项目人力资源管理的主要内容
项目资源管理的内容
项目资源管理的内容项目资源管理即各生产要素的管理。
项目的生产要素是指生产力作用于工程项目的各有关要素，通常是指投入施工项目的人力资源、材料、机械设备、技术和资金等诸要素，是完成施工任务的重要手段，也是工程项目目标得以实现的重要保证。
在工程项目管理过程中，为了取得各阶段目标和最终目标，在进行各项工作时，必须加强项目资源管理。
项目资源管理的主体是以项目经理为首的项目经理部，管理的客体是与施工活动相关的各生产要素。
因此，要加强对施工项目的资源管理，就必须对工程项目的各生产要素进行认真地分析和研究。
项目资源作为项目实施的基本要素，通常包括人力资源、材料、机械设备、技术和资金等，此外，还可能包括计算机软件、信息系统、服务、专利技术等。
一、人力资源管理人力资源管理在项目整个资源管理中占有很重要的地位，其目的就是对人力资源进行充分利用，提高劳动生产效率，并保证工程按照计划目标实现，从而达到降低成本的目的。
在现场，每一项工作，每一个具体问题都要通过劳动者的劳动来完成，必须认真、仔细、周密、妥善地考虑，稍有马虎就会带来损失和困难。
管理人员除了要考虑现场劳动者的工作状态，还要考虑其学习、生活和文化娱乐，以及离退休职工的关心照顾等。
因此，人力资源管理的主要内容包括以下几方面：（1）人力资源的招收、培训、录用和调配（对于劳务单位）；劳务单位和专业单位的选择和招标（对于总承包单位）；（2）科学合理地组织劳动力，节约使用劳动力；（3）制定、实施、完善、稳定劳动定额和定员；（4）改善劳动条件，保证职工在生产中的安全与健康；（5）加强劳动纪律，开展劳动竞赛，提高劳动生产效率；（6）对劳动者进行考核，以便对其进行奖惩。
二、材料管理由于工程采用的建筑材料比较复杂，故而材料的供应呈多样化和多变性的特点；同时，受施工条件的限制，材料的运输往往会受到运输方式、运输环节的影响。
此外，在工程施工过程中，建筑材料的消耗也不均衡，受到季节性影响。
项目人力资源管理
项目人力资源管理项目人力资源管理是一种高效的方法，以确保项目团队的充分利用和协同工作，以实现项目管理的目标。
在项目人力资源管理中，项目管理人员必须设计和实施相应的计划和策略来吸纳、培训、管理、激励和评估项目团队。
本文旨在探究项目人力资源管理的概念、原则、流程和影响。
一、项目人力资源管理概念及原则1.1 项目人力资源管理概念项目人力资源管理是指在项目管理过程中，采取一系列方法和手段，包括招聘、培训、管理、激励和评估，以强化项目团队的绩效和协作，确保项目目标的实现。
项目人力资源管理旨在为项目管理提供所需的人力资源，为项目成功提供稳固的基础。
1.2 项目人力资源管理的原则项目人力资源管理需要遵循以下原则：(1) 合理配置人员项目人力资源管理应根据项目需求，对人才进行科学合理的配置，保证资源的充分利用。
(2) 确定职责和任务项目人力资源管理应根据项目需求，明确项目人员的职责和任务，以实现工作高效。
(3) 市场化竞争项目人力资源管理应加强市场化竞争机制，选用最优秀的人才，提高项目人员素质，满足项目需求。
(4) 鼓励与激励项目人力资源管理应根据人员表现提供奖励和激励手段，以激发员工的工作热情和积极性。
二、项目人力资源管理流程2.1 项目人力资源规划项目人力资源规划是制定项目人力资源管理计划的过程。
在这个过程中，应考虑以下问题：(1) 人员需求：该项目需要哪些人才？包括专业技术人员、技能工人等。
(2) 项目工作量：每个人员需要完成哪些工作？工作岗位如何归类？(3) 人员聘用：怎样招聘和筛选人才？以什么标准选用人才？(4) 人员安排：怎么分配人员分工、岗位、职责等？2.2 项目人力资源获得项目人力资源获得是在规定时间内获取必要的项目人力资源、技能水平和团队协作的过程。
这一流程的主要内容如下：(1) 制定招聘计划和策略，寻找符合项目要求的人才；(2) 招聘人员，执行面试、调查和验证工作；(3) 检验人员技能和专业水平是否符合项目需求；(4) 为被聘用员工提供必要的培训和教育。
项目人力资源管理办法
项目人力资源管理办法
一、人力资源管理的目标
项目人力资源管理的目标是合理配置和有效利用项目团队的人
力资源，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
二、项目人力资源的选拔与配备
1. 项目经理应根据项目需求和任务分配，制定人员配备计划。
2. 选拔人员时应考虑其专业技能、经验和沟通能力等因素。
3. 项目组成员应具备合作、协调和解决问题的能力。
三、项目人力资源的培训与发展
1. 项目组成员应定期参加相关培训，提升专业知识和技能。
2. 项目经理应鼓励和支持项目组成员参与职业发展活动。
四、项目人力资源的绩效评价与奖惩
1. 对项目组成员的绩效应进行定期评价，及时给予肯定和指导。
2. 出色表现的成员应给予奖励，以激发积极性和提高团队士气。
3. 对低绩效或违反规定的成员应采取相应的惩罚措施。
五、项目人力资源的离岗与撤组
1. 项目组成员的离岗应在合同约定和规定的情况下进行。
2. 项目完成后，项目组应及时撤组，解散人员责任。
六、项目人力资源管理的监督与改进
1. 项目经理应对人力资源管理进行监督，确保遵守规定和政策。
2. 根据项目经验和反馈，对人力资源管理进行改进和优化。
以上为《项目人力资源管理办法》的主要内容，旨在规范项目
人力资源的管理，提高项目的执行效率和质量。
项目管理的人力资源管理
项目管理的人力资源管理在现代的企业和组织中，项目管理已经成为了一个非常重要的领域。
它通过规范化的管理流程和方法帮助组织实现项目目标，并保障项目的质量、成本、进度和风险等方面。
而在项目管理的过程中，人力资源管理尤为重要，它决定着项目能否成功地实施和完成。
本文将详细讨论项目管理中的人力资源管理。
一、人力资源管理的定义人力资源管理是指对组织内部和外部的所有人力资源进行全面的规划、组织、领导、控制和协调的过程。
它包括人力资源计划、招聘、培训、绩效管理、拓展和激励等方面，以确保组织达到其战略目标。
二、人力资源管理在项目管理中的作用在项目管理过程中，人力资源管理在以下方面具有重要的作用：1. 项目人力资源计划：项目人力资源计划是项目管理计划的一个重要组成部分。
它需要在项目初期确定项目所需的人力资源和专业技能，并通过适当的培训和发展措施来满足项目需求。
项目人力资源计划应涵盖人员所需级别、能力范围和职责等方面的内容。
2. 人员招聘与布置：人员招聘和布置是项目人力资源管理的另一个重要环节。
项目经理需要根据项目人力资源计划，在人员招聘和选聘过程中选择合适的人员，并合理地安排其在项目中的工作和职责。
3. 团队培训和开发：为了更好地完成项目任务，项目团队需要拥有一定的技能和知识背景。
因此，项目经理应该为团队成员提供有针对性的培训和发展机会，帮助他们提升能力水平。
4. 团队建设和激励：高效的团队建设和激励是项目管理成功的关键。
项目经理应该寻求使用适当的激励措施，为团队成员提供积极的经济和精神激励，激发他们的工作热情和动力。
5. 绩效管理和评估：项目成员绩效管理和评估是人力资源管理的重点之一。
项目经理需要明确地定义绩效目标和标准，并为项目团队设定具体的工作指标。
在绩效评估环节中，项目经理应该运用适当的评估方法，为每个人员做出一个公正的绩效评定。
三、人力资源管理面临的挑战和解决方案虽然人力资源管理对于项目成功的贡献非常重要，但在实践中也面临一些挑战。
项目人力资源管理的概念
项目人力资源管理的概念
项目人力资源管理是指在项目实施过程中对人力资源的有效配置和管理。
它包括以下几个
方面的内容：
1. 人力资源规划：确定项目所需的各种专业人才和技能，并计划如何获取这些资源。
2. 人员招聘和选拔：根据项目需求，通过招聘、选拔和面试等手段筛选出合适的人才。
3. 岗位分配：根据人员的专业背景和技能，将其分配到适当的岗位上，并制定岗位职责和目标。
4. 人员培训和发展：为项目团队成员提供培训和发展机会，提高其专业能力和项目管理能力。
5. 个人激励和奖励：通过激励机制，激励和奖励项目团队成员的优秀表现，提高工作动力和投
入程度。
6. 绩效评估和管理：对项目团队成员的工作绩效进行评估和管理，及时反馈和改进。
7. 人员离职管理：管理项目团队成员的离职流程，确保项目顺利进行。
通过有效的人力资源管理，项目可以更好地调动和利用团队成员的能力和资源，提高项目的执
行效果和绩效。
5.工程项目资源管理的内容
5.⼯程项⽬资源管理的内容⼯程项⽬资源管理的内容⼯程项⽬资源管理的具体内容主要包括：⼈⼒资源管理，技术物资管理，机械设备管理，以及施⼯技术、⼯法、专利、知识、信息等软资源管理。
同时，也包括作为各类资源配置⼿段的项⽬资⾦管理等。
1．⼈⼒资源管理⼯程项⽬⼈⼒资源管理，主要是抓好两⽅⾯，即项⽬管理团队管理和项⽬劳务队伍的管理。
⾸先是项⽬团队管理，重点抓⼯程项⽬管理组织架构的设置和管理⼈员的配置，⼈员的获得和岗位的安排，项⽬管理者团队建设，⼯作制度建设，⼈事考评与激励措施的建⽴和落实等。
其次是对项⽬劳务作业层的管理，包括⼯程分包计划、分包商的选择、分包合同管理等，旨在充分发挥分包⼈的⾃主管理，全⾯正确履⾏分包合同，保证施⼯质量、⼯期和安全。
2．材料物资管理材料物资泛指⼯程项⽬现场施⼯所需要的各种建筑材料、构配件、建筑设备、⼯程⽤品等劳动资料。
施⼯材料物资的配置，⼀⽅⾯是通过企业获得，另⼀⽅⾯是项⽬部通过市场采购、租赁等途径获得。
其管理内容包括按照设计要求，选择各类材料物资，并进⾏做好计划、采购、运输、发放和使⽤等⼀系列组织与管理⼯作。
施⼯⽣产技术复杂，社会分⼯细致，协作关系⼴泛，⼯程施⼯需要的资源数量庞⼤，质量要求严格，供应渠道复杂，资源分布⾯⼴，使⽤的时间性、配套性强，供需之间的空间间隔等因素，给按时、按质、按量组织施⼯资源的配套供应带来艰巨性。
如有任何⼀种资源不能满⾜要求，就会使施⼯⽣产能⼒不能充分发挥，甚⾄使⽣产中断。
因此，加强⼯程施⼯资源管理，对于保证正常施⼯⽣产，促进经济效益，增强项⽬竞争能⼒，都具有重要作⽤。
3．机械设备管理主要是指⼯程项⽬使⽤的施⼯机械、设备、设施的组织与管理⼯作，包括按照施⼯⽅案选择施⼯机械、设备和各类施⼯临时设施，确定其品种、型号、规格、数量。
机械设备的筹措配置和材料物资的筹措配置⼀样，由企业统筹安排，其供应、调度和项⽬部通过市场构置或租赁等。
4．其他资源管理其他资源主要是指除⼈⼒作⽤和作为⽣产资料的材料物资、机械设备等有形物质资源外，⼯程项⽬的实施还会涉及到许多⾮物质状态的软资源管理问题。
项目人力资源管理
项目人力资源管理项目人力资源管理是指在项目管理的整个过程中，对项目参与者的规划、组织、指导、控制和评估的过程。
它是项目管理的一个重要组成部分，可以确保项目能够拥有所需的人力资源，提高人员的绩效和团队的协作效率。
一、项目人力资源管理的主要作用1.安排人员：项目人力资源管理的首要任务是对项目人员的安排。
这需要考虑人员的技能、能力、经验、人数和时间等因素。
2.制定项目计划：制定项目计划时，需要考虑人力资源的配备情况，以便更好地规划项目时间表和资源投入。
3.指导和培训项目参与者：项目人力资源管理还包括指导和培训项目参与者，以确保项目的成功完成。
4.执行控制和监督：项目人力资源管理还包括执行控制和监督工作，以确保项目按照计划进行。
5.团队协作：项目人力资源管理可促进团队互动和协作，并提高团队成员的工作动力。
二、项目人力资源管理的过程1.规划项目人力资源：项目人力资源管理的第一步是规划项目人力资源，包括确定所需的人员类型、人数和技能等，并将其记录在人力资源计划中。
2.组织项目团队：在这一阶段，需要根据项目计划确定所需的项目团队成员，为他们分配职责，并建立一个有效的沟通机制。
3.指导和培训项目参与者：对于没有相关经验的项目参与者，需要提供必要的指导和培训，以使他们能够快速适应项目环境并发挥最大的作用。
4.控制和监督：在整个项目管理的过程中，需要对项目参与者进行控制和监督，以确保项目按计划进行。
5.绩效评估：完成项目后，需要对项目参与者的绩效进行评估，并汇总最终成果，以便总结经验和优化管理。
三、项目人力资源管理的关键要素1.人员安排：人员的技能和经验等要素应与项目的性质和要求匹配。
2.绩效管理：必须很好地处理绩效问题，评估员工的表现，以保持他们的动力和专业性。
3.激励机制：建立激励机制可以很好地促进员工的工作动力和进取精神,从而提高工作效率和工作质量。
4.人员培训：为提高员工整体素质、技能和动力，项目人力资源管理还应保证人员培训培训。
《项目人力资源管理》ppt课件
项目团队成员选择与配置
成员选择
技能与能力、团队协作与沟通能力、 对项目的热情和兴趣。
成员配置
根据项目需求和成员特点进行合理分 工，实现优势互补。
项目团队发展阶段与特点
形成阶段
成员相互认识，明确 项目目标和任务，建 立工作关系。
震荡阶段
成员间出现冲突和分 歧，需要项目经理进 行协调和引导。
规范阶段
跨文化沟通的重要性
01
阐述在国际化项目中跨文化沟通的重要性，以及不同文化背景
下的沟通挑战。
跨文化沟通技巧
02
介绍有效的跨文化沟通技巧，如尊重文化差异、倾听和理解对
方观点、使用清晰简洁的语言等。
跨文化团队建设与管理
03
探讨如何建设和管理跨文化团队，包括制定共同的团队目标、
促进团队成员之间的信任与合作、解决文化冲突等。
趋势分析法
根据历史数据和行业发展趋势，预测本项目的人力资源需求。
人力资源供给计划
人员招聘计划
根据项目需求和公司战略，制定 人员招聘计划，包括招聘渠道、 招聘流程和招聘标准等。
人员培训计划
针对项目所需人员的技能和知识 要求，制定详细的培训计划，包 括培训内容、培训方式和培训时 间等。
人员调配计划
根据项目进度和人员需求变化， 制定人员调配计划，确保项目所 需人员的及时到位和合理配置。
团队成员开始相互信 任，共同解决问题， 形成团队规范。
执行阶段
团队成员高效协作， 实现项目目标，项目 经理进行监控和调整。
解散阶段
项目结束，团队解散， 进行总结和反思。
04 项目团队建设与 激励
团队建设活动设计
01
02
03
团建活动
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项目人力资源管理的主要内容项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在2.2部分阐述的人员。
图9-1提供了以下主要程序的总览表：9.1管理规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。
9.2人员组织--得到需要分配到项目中工作的人力资源。
9.3团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。
这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。
依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。
虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。
程序的相互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。
实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括：领导沟通、协商及其他在2.4部分阐述的关键性整体管理技巧。
授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。
团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。
绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。
这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当对此十分熟悉。
他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。
例如：项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。
项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。
在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。
项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。
人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。
但是，为了深化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。
9．1组织规划组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。
任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。
这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。
内部团队通常和专职部门有联系。
如工程部，市场部或会计部。
在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。
但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。
如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。
组织规划总是和沟通规划（见10.1部分）紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。
9．1．1组织规划的输入1．项目层次。
项目层次通常有三个方面。
组织层面--不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。
组织层面可能十分复杂，也可能非常简单。
例如，建设一个复杂的电讯系统可能需要花费几年时间去协调无数分包商的关系，而修正一个要装在简单地点的系统中的程序错误只需要通知用户和工作人员完成工作。
技术层面--不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。
技术层面既存在于项目各阶段之中，（例如，土木工程师提出的设计方案必须与结构工程师提出的上层构造方案相匹配），也存在于项目各阶段之间（例如，当自动系统设计小组将它的工作结果交付给具有交通工具制造能力的生产小组时）。
人际层面--在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。
这些层面往往同时存在，例如，当一个设计公司雇用的建筑师向建筑承包商的项目管理小组解释关键性的设计思路，而该项目小组与他并无直接关系时，上述各个层面就同时存在。
2．人员需求。
人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具备什么样的技能。
人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分（见7.1部分）。
3．制约因素。
制约因素是限制项目小组选择自由的因素。
一个项目的组织选择可以从很多方面加以制约。
常用的可以制约团队如何组织的因素包括以下几点（当然不仅限于此）：执行组织的组织结构--一个以强矩阵型为基础结构的组织，意味着它的项目经理承担着与此相关重大责任，比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更为重大（见2.3.3关于组织结构更详细的阐述）。
集体协商条款--与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系（实质上，雇员组织也是项目相关人员）。
项目管理小组的偏爱--如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成功，他们就可能在将来提倡使用类似的结构。
预期的人员分配--项目的组织常受专业人员的技术和能力的影响。
9．1．2管理规划的手段和技巧1．样板法。
虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。
运用一个类似项目的任务或职责的定义或报告关系能有助于加快组织规划程序的运行。
2．人力资源经验。
许多组织有各种政策指导和程序，在组织规划的各方面为项目管理小组提供帮助。
例如，一个把经理看作"教练"的组织很可能拥有关于"教练"的任务如何执行的文件资料。
3．组织理论。
有大量的书面规定阐述了组织能够而且应当如何构建。
虽然这些书面规定中仅有一小部分是以项目组织为专门目标的，但项目管理小组仍应从总体上熟悉组织理论的主旨，以便更好地满足项目的需要。
4．相关人员分析。
各个相关人员的需求在应得到仔细分析，保证他们的要求能得到满足。
10.1.2.1部分对相关人员分析有更详细的阐述。
9．1．3组织规划的输出1．任务和职责的分配。
项目任务（谁做什么）和职责（谁决定什么）必须分配到合适的项目相关人员。
任务和职责可能会随时间而改变。
大多数任务和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员，例如项目经理、项目管理小组的其他成员，以及为项目作出贡献的个人。
项目经理的任务和职责在多数项目中通常是一致的，但在不同的应用领域会有明显改变。
项目任务和职责应当与项目的范围界定紧密相连。
有一种职责分配矩阵模型（或称RAM，图9-2）常用于此目的。
在大型项目中，RAM可用于各个项目层次。
例如，一个应用于项目层次的RAM可以界定每一个工作障碍结构因素由哪个团队或单位负责；而应用于项目低层次的RAM用于在团队中将特定活动的任务和职责分配到专门人员。
2．人员管理计划。
人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。
人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定。
它是整体项目计划中的辅助因素（见4.1部份项目规划发展）。
人员管理计划常包括资源直方图，如图9-3。
应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。
适当的再分配程序可以是：通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而"制造工作"的趋势来降低成本。
通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。
3．组织表。
组织表是项目报告关系的图表展示。
它可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依据项目的需要而定。
例如，一份关于三至四人的内部服务项目组织表不可能像一份关于三千人的原子能工厂的组织表那么严密而详细。
项目分层结构（OBS）是一种特殊类型的组织表，它显示了哪些组织单位负责哪些工作。
4．详细说明。
组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变。
通常作为详细说明而提供的信息包括以下几点（当然不限于此）：组织的影响力--哪些选择被组织工作以这种方式排除。
职务说明--写明职务所需的技能、职员、知识、权力、物质环境，以及其它与该职务有关的素质。
又称职位说明。
培训要求--如果并不期望供分配的人员具备项目所需要的技能，则需要把培训技能作为项目的一部分。
9．2人员组织人员组织包括得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。
在大多数情况下，可能无法得到"最佳"的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。
9．2．1人员组织的输入1．人员配置管理计划。
人员配置管理计划在9.1.3.2中阐述。
它包括了项目人员配置的要求，见9.1.1.2部分。
2．人员组成说明，当项目管理小组能够影响或指导人员分配时，它必须考虑可能利用的人员的素质。
主要以考虑以下几点：工作经验--那些个人或团队以前从事过类似的或相关的工作吗？他们做得出色吗？个人兴趣--那些个人或团体对从事这个项目感兴趣吗？个性--那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣？人员利用--能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体？3．吸收经验。
参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略，方法或指导人员分配的程序。
当这些经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。
9．2．2人员组织手段和技巧1．协商。
人员分配在多数项目中必须通过协商进行。
例如，项目管理小组可能需要与以下人员协商：负有相应职责的部门经理，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技能的工作人员。
执行组织中的其他项目管理小组，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。
管理小组的影响技巧（见2.9.5部分，组织中的影响）在人员分配协商中扮演着十分重要的角色，如同组织工作中的政治手段的重要性一样。
例如，对一个部门经理的奖励可以是基于他对人员的使用情况。
这会对经理形成一种激励，促使他们去使用那些有专长的人员，虽然他们不一定胜任项目的所有工作。
2．预先分配。
在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。
这些情况常常是：（1）该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议允诺的一部分，（2）该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定。
3．临时雇用。
项目采购管理（见第12章）可用于开展项目工作而取得特定个人或团队的服务。
当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员（例如，这是有意识地决定不雇用这些人员作为正式职工，或让所有具备合适技能的人员先去从事其他项目，或其他类似情况的必然结果）。
9．2．3人员组织的输出1．项目人员分配。
当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。
依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。
2．项目小组名单。
项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。
这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，皆依项目的需要而定。
9．3团队发展团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。
个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础。
团队的发展是项目达标能力的关键。
当小组成员个人对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的（见2.2.3部分关于组织结构模型的讨论）。
对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。