称“十校百企”工程)，推进院校和企业全方位、深层次、多形式合作，建立政府搭台、校企互动、产学结合、资源共享、校企双赢的校企合作新机制，为加快培养适应我市产业结构调整和经济增长方式转变发展急需的紧缺型高技能人才、促进我市经济持续健康快速发展带给有效的技能人才保障。
“双培养一输送”——人力资源管理新机制-2019年精选文档
“双培养一输送”——人力资源管理新机制一、“双培养一输送”工作的实施背景在国家电网系统全面推进“三集五大”体系的新形势下，借鉴和延伸了福建省电力公司党员“一带二”先锋工程经验，创新开展人力资源“双培养一输送”工作，使企业党委核心与行政中心良性互动，坚持把人才队伍建设与企业的经营管理、安全生产中心工作紧密结合，抓住了企业发展的关键，充分发挥人力资源管理的激励作用，发扬党员的先锋模范作用，提升队伍素质，促进全体党员、骨干“走前列、作表率、创一流”，真正发挥标杆表率作用。
二、“双培养一输送”工作的整体思路第一，把业务骨干培养成党员。
根据企业各部门的业务骨干配置及人员结构，人力资源部依托各基层党组织，设计了具有企业特色的人才培养管理体系——了解业务骨干基础情况和工作表现、确立培养对象、分阶段开展“实施培养”，开展“年度评议”、业务骨干吸收入党。
第二，把党员培养成业务骨干。
主要分为9大环节，着力将党员培养成业务骨干。
了解党员工作表现、确定培养对象、制订培养计划、建立“培养档案”、每年度总结和评价、党员骨干输送到重要岗位。
第三，把党员骨干输送到重要岗位。
该体系是“双培养一输送”的输送环节和提升环节。
依据“双培养”的情况，建立党员骨干信息库，制订“输送”方案，通过计划、推荐、审核、考察、研究、公示、输送等步骤，向经营管理、生产一线等重要岗位推荐输送党员骨干，让党员实现自身价值，为企业培养优秀人才，促进企业和个人的共同发展。
三、“双培养一输送”工作的“1336”工作模式在“双培养一输送”工作推进过程中，大胆探索“1336”工作模式，即始终坚持“一个”原则导向、夯实“三大”保障基础、建立“三大”培养机制、打造“六大”平台输送，不断深化国有企业党建与中心工作的良性互动，形成充满活力的选人用人机制。
第一，坚持“一个”原则导向。
在“双培养一输送”过程中，始终坚持“党管干部、党管人才”原则，坚持德才兼备选人用人导向，突出“有意识”发挥党组织作用，“有层次”培育人才梯队，“有系统”运行培养机制，着力把业务骨干培养成党员，着力把党员培养成业务骨干，着力把党员骨干输送到重要岗位锻炼。
新公司人力资源工作计划(十三篇)
新公司人力资源工作计划(十三篇)新公司人力资源工作计划篇一一、公司人才队伍建设1、健全完善各项制度。
逐步实现人力资源规范化管理目前公司各项制度尚未健全，将根据公司的实际情况，明确组织架构，编制出相应的人力资源管理操作流程体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。
2、建立职位等级关联体系。
根据组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、责任、权利明确到位，建立岗位职位等级，为补充完善设计“薪酬管理制度”提供基础依据。
3、重新修编岗位职责和岗位编制。
根据公司组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作责任和必需的任职资格等，结合相关各部门经理重新进行修编各岗位工作职责。
依据确定各岗位工作职责，进行岗位分析，评估其工作量的大小，分析整个管理过程中组织架构所需要的人数，确定岗位编制，同时优化盘活内部人员，避免人力资本的浪费。
4、制订绩效考核管理办法广泛征求公司各部门建议的基础上，制订出适合我公司管理现状的“绩效考核管理办法”，作为内部运营管理的一种重要手段来抓，通过考核与奖惩、任用、晋升、提薪挂钩，以绩效为动力激活内部活力。
5、补充完善薪酬管理制度。
通过市场基本薪资水平，评估公司运营效果。
依据公司分配原则，结合公司明年预算方案和现推行的薪酬管理制度，重新补充完善哪些缺失和不合理的部分。
通过调整和修规使薪酬管理更趋合理，更能激活员工的工作激情，更能体现薪资结构的吸引优势。
6、建立人才“蓄水池”。
人才“蓄水池”工程是企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期人才培养计划。
建立后备体系一方面是面向企业内外遴选优秀的大学毕业生，从一线岗位开始实习，通过各部门岗位培养，使其熟悉公司业务模式与运作，从而将其逐步培养成为公司业务或管理骨干力量；另一方面，建立公司内部后备人才队伍，让这些后备人才参与公司经营管理中，形成人才梯队资源库。
企业人才培养方案模板集合10篇
企业人才培养方案模板集合10篇企业人才培养方案篇1一、培养原则1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队企业人才培养方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队企业人才培养方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
二、培养体系(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)具体培养方式1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高(1)交流研讨:公司安排或个人选取学习验收:提交研讨报告发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。
(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍学习验收:提交读书心得透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
人力资源的工作计划和目标(14篇)
人力资源的工作计划和目标(14篇)人力资源的工作计划和目标篇一1、健全完善各项制度。
逐步实现人力资源规范化管理目前公司各项制度尚未健全，将根据公司的实际状况，明确组织架构，编制出相应的人力资源管理操作流程体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。
2、建立职位等级关联体系。
根据组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、职责、权利明确到位，建立岗位职位等级，为补充完善设计“薪酬管理制度”带给基础依据。
3、重新修编岗位职责和岗位编制、根据公司组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作职责和必需的任职资格等，结合相关各部门经理重新进行修编各岗位工作职责。
依据确定各岗位工作职责，进行岗位分析，评估其工作量的大小，分析整个管理过程中组织架构所需要的人数，确定岗位编制，同时优化盘活内部人员，避免人力资本的浪费。
4、制订绩效考核管理办法广泛征求公司各部门推荐的基础上，制订出适合我公司管理现状的“绩效考核管理办法”，作为内部运营管理的一种重要手段来抓，透过考核与奖惩、任用、晋升、提薪挂钩，以绩效为动力激活内部活力。
5、补充完善薪酬管理制度。
透过市场基本薪资水平，评估公司运营效果。
依据公司分配原则，结合公司明年预算方案和现推行的薪酬管理制度，重新补充完善哪些缺失和不合理的部分。
透过调整和修规使薪酬管理更趋合理，更能激活员工的工作活力，更能体现薪资结构的吸引优势。
6、建立人才“蓄水池”人才“蓄水池”工程是企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期人才培养计划。
建立后备体系一方面是面向企业内外遴选优秀的大学毕业生，从一线岗位开始实习，透过各部门岗位培养，使其熟悉公司业务模式与运作，从而将其逐步培养成为公司业务或管理骨干力量；另一方面，建立公司内部后备人才队伍，让这些后备人才参与公司经营管理中，构成人才梯队资源库。
关于企业人才培养方案7篇
关于企业人才培养方案7篇企业人才培养方案篇1简介人才培养具有良好人文、科学素质和社会职责感，教学基础扎实，具有自我学习潜力、创新精神和创新潜力的一流人才。
具体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎实的基础理论知识和实验技能，动手潜力强、综合素质好；掌握科学的思维方法，具备较强的获取知识潜力，具有探索精神、创新潜力并具备优秀的科学品质。
培养形式培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成才。
人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是到达德、智、体全面发展。
对于企业来说，人才培养是多层次的，包括了高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等。
模式改革人才培养教育教学改革的根本目的是提高人才培养质量。
人才培养质量，有两种评价尺度。
一种是学校内部的评价尺度，另一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度。
社会对高等学校人才培养质量的评价，主要是以高等教育的外显质量特征即高等学校毕业生的质量作为评价依据，而对高等学校内部的教育教学活动不太关注；社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求。
学校对人才培养质量的评价，主要是以高等教育的内部质量特征作为评价依据，即评价学校培养出来的学生，在整体上是否到达学校规定的专业培养目标的要求，学校人才培养质量与培养目标的是否相符。
因此，高等学校提高人才培养质量，就是提高人才培养对社会的适应程度，提高人才培养与培养目标的贴合程度。
人才培养质量，既要理解学校自身对高等教育内部质量特征的评价，又要理解社会对高等教育外显质量特征的评价，因此，以提高人才培养质量为核心的高等学校人才培养模式改革，务必遵循教育的外部关系规律与教育的内部关系规律。
教育的外部关系规律，即是教育同社会的关系的规律，潘懋元先生表述是，“教育务必与社会发展相适应”，加以引申，即可表述为，“教育务必受必须社会的经济、政治、文化所制约，并为必须社会的经济、政治、文化的发展服务”。
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中国集体经济
CHINA
COLLECTIVE
ECONOMY
摘要院人才是现代化企业发展的核心
要素袁是国有企业承载国家战略和企业深入发展的必要条件遥提高员工综合水平和业务知识袁实现企业人力资源可持续发展袁不仅是企业发展的需要袁也是提高整个国民素质的需要遥将人力资源转换为人力资本更是国企改革的应有之义遥文章以国企基层单位D公司为例袁分析研究教育培养管理工作的必要性和可行性遥关键词院培养管理曰人才培养曰换岗曰轮岗一尧人才发展路径按照现代化企业人才发展和培养机制袁D公司历年高度重视引进高学历强能力的人才袁并给予新员工广泛的实践空间袁以高标准规范员工袁不断磨砺干部素质遥为想做事的提供机会袁为能干事的提供岗位袁为干成事的提供地位遥近三年共引进人才10人袁为上级单位输送人才5人遥D公司作为国企的基层单位袁近三年来袁在贯彻集团公司新增人员管理相关管理规定的前提下袁公司以高学历高素质的要求来引进和培养员工干部袁公司共招聘人才数10人袁并得到上级单位的高度认可袁近年共为集团公司输送干部5人遥人才引进来尧走出去方面袁其中袁按学历划分袁新增本科7人袁研究生3人袁大专1人曰输送人才本科1人袁研究生4人遥按年龄划分袁新增人员35岁以下9人袁36岁以上45岁以下1人曰输送人才36岁以上45岁以下3人袁46岁以上50岁以下2人遥按工作经历划分袁3年以下的5人袁3~10年经历的3人,15~20年1人袁20年以上的1人曰输送人才渊离岗时工作经历冤20年以上的2人袁15~20年3人遥二尧人才培养现状近年来袁D公司培养类别集中在思想政治尧党建教育尧安全生产管理方面遥业务培养方面目的主要是普及新技能袁提高新认知遥从培养来源来看袁主要集中为上级单位的安排通知袁D公司自己组织的培养较少遥为进一步提升D公司人才培养水平袁打造为集团公司人才输送的野黄埔军校冶袁将对公司教育培养不足方面分析如下遥渊一冤培养内容和培养模式较为单一D公司仍采取的是传统的培养方式袁培养内容主要集中于对思想政治教育尧对工作技能的传授以及普遍的人际关系构建等袁这些培养内容都相对笼统而缺乏针对性遥培养内容不能有效挖掘员工的工作潜力袁培养内容的大同小异也并不能持续保持员工的吸引力袁影响了培养效果遥培养模式又以大范围的授课或部门一对一尧传帮带这两种模式为主袁群体性培养让员工被动地接受培养袁很少有机会表达自己的想法和态度袁也没有考虑员工的实际发展需求袁员工不能得到个体的职业生涯发展培养
遥
渊二冤
培养工作缺乏系统性持续性
纵观D公司近年来的培养活动袁大
部分均来自上级单位的安排或通知袁公司
内部自行组织的培养活动较少遥2017年
尝试与某一流市场化培训机构合作袁增加
了本公司组织的培养活动袁但培养内容大
多是通识教育袁没有结合公司的业务实
际袁不够专业深入遥同时袁公司并未根据新
老员工特点尧员工个人职业生涯进行持续
的跟踪式的进行知识培养袁不断的对员工
的技术水平进行巩固和提高袁没有贯穿员
工职业生涯的全过程袁没有在不同的时期
进行针对性的培养
遥
渊三冤培养效果的评估反馈弱化袁
基本
为口头询问
培养效果评价机制尚未形成袁多为口
头的满意度调查或领导评价袁培养评价工
具简单遥培养效果评价缺乏科学性和系统
性袁没有建立培养评价数据库袁增加了培
养效果评价的难度遥培养评价基本停留在
最初级层次上袁多为反应层和学习层遥而
行为层和结果层的评价因耗费高袁量化
难袁耗时长袁应用较少
遥
三尧人才培养机制改进策略
培养和学习是企业持续发展创新的
主要源动力遥企业成功与否袁在于培养的
关键人才数量和质量袁实现人力资本增值
的程度
遥
基层国有企业人力资源培养机制研究
要要要以D
公司人才培养计划管理为例
姻
张明珠
117
2019年31期渊11月冤
渊一冤
进一步重视教育培养管理工作
必须认识到公司的教育培养不仅能成为让员工面对目标任务时一起携手奋斗的纽带袁而且还是维系并牵引企业度过困境的核心要素遥只有通过有针对尧有组织尧有计划地培养企业每一位员工袁发掘他们身上最大的潜质袁从而不断地更新和完善公司实力以吸引更多外部资源袁才能让公司更好的应对市场经济层出不穷的挑战袁实现企业可持续发展遥渊二冤提供丰富的培养内容和形式袁形成并更新中长期培养方案一是注重领导干部员工培养的差异化遥教育培养要针对不同层级尧不同类型干部员工的实际需求来调研和科学分析袁使培养计划尧内容和方式与需求相互融合袁达到依岗培养尧实时培养的效用遥培养内容应体现针对性尧实用性尧前瞻性和适应性袁根据公司发展尧岗位履职和员工职业发展需要来改进创新遥教育培养模式要创新袁根据实际需要选择脱产培养尧网络培养尧在职自学等形式袁根据内容要求和参训人员特点袁综合运用讲授式尧研讨式尧案例式尧模拟式尧体验式等教学方法袁提高教育培养教学和管理的信息化水平袁建立完善员工网络培养体系袁缓解工学矛盾袁提升业务能力遥公司领导团队方面袁重点开展公司党建尧企业战略尧安全管理及人文素养等培养袁提高政治鉴别能力尧战略引领能力尧企业发展能力和公司经营管理能力等遥业务管理人员方面袁重点开展党性修养尧宏观形势尧公司战略尧经营管理尧安全管理及综合素养等培养袁提高政治意识和大局意识尧战略执行能力尧管理创新能力等遥党群工作团队方面袁重点开展党性修养尧政治理论尧企业党建及经营管理等培养袁提高思想政治理论水平袁提升引导宣传能力
尧
组织协调能力尧经营管理能力等遥专业技
术人员团队方面袁重点开展专业技术领域
的新理论尧新知识尧新技术尧新方法袁以及
法律法规尧理论政策尧职业道德尧技术信息
等培养袁以经济社会发展和科技进步为导
向袁以能力建设为核心袁增强科技创新能
力尧提高专业技术水平袁适应岗位需要和
职业发展的要求
遥
新员工入职培养的主要内容包括公
司发展历程尧企业文化尧管理理念尧组织架
构尧规章制度尧管理体系尧安全生产等教育
培养
遥
二是充分调动员工参加培养的积极
性袁对员工参加教育培养进行量化积分管
理袁实行积分制遥员工参加各类培养尧学
习尧内部授课尧发表论文尧成果获奖袁参加
各类技能竞赛尧职业资格考试尧职称评审
尧
专家申报尧各类活动竞赛等袁均可通过评
定获得相应的培养积分遥通过积分制袁将
员工的每一项培养教育情况进行汇总量
化袁形成可视化的奖惩依据
遥
三是创新企业培养机制袁实行轮岗换
岗制遥公司的轮岗交流袁是新时期企业管
理模式和培养机制的大创新袁旨在通过换
岗交流袁增强员工学习能力袁让员工得到
全方位的锻炼袁提高适应能力袁处理突发
障碍的能力袁增加全局观念和团队协作能
力袁进一步打造学习型组织遥为全体员工
创造内部交流尧学习和锻炼的平台袁形成
抢抓机遇的共识遥通过轮岗交流活动袁实
现员工自我成长与公司持续发展的双赢
袁
不但能激发员工工作热情袁提升工作效
率袁又能形成人尽其才尧才尽其用尧充满
活力的企业氛围
遥
四是利用现代信息技术袁建立培养效
果评价机制遥形成科学完善的管理尧监督
尧
考核尧激励尧评估和反馈机制袁最终使培养
目的明朗袁效果清晰
遥
1.要收集培养需求遥
通过征集员工
的需求袁根据年度培养实际需求袁借用培
养评价数据库等形式不断改进和优化培
养项目
遥
2.确定评价层次袁选择方法袁
收集原
始材料遥按照柯克帕特里克培养评价模
型袁一般企业对培养效果评价分为反应
层尧学习层尧行为层和结果层遥对应的评价
方法如表1所示
遥
3.要对培养项目概况尧
培养结果分析
总结袁最终进行培养项目的筛选优化袁提
高培养的成效
遥
做好教育培养管理工作袁即是为公司
成立储备培养人才的野大学冶遥员工的成
长关乎企业的成长速度和发展创新的力
度袁员工的技能提升了袁会把本职工作做
得更出色袁从而获得晋升袁实现个人职业
理想的同时也会为企业创造更多的利益
和更大的价值遥企业也因为有扎实的人
才队伍和可持续的人才梯队而更具市场
竞争力
遥
参考文献
院
[1]张婷,袁高龙,陈曦,
基于员工生涯
发展的国企培训管理模式研究[J].管理观
察
,2018(04).
[2]李海珍.
关于建设符合我国国情的
现代国企干部教育培养体系的初步思考
[J].中国经贸导刊(理论版),2018(02).
渊作者单位院
武汉天兴洲道桥投资开
发有限公司
冤
表1评价方法
培养内容层次评价方法收集材料
全部项目反应层问卷调查调查表
履职培养学习层考试试卷
耗时三个月以上
投入较大重点关注的培养行为层绩效考核打分数据结果
结果层数据尧打分
人力资源管理
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