软件项目人力资源管理概述
软件工程项目中的人力资源管理(九)
软件工程项目中的人力资源管理在软件工程项目中，人力资源管理是确保项目团队高效工作并实现项目目标的关键要素。
一个良好的人力资源管理方案可以促使团队成员发挥最佳水平，增加工作效率，提高项目成功的机会。
本文将探讨软件工程项目中的人力资源管理的重要性和可行的实施策略。
重要性：1. 团队建设：一个成功的软件工程项目离不开具备合作精神和良好沟通能力的团队成员。
人力资源管理可以通过团队建设活动、培训和沟通渠道的建立来加强团队凝聚力和协作能力。
2. 人员招募与选择：人力资源管理帮助项目经理确定项目所需的人员规模和技能要求，并进行有效的招聘和选择，确保项目团队成员具备适应项目需求的技能和经验。
3. 人员激励与奖励：项目团队成员的激励和奖励是维持高绩效的关键。
通过提供合理的薪酬体系、晋升机会和其他奖励措施，可以激发团队成员的积极性和工作动力。
4. 人员发展：软件工程领域的技术和方法不断发展，人力资源管理可以通过持续的培训和发展机会，提高团队成员的技术水平和项目管理能力，从而提高项目的成功率。
实施策略：1. 规划人力资源：在项目启动阶段，项目经理应该制定一个详细的人力资源计划，包括团队成员的需求、角色和职责的定义，以及培训和发展计划。
这将有助于确保项目团队的合理组成和工作流程的规范。
2. 招募与选择：项目经理应该根据项目需求和团队的差距，使用合适的招募渠道和方法，吸引并选择适合的人才。
在招募过程中，项目经理应该关注候选人的技能、经验和团队合作能力。
3. 建立培训计划：项目经理应该定期评估团队成员的技能和知识水平，并为其提供培训和发展机会。
这可以通过内部培训、外部培训或协调团队成员之间的知识分享来实现。
4. 激励与奖励：项目经理应该建立一个公正的激励和奖励制度，根据个人贡献和团队成果给予合理的奖励和认可。
在制定激励措施时，项目经理应该根据团队成员的个人需求和动机，选择适当的激励方式。
5. 提供良好的工作环境：软件工程项目通常需要长时间的工作，因此提供一个良好的工作环境对于团队成员的效率和士气是至关重要的。
软件工程中的软件项目组织与人力资源管理
软件工程中的软件项目组织与人力资源管理软件项目的成功离不开良好的组织和人力资源管理。
在软件工程领域，软件项目组织和人力资源管理被视为关键要素，能够决定项目的质量和进展。
本文将讨论软件工程中的软件项目组织和人力资源管理的重要性以及相关的最佳实践。
一、项目组织的重要性在软件工程中，项目组织是管理团队和资源以实现项目目标的过程。
良好的项目组织能够促进团队协作、提升项目的执行效率，并确保项目按时按质地完成。
以下是关于软件项目组织的几点重要性：1.1 确定组织结构：在软件项目启动之初，确定合适的组织结构至关重要。
这包括确定项目经理、团队领导、开发人员等角色以及定义相应的职责和权限。
明确定义组织结构能够帮助项目成员了解其职责，并促进有效的沟通和决策。
1.2 分配资源：项目组织还涉及到对项目资源的合理分配。
这需要项目经理通过合理评估项目需求，分析团队成员的技能和专长，以及参考以往项目的经验来决定最佳资源分配方案。
有效的资源分配可以最大限度地提升团队效率和项目质量。
1.3 协调团队合作：项目组织的另一个重要作用是协调团队成员的工作。
项目经理需要建立良好的沟通渠道，确保团队成员之间的信息交流顺畅，并协调各方面的工作，以确保项目按计划进行。
二、人力资源管理的重要性人力资源管理是软件项目成功的关键因素之一。
人力资源管理包括招聘、培训、激励和绩效评估等方面，旨在提高团队成员的能力和积极性。
以下是人力资源管理在软件工程中的重要性：2.1 招聘与选拔：招聘合适的人才是软件项目组织的首要任务。
项目经理应该根据项目需求，制定招聘计划，广泛宣传招聘信息，并通过面试等环节选拔出最佳的候选人。
招聘与选拔的成功关键在于准确地评估候选人的技能和适应能力。
2.2 培训与发展：软件项目组织应该为团队成员提供必要的培训和发展机会。
培训可以帮助成员掌握新的技术和工具，提升工作效率和质量。
项目经理应该定期评估成员的培训需求，并制定相应的培训计划。
软件项目人力资源管理概述
责任分配矩阵
团队成员管理计划描述了项目团队的人员什么时 候及如何加入到团队中和离开团队。作为项目计 划一部分，详细程度因项目而异。
Number of People
12 10
8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
案例：IBM的人力资源管理绝招
案例：IBM的人力资源管理绝招
3.薪资充分反映员工的成绩 PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况
进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工 都有进行年度总结，并与他的上级面对面讨论这 个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作 或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩 是否突出而定。评价大体上分10—20个项目进行， 这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如： “在简单的指示下，理解是否快，处理是否得 当。”
职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担 的不同项目所使用，节约人力，减少了资源的浪 费。
同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相 互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
小组结构
2. 控制分散型（Controlled Decentralized, CD）。 小组有一个固定的领导，来协调不同的任务。还 设有若干二级管理者，负责子任务的完成。问题 的解决仍然是集体行为，但解决方案的实现有小 组领导划分给不同的成员或成员组。个人和成员 组内部的交流是水平的，同时也存在沿着控制层 次的垂直交流方式。
案例：IBM的人力资源管理绝招
案例：IBM的人力资源管理绝招
IBM的薪资管理非常独特和有效，并能通过薪资管 理达到奖励进步、督促平庸的作为，IBM将这种 管理已经发展成为了高绩效文化（High Performance Culture） 。 2.薪资与职务重要性、难度相称
软件开发项目的人力资源管理
软件开发项目的人力资源管理在现代企业中，软件开发项目已经成为了不可或缺的一部分。
无论是大型企业还是小型创业公司，都需要进行软件开发项目，以保证企业的运营和发展。
然而，在软件开发项目中，人力资源管理是至关重要的一环。
本文将从招募、培训、激励和保留四个方面，探讨软件开发项目的人力资源管理。
一、招募招募是软件开发项目人力资源管理的第一步。
招募的目标是寻找到合适的人才，以满足项目的需求。
在进行招募时，企业需要考虑一系列的问题。
首先，企业需要明确自己的需求，以确定需要哪些职位，需要哪些技能。
其次，企业需要确定招募的渠道。
除了招聘网站和人才市场，企业还可以通过内部推荐、校园招聘、猎头等方式来寻找人才。
最后，企业需要制定招募计划，并确定招聘流程。
企业应该尽可能的让候选人了解企业的文化、工作环境以及职业发展路径，以吸引候选人的加入。
二、培训培训是软件开发项目人力资源管理的关键步骤之一。
一方面，培训可以提升员工的专业技能，从而提高软件开发项目的质量和效率；另一方面，培训也有助于员工个人的职业发展，从而进一步增强员工的忠诚度和稳定性。
在进行培训时，企业需要考虑培训的方式和内容。
培训可以通过公司内部教育、外部培训机构、在线课程等多种方式进行。
企业也需要根据员工的实际需求，制定个性化培训计划，并根据培训成果给予相应的奖励和激励。
通过培训，企业可以不断提升员工的竞争力和职业技能，进而促进企业的发展。
三、激励激励是软件开发项目人力资源管理的重要环节之一。
激励可以激发员工的创造力和积极性，提高员工的工作效率和满意度。
在进行激励时，企业需要充分考虑员工的需求和公司的实际情况。
激励可以采用多种形式，如薪水、福利、晋升、社交活动等。
企业还可以采用元素化激励，如封信、小礼品等。
同时，企业也需要制定激励计划，根据员工的表现给予相应的奖励和激励。
通过激励，企业可以增强员工的归属感和忠诚度，从而提升企业的竞争力。
四、保留保留是软件开发项目人力资源管理的核心环节之一。
第五章软件项目人力资源管理
根据项目要求
团队：冲突处理、 沟 通协调
任命项目经理
个人：工作委派、培 训、激励
组建团队
制定沟通计划
分配角色
项目人力资源管理重点集中在两个方面：个人和团队
制定绩效考评
项目人力资源管理
项目人力资源管理的基本内容： 项目经理的确定 项目组织形式的确定 项目人员的获得与配备 项目团队建设 沟通管理
软件项目人力资源管理特性
智力密集型 劳动密集型
受人力资源影响大
软件项目
既是成本又是资本
项 目 成 员 结 构
项 目 成 员 责 任 心
项 目 成 员 稳 定 性
软件项目人力资源管理特性
人力成本：尽量使人力资源投入最小 人力资本：尽量发挥资本的价值，使人力资源的 产出最大
本章内容提要
项目人力资源管理概述
小组结构
集中式的小组结构能以较快的速度完成任务，适 用于处理简单问题。分散式的小组结构能够产生 更多、更好的解决方案，因此更适合于解决困难 的问题。 民主分散型（DD）的小组容易产生更高的士气和 工作满意度，因此适用于那种生存期较长的小组。 民主分散型的结构适用于解决那种可模块化程度 较低的问题，因为解决这样的问题需要大量的通 信和交互。
团队成员的培训
培训方式主要有两种： 岗前培训：对团队成员进行一些常识性的岗位 知识和项目管理知识的培训； 岗上培训：主要根据开发人员的工作特点，针 对操作中可能出现的实际问题，进行特别的培 训，多偏重于专门技术和特殊技能的培训。
冲突管理
项目的高压环境、责任模糊、技术上的不同观点 都可能引起团队成员之间的冲突。冲突管理通常 有以下几种方法： 问题解决（Problem Solving）：双方一起积极地 定义问题，收集问题信息，开发并且分析解决方 案，直到最后选择一个最合适的方法来解决问题。 这是冲突管理中最有效、最可取的一种方法。
软件项目管理第八章软件项目人力资源管理
软件项目管理
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8.1 项目人力资源管理的概念
▪ 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项 目人员的作用的过程。
▪ 人力资源管理的对象包括所有项目干系人：投资 方、客户、项目组成员、支持人员，以及项目的 供应商。
▪ 项目人力资源管理的主要过程如下：
软件项目管理
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项目人力资源管理
组织规划
1. 输入 • 项目接口 • 人员配置需求 • 制约因素 2. 方法与技术 • 模板法 • 人力资源管理实践 • 组织理论 • 干系人分析 3. 输出 • 任务和职责分配 • 人员配备管理计划 • 组织结构图 • 详细说明文档
(3) 项目管理小组的偏爱 如果项目管理人员在过去运用某些特定的项 目组织结构取得过成功，他们就可能提倡在 当前项目中使用类似的结构。
(4) 预期的人员分配 项目管理人员在选择人员时，一般会考虑自 己所了解的这方面工作很出色的人。
软件项目管理
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人员专业特长打分表
成员 职位 系统分析员
张
5
赵
5
王
2
▪ 在多数项目中，组织规划是项目启动阶段的一 部分。但由于项目频繁变更的特性，规划的结 果应当在项目全过程中经常性地审查，以保证 它的持续可用性。如果当前的组织规划不再有
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效，就应当立即修正。 ▪ 组织规划总是和沟通规划紧密相关，因为项目
组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。
8.2.1 项目管理组织规划的依据
人员获取 1. 输入 • 人员配备管理计划 • 人员资源库 • 吸收经验 2. 方法与技术 • 协商 • 预先分配 • 招聘 3. 输出 • 项目人员分配 • 项目团队清单
软件项目管理
浅谈软件项目中的人力资源管理
作者简介 ：崔文 ，ｌ ９ ８ ２ 一 ，研 究方向：软件工程 。工作单位：天津机 电职业技术学 院，职称：讲师。
・ ３ ｌ ・
２ ０ １ ３年 第 ２ ２期
建设 和项 目的状况 ，给团队一个学 习与提高 的机会 ；如果解决不当 ， 有
电子 信 息 科 学 与 技 术
（ ３ ） 好的团队 ， 要保证 团队目的与个人 目的的统一 。这也是管理 组织学 中团队效力及 团队效率的问题。 也只有这样才能保证 团队有凝聚
力 ，稳定 、健康的发展 。 （ ４）好的团队 ，目标 明确 ，目标统一。
图 １
（ ５）要有 良好的沟通 ，乐与交流习惯。融洽的团队环境 。
２ ０ １ ３年 第 ２ ２期
电子 信 息 科 学 与 技术
浅谈软件项 目中的人 力资源管理
■崔 文
软件项 目团队建设是实现软件 项 目目 标 的保证 ， 团队文化和 团队精 神是 团队成功 的重要基础，建立一种 “ 相互帮助 ， 共克难 关”的工作氛 围十分 重要 。 本文初 步揭示 了项 目人力资源管理的含 义与 内容 、 软件项 目中的人 力资源管理流程和获取方法， 以及一些常见问题 的解 决方法与
、
软件 项目人 力资源管理的含义和内容
责。 通过 团队成员的共 同努力能产生群体的协作效应 ， 从而获得 比个体
成员绩效总和大得多的团队绩效。 项 目团队不仅可以通过团队成员之间 高效地利用有限的人力 资源 ， 而 且有助于加强员工间的交流 与协作 。 一个好 的软件项 目管理 团队应该具
与。对于不同的行业 ，不 同的项 目，对项 目团队的要求也是不同的。如
一
个游戏项 目团队和一个电信软件 团队的差别就是很大的。比如 ： 一个
软件开发项目中的人力资源管理
软件开发项目中的人力资源管理在软件开发项目中，人力资源管理是不可或缺的一环。
它能够确保项目进度的顺利进行、项目成员的合理分配和员工的待遇公平。
好的人力资源管理不仅能够为项目带来效益，还能够创造良好的工作氛围，提升员工的工作积极性和创造力。
但是，软件开发项目中的人力资源管理也存在着一些挑战。
一、人力资源规划人力资源规划是软件开发项目中人力资源管理的首要步骤。
该步骤需要确定确定项目所需的团队规模、技能要求以及对员工的待遇水平等。
在制定人力资源规划的过程中，管理者需要考虑到时间计划、预算和工作量等因素。
在人力资源规划的过程中，需要充分考虑员工的背景、技能和经验。
通过员工的背景调查和技能评估，确定合适的人选，从而提高项目的效率和质量。
同时，为吸引和留住有才华的员工，管理者也需要考虑在员工的待遇和福利方面下功夫。
二、团队建设团队建设是软件开发项目中的一个重要环节。
一个高效的团队可以巩固项目的进度，提高团队成员的工作效率。
在团队建设中，管理者需要注意以下几个方面。
1. 团队的理念：管理者需要确立一个共同的项目目标，并将之传达给团队成员。
同时，也需要将团队的任务清晰地传达给团队成员，让他们清楚自己的职责范围。
2. 沟通：沟通是团队建设的关键。
管理者需要建立良好的沟通机制，让团队成员之间能够充分交流和分享意见。
在沟通中，管理者也需要注意控制好节奏和频率，以免沟通过度导致工作效率下降。
3. 奖惩机制：管理者需要建立一个公正的奖惩机制，以激发团队成员的工作积极性。
在奖励方面，可以考虑加薪、发奖金、晋升等方式。
在惩罚方面，也需要考虑到其程度和公正性，避免负面影响。
三、项目管理软件开发项目需要进行严格的项目管理，以确保项目有序进行。
在项目管理中，管理者需要关注以下几个方面。
1. 进度管理：管理者需要按照项目计划设定时间节点，并督促团队成员遵守。
及时跟进项目的进展情况，并及时安排工作以保障项目按时完成。
2. 质量管理：软件开发需要严格把控质量，并保证项目在规定的时间内开发出来。
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职能型组织结构的优点
当有项目成员调离项目或离开公司，所属职能部 门可以增派人员，保持项目的技术连续性。
项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工 作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成 员带来的不确定性。
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职能型组织结构的缺点
客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能 部门会为本部门的利益而忽视客户的需求。
项目型组织结构中的部门完全是按照项目需要进 行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。
项目经理具有高度独立性、对项目享有完全的领 导权。
完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该 项目，完全为该项目服务。
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项目型组织结构
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项目型组织结构的优点
项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需 要随意调动项目组织的内部资源或者外部资源。
项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排 工作，能够对客户的要求做出及时响应，有利于 项目的顺利完成。
项目经理对项目成员有完全的领导权，项目成员 只对项目经理负责，避免了职能型项目组织结构 下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项 目经理是项目的真正、唯一的领导者。
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项目型组织结构的优点
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强矩阵型组织结构
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矩阵型组织结构的优点
专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。 既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方
针的贯彻。 项目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。
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矩阵型组织结构的缺点
以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分 发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目 需要资源的供给和项目可交付成果的质量。
职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担 的不同项目所使用，节约人力，减少了资源的浪 费。
同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相 互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职 能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡 就会出现问题。
当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不 利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。
项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导， 项目经理对项目成员没有完全的领导权。
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项目型组织结构
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矩阵型组织结构
职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，同 时具有两者的特征。
根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人 员组成一个临时项目组，项目结束后，项目组也 解体，然后各个成员再回到各自原来的部门去。
又分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。
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弱矩阵型组织结构
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软件项目人力资源管理特性
智力密集型
劳动密集型
既是成本又是资本
软件项目
受人力资源影响大
项
项
项
目
目
目
成
成
成
员
员
员
结
责
稳
构
任
定
心
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软件项目人力资源管理特性
人力成本：尽量使人力资源投入最小 人力资本：尽量发挥资本的价值，使人力资源的
产出最大
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本章内容提要
容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。 资源共享也能引起项目之间的冲突。 项目成员有多头领导。
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小组结构
在软件项目中，通常将人员划分为若干小组 (Team)，每个小组负责一些任务。
小组的组织结构对小组的工作效率和工作质量有 很大影响。
小组的结构形式可分为三类： 1.民主分散型（Democratic Decentralized, DD）。
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
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第二节 项目组织形式的确定
项目组织的特点： 临时性 目标性
项目组织的类型： 职能型 项目型 矩阵型
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职能型组织结构
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职能型组织结构的优点
组织结构简单，项目成员直接属于同一个部门， 彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效 率，同时也加快了决策速度。
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项目型组织结构的缺点
不同的项目组织，资源不能共享，即使某个项目 的专用资源闲置，通常也无法应用于另一个同时 进行的项目，人员、设施、设备可能会重复配置， 造成一定程度的资源浪费。
小组没有固定的领导，而是根据不同的任务来指 定临时的任务协调员。决策由小组通过协商来共 同制定，小组成员之间的通信是水平的。
20121218Cled Decentralized, CD）。 小组有一个固定的领导，来协调不同的任务。还 设有若干二级管理者，负责子任务的完成。问题 的解决仍然是集体行为，但解决方案的实现有小 组领导划分给不同的成员或成员组。个人和成员 组内部的交流是水平的，同时也存在沿着控制层 次的垂直交流方式。
软件项目管理 第八章 软件项目人力资源管理
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本章内容提要
项目人力资源管理概述 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
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第一节 项目人力资源管理概述
项目人力资源管理的定义： 根据项目的目标、项目活动进展情况和外部
环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员 的行为、思想和心理进行有效的管理，充分发挥 他们的主观能动性，实现项目的最终目标。
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根据项目要求
团队：冲突处理、 沟
通协调
任命项目经理
个人：工作委派、培 训、激励
组建团队
分配角色
项目人力资源管理重点集中在两个方面：个人和团队
制定沟通计划 制定绩效考评
项目人力资源管理
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项目人力资源管理的基本内容： 项目经理的确定 项目组织形式的确定 项目人员的获得与配备 项目团队建设 沟通管理
公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环 境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、 真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。
在项目完成以后，项目型组织的使命即完成，项 目成员有可能被解雇，对项目成员来说，缺乏一 种事业上的连续性和安全感。
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项目型组织结构的缺点
公司承担的项目之间处于一种条块分割状态，项 目之间缺乏信息交流。