项目管理重点
监理做好项目管控的五个重点
监理做好项目管控的五个重点监理做好工程项目管控的五个重点分别是质量、工期、投资、安全、文明施工，这五个方面事关监理工作的质量和工程建设能否圆满进行，一次如何管控好这五个重点对于监理来说就显得十分重要。
1、重视旁站监理在质量和工期中的地位旁站监理如果缺乏监督检查和督促，不能做到跟班检查、及时发现问题、及时协调解决问题，在进度控制方面存在等靠业主的话，容易出现工期失控的情况。
因此，旁站监理不仅要具备现场质量控制工作的相应素质，加强合同意识，避免想当然的人为因素，而且需吃透合同规定，避免出现问题措手不及。
要及时果断地处理质量和工期的矛盾。
2、监理工作要从要我做转变为我要做不要转嫁责任，放弃职权，尤其对于小业主、大监理的管理模式更应如此。
因为在这种情况下容易出现管理边缘遗漏和忽略问题或无法明确界定职责归属问题。
此时业主对整个工程都往往希望由监理承担起该部分职责。
监理要管别人不去管，不愿管的事，这对减少扯皮，做好控制和发展自己极为有利。
3、监理工作一定要及时、规范、准确市场经济人员流动性大，及时处理往来问题，不仅有利于工作交接，更有利于解决业主和承包方的经济问题。
及时解决经济问题可提高承包方的资金利用效果。
尽管价底也容易使承包方满足,同时也为业主节约资金。
规范地做好工作的交接，可防止因人员变动而导致资料的丢失，提高处理遗岗及后续问题，尤其是经济问题的准确性。
4、监理要协助做好投资控制中的索赔和结算工作需公平、公正、合理地处理工程建设过程中出现的索赔和反索赔事宜。
坚持三不结算(即无测量资料不结算、质量不合格不结算、单价与合同不符不结算)原则。
既严格按合同管理,又热情帮助;既监督,又服务;既向业主负责,又维护承包方合法权益。
5、监理要不断强化安全及文明施工控制建筑工程从起步就是一项飞沙走石的粗活,安全问题伴随着工程建设的全过程，理应被人们所重视。
工程的实施、机械的使用均掌握在人的主观能动性之下，现场文明会影响到人的情绪，人的情绪控制着人在生产和社会活动中发挥作用的力度和质量。
现代项目管理重点知识点总结
现代项目管理重点知识点总结一、知识概述《现代项目管理》①基本定义：现代项目管理就是对项目从开始到结束进行计划、组织、协调、控制等一系列工作，确保项目目标达成。
就像建房子，要规划好怎么打地基、怎么砌墙、怎么盖屋顶，保证最后能把房子建好。
②重要程度：这在各个需要做项目的行业里超级重要。
不管是搞互联网开发新软件，还是建筑工程建高楼大厦，没有有效的项目管理就会一团糟。
③前置知识：得有点基础的统筹规划意识，了解项目所涉及的业务领域的基础知识，像搞工程得知道建筑材料，搞软件得懂点编程基础之类的。
④应用价值：实际应用场景太多了。
比如搞一场大型活动，项目管理能保证活动场地、人员、流程都不出岔子；企业做新产品研发，通过项目管理能控制成本、保证按时完成产品推向市场。
二、知识体系①知识图谱：现代项目管理在整个商业管理等领域像一个枢纽，连接着各种资源、人员、任务等。
②关联知识：和人力资源管理密切相关，因为项目需要人员来操作；和风险管理也紧密相连，因为项目执行中肯定有风险。
还和质量管理等相关。
③重难点分析：掌握难度主要在于如何协调各种资源和应对突发情况。
关键点是要清晰地规划好项目的每一个流程。
④考点分析：如果是在相关专业考试中，经常会考查项目管理的五大过程组等内容。
一般会通过案例分析让你找出项目管理中的问题等方式来考查。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：现代项目管理核心概念就是按照特定规范把项目有序推进。
比如说一个电影制作项目，得从选角、拍摄到后期制作一点一点规划。
②特征分析：有临时性，有明确的开始和结束；独特性，每个项目都是和别的有区别的；渐进明细，项目进行中规划会越来越详细。
像做手工陶器，你开始就只是个大概想法，做着做着想法更细致了。
③分类说明：可以分为工程类项目管理，像建桥梁；产品研发类项目管理，像研发一款新手机；服务类项目管理，像旅游公司推新旅游线路。
④应用范围：适用条件是只要有明确目标要达成的事情都适用。
局限性在于有时候过于规范可能影响创新。
装饰装修工程项目管理几大重点
文档控制与归档
文档控制
建立文档控制程序，确保项目文档的版本和 变更得到有效控制。
文档归档
将项目文档按照规定进行归档，便于项目结 束后进行总结和评估。
文档检索与利用
建立文档检索系统，方便项目团队成员快速 查找和使用相关文档。
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装饰装修工程项目管理几大重点
目录
• 项目进度管理 • 质量管理 • 成本管理 • 安全管理 • 合同与资料管理
01 项目进度管理
制定项目进度计划
1 2
确定项目目标
明确项目的开始和结束时间，以及中间的重要节 点。
评估工作量
对项目中的各项任务进行评估，确定所需的人力 和物力资源。
3
制定时间表
根据工作量和资源情况，制定详细的项目进度计 划。
沟通协调
与相关方沟通协调，确保各方对调整后的计划达成共 识。
02 质量管理
制定项目质量标准
明确质量目标
根据项目要求和客户需求，明确 项目的质量目标，包括合格率、 优良率等指标。
制定质量标准
根据国家、行业和客户的要求， 制定项目的质量标准，确保项目 质量符合相关法规和标准。
确定质量检验计划
制定详细的质量检验计划，包括 检验内容、检验方法、检验频率 和检验人员等。
实施质量管理计划
培训员工
01
对项目团队成员进行质量管理培训，提高团队成员的质量意识
和技能水平。
执行质量管理制度
02
建立完善的质量管理制度，确保项目团队在施工过程中严格遵
守相关规定。
实施质量检查
03
定期进行质量检查，及时发现和纠正施工过程中的质量问题。
建筑工程项目安全管理中的重点内容有哪些
建筑工程项目安全管理中的重点内容有哪些建筑工程项目的安全管理是至关重要的，它不仅关系到施工人员的生命安全，也关系到项目的顺利进行和企业的声誉。
在建筑工程项目中，存在着各种各样的安全风险，如高处坠落、物体打击、触电、机械伤害等。
为了有效地预防和控制这些安全风险，必须要明确安全管理中的重点内容。
一、建立健全安全管理制度安全管理制度是建筑工程项目安全管理的基础和保障。
首先，要制定完善的安全生产责任制，明确各级管理人员和施工人员在安全管理中的职责和义务，确保安全管理工作能够层层落实。
其次，要建立安全检查制度，定期对施工现场进行安全检查，及时发现和消除安全隐患。
此外，还要建立安全教育培训制度、安全奖惩制度等，通过制度的约束和激励，提高施工人员的安全意识和安全管理水平。
二、加强施工人员的安全教育培训施工人员是建筑工程项目的直接参与者，他们的安全意识和安全操作技能直接影响到项目的安全状况。
因此，要加强对施工人员的安全教育培训。
在新员工入职时，要进行三级安全教育，即公司级、项目部级和班组级安全教育，让新员工了解公司的安全管理制度、施工现场的安全风险和安全操作规程。
在施工过程中，要定期组织安全培训和安全交底，针对不同的施工阶段和施工任务，向施工人员传授相应的安全知识和技能。
同时，要通过案例分析、现场演示等方式，让施工人员深刻认识到安全事故的危害，提高他们的安全防范意识。
三、做好施工现场的安全防护施工现场的安全防护是预防安全事故的重要措施。
首先，要做好“四口五临边”的防护，即楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口和阳台临边、屋面临边、楼层临边、基坑临边、卸料平台临边的防护。
这些部位是高处坠落事故的高发区域，必须要设置牢固的防护栏杆、防护网等防护设施，并设置明显的警示标志。
其次，要做好垂直运输设备的防护，如塔吊、施工电梯等，要定期对设备进行检查和维护，确保设备的安全运行。
同时，要在设备的周围设置防护棚、防护栏等防护设施，防止物体打击事故的发生。
(完整版)项目管理重点总结背诵记忆
1、项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。
2、项目的特征：①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性。
3、制约项目目标实现的7个因素：资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划。
4、项目生命周期4个阶段：启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划）、执行项目（可接受的交付物）、结束项目（项目文档）。
5、在执行项目阶段，项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。
6、项目管理就是计划、组织、协调、领导并控制资源来完成项目目标。
项目管理包括两个主要职能：制定计划和执行计划，以实现项目目标。
基准计划工作内容包括：定义项目目标、定义工作范围、创建工作分解结构、指派责任、定义具体活动、为活动排序、估计活动资源、做一下时间估计、制定项目进度计划、成本估算、决定预算。
执行计划就是按计划执行工作和控制工作：它包括执行工作、监测和控制过程、控制变更等三个要素。
7、识别需求是项目生命周期的最初阶段，它开始于需求、问题或机会的识别。
8、项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。
9、项目选择的四个步骤：①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会。
10、项目章程—需求建议书—申请书11、客户关系为成功的投资和合同机会建立了基础。
建立信任是发展一段有效而成功的客户关系的核心。
12、申请书所包含的 3 个部分各包括哪些因素？技术部分：理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益。
管理部分：工作任务描述、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经验、设备和工具。
成本部分：劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文档、一般管理费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润。
基建工程项目管理的重点(3篇)
第1篇摘要：基建工程项目管理是工程项目成功的关键环节，涉及到项目的规划、设计、施工、验收等全过程。
本文从项目策划、合同管理、进度控制、成本控制、质量管理、安全管理、沟通协调、风险管理等方面，详细阐述了基建工程项目管理的重点，旨在为相关管理人员提供参考。
一、项目策划1.1 项目可行性研究项目策划阶段是基建工程项目管理的首要环节，对项目的可行性进行研究，包括技术可行性、经济可行性、市场可行性等。
通过对项目可行性的研究，为项目决策提供科学依据。
1.2 项目目标制定在项目策划阶段，应根据项目特点，制定合理的目标，包括项目进度、成本、质量、安全等目标。
项目目标的制定应具有可操作性、可行性和合理性。
1.3 项目组织结构设计项目组织结构设计是项目策划的重要组成部分，应根据项目规模、复杂程度、技术特点等因素，确定项目的组织结构，明确各部门职责和分工。
二、合同管理2.1 合同签订合同管理是基建工程项目管理的重要环节，合同签订前应对合同条款进行严格审查，确保合同内容的合法性、合规性和公平性。
2.2 合同履行在合同履行过程中，应严格按照合同约定进行，确保项目进度、质量、安全等目标的实现。
2.3 合同变更与终止在项目实施过程中，可能会出现合同变更或终止的情况。
对于合同变更，应严格按照合同约定进行审批；对于合同终止，应妥善处理相关事宜。
三、进度控制3.1 进度计划编制进度计划是项目进度控制的基础，应根据项目目标、任务分解和资源配备等因素，编制合理的进度计划。
3.2 进度跟踪与调整在项目实施过程中，应定期对进度计划进行跟踪，发现偏差时及时进行调整，确保项目按计划推进。
3.3 进度监控与考核对项目进度进行监控，确保项目进度目标的实现。
同时，对项目进度进行考核，对项目管理人员进行奖惩。
四、成本控制4.1 成本预算编制成本预算是成本控制的基础，应根据项目规模、任务分解、资源配备等因素，编制合理的成本预算。
4.2 成本控制措施在项目实施过程中，采取有效措施控制成本，包括优化资源配置、加强采购管理、降低施工成本等。
论述项目实施过程质量管理的三项重点
论述项目实施过程质量管理的三项重点
1. 风险管理：在项目实施过程中，风险是不可避免的。
质量管理应重点关注项目可
能面临的各种风险，并采取相应的措施进行管理。
这包括确定潜在风险，评估其影响和可
能性，制定适当的风险应对策略，以及监控和控制项目风险的进展。
通过合理的风险管理，可以减少项目实施过程中的不确定性，提高项目的整体质量。
2. 过程控制：在项目实施过程中，严格的过程控制是确保项目质量的关键。
过程控
制包括制定详细的实施计划，明确项目各阶段的目标和任务，确保每个关键环节的正确执行。
在实施过程中进行适时的检查和审查，及时发现和解决问题。
过程控制还包括对项目
进展和质量进行实时监测，及时采取纠正措施，确保项目按计划高质量地完成。
3. 资源管理：项目实施过程中的资源管理是实现质量管理的基础。
资源包括物质、
人力和财务等方面，必须进行合理的规划、调配和管理以确保项目质量。
在项目启动阶段，应根据项目需求进行资源规划，并确保所需资源的充足性。
在实施过程中，要合理安排和
分配资源，确保其有效利用。
还需要进行有效的人员管理，包括培训、协调和激励，以提
高团队的整体素质和能力，从而保证项目实施过程中的质量管理工作的顺利进行。
项目实施过程质量管理的三项重点为风险管理、过程控制和资源管理。
通过科学的管
理方法和有效的措施，可以最大程度地减少质量风险，确保项目按计划、高质量地完成。
项目管理流程重点、难点及解决措施
项目管理流程重点、难点及解决措施1. 引言在项目管理过程中，我们常常会面临各种重点和难点。
本文档将针对这些问题提出解决措施，帮助我们更好地管理项目。
2. 项目管理流程重点在项目管理中，有几个重点需要特别关注：2.1 目标明确项目管理应该始终明确项目的目标和目标细节，以便将工作与项目目标保持一致。
只有明确的目标才能指导我们制定合理的计划，确保项目的顺利进行。
2.2 风险管理项目管理过程中，随时都可能出现各种风险。
我们需要进行风险评估和风险管理，做好应对措施，及时解决可能的问题。
2.3 沟通协作良好的沟通和协作至关重要。
项目团队成员之间的信息共享和合作对项目的成功至关重要。
我们应该建立有效的沟通渠道，并鼓励团队成员之间的积极协作。
2.4 资源管理在项目管理过程中，我们需要管理各种资源，包括人力资源、物力资源和财务资源等。
合理管理资源能够提高项目的效率和质量，确保项目按计划进行。
3. 项目管理流程难点及解决措施项目管理过程中也会遇到一些难点，以下是几个常见的难点和相应的解决措施：3.1 时间压力在项目管理中，时间压力经常是一个挑战。
为了解决这个问题，我们可以采取以下措施：- 合理安排项目计划，充分考虑各个环节的时间需求。
- 提前预估可能的延误因素，并制定应对方案。
- 与相关方沟通，尽量获得更灵活的时间安排。
3.2 成本控制项目成本控制是一个持续的挑战。
以下是一些解决措施：- 制定详细的预算计划和成本估算，确保在项目执行过程中能够合理控制成本。
- 定期进行成本分析，发现异常情况及时采取纠正措施。
3.3 人员管理项目中的人员管理常常是一个复杂的问题。
以下是一些解决措施：- 建立有效的沟通渠道，及时获取并解决团队成员的问题和需求。
- 设定明确的角色和责任，保证团队成员的工作职责清晰明确。
3.4 项目范围管理项目范围管理是一个关键的问题。
以下是一些解决措施：- 在项目启动阶段明确项目的范围和目标，制定详细的项目计划。
项目管理重点管控的三项要素
项目管理重点管控的三项要素项目管理重点管控的三项要素：范围管理、时间管理和成本管理。
项目管理是确保项目顺利完成的关键，而项目管理的主要任务是控制项目的范围、时间和成本。
以下是关于项目管理重点管控的三项要素的介绍。
1.范围管理范围管理是项目管理中最重要的环节之一，其主要目的是确保项目目标和目的的明确性以及实现的可能性。
范围管理包括以下内容：（1）明确项目目的和范围：在项目开始之前，必须清晰地定义项目的目标、目的和范围，以便确定项目的工作范围和主要工作内容。
（2）建立需求分析和确认流程：通过对项目需求进行深入分析，并与项目利益相关者进行沟通和确认，确保项目工作与客户需求和期望一致。
（3）制定项目计划和范围管理流程：根据项目目的和范围，制定详细的项目计划，包括项目时间表、预算和资源分配等，同时建立范围管理流程，确保项目工作的顺利进行。
2.时间管理时间管理是项目管理中另一个重要的环节，其主要目的是确保项目按时完成。
时间管理包括以下内容：（1）规划项目开发周期：根据项目目标和范围，制定合理的项目开发周期，同时考虑到项目风险和不确定性因素。
（2）建立时间管理计划：制定详细的项目时间表，包括各个阶段的任务、责任人和时间节点，以便对项目进度进行监控和管理。
（3）分配任务和责任：根据项目时间表，合理分配任务和责任，确保项目团队成员明确自己的工作内容和完成时间。
（4）实施监督和控制：对项目进度进行定期检查和调整，及时发现和解决项目延误或其他问题，确保项目按时完成。
3.成本管理成本管理是项目管理中另一个关键环节，其主要目的是确保项目实现其预算。
成本管理包括以下内容：（1）建立成本分析和确认流程：在项目开始之前，对项目成本进行详细的分析和评估，包括人力、物资、财力等方面，并与项目利益相关者进行沟通和确认，确保项目成本控制在可承受范围内。
（2）制定预算和成本计划：根据项目需求和资源情况，制定合理的项目预算和成本计划，包括各阶段的成本估算和实际支出计划，以便对项目成本进行监控和管理。
极简项目管理重点总结
极简项目管理重点总结
极简项目管理的重点总结如下：
1. 设定明确的目标：明确项目的目标，确保所有团队成员都清楚地知道项目的目标和期望结果。
2. 简化流程：去除不必要的步骤和流程，简化项目管理过程，提高效率。
3. 分解任务：将项目分解为小任务，以便更好地分配和管理工作。
4. 优先级管理：明确任务的优先级，确保团队成员可以按优先级顺序完成工作。
5. 沟通协作：建立良好的沟通和协作机制，确保团队成员之间的信息流通和协同工作。
6. 时间管理：合理安排时间，设定截止日期，追踪任务的进度，确保项目按时完成。
7. 风险管理：识别和评估项目风险，制定相应的风险管理计划，降低项目风险。
8. 使用工具：借助适当的项目管理工具，如任务管理工具、日历工具等，提高项目管理效率。
9. 团队管理：激励团队成员，提供必要的支持和资源，确保团队的高效运作和项目的成功。
10. 持续改进：通过反馈和总结经验教训，不断改进项目管理方法和流程，提高项目管理水平。
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1项目管理面临的挑战项目管理所面临的挑战，概括起来就是复杂性、不确定性与竞争性的加剧，这一切因素的变化对项目管理思维、项目管理理论以及项目管理方法产生巨大的影响。
在新的商业环境下，企业传统的作业业务日益具备项目的特色，多品种、小批量甚至单件定制成为产品生产的主流。
变化中包含大量的项目，项目又带来大量的变化。
资源的稀缺性与项目重要性的变化已成为项目管理面临的两大挑战。
2、项目（PMI ）的定义：项目是具有目标、期限（起点与终点）、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。
3、项目基本特征：一、目标性；二、一次性；三、唯一性；四、整体性；五、多目标性；六、生命周期性、七、相互依赖性；八、冲突性4、项目基本要素：项目的环境：项目的范围：项目的组织：项目的时间：项目的质量：项目的成本（核心要素）5、项目活动的内容层次：大型项目、项目群；项目；任务或活动；工作包；工作单元6、项目生命周期：启动、成长、成熟、终止7、项目利益相关者（项目干系人）：指项目的参与者以及与项目的成败利益相关的个人和组织。
包括：客户、承约商、发起人、投资人、项目负责人、供应商、项目组成员、项目支持部门。
8、项目与作业的区别P259、项目管理过程可分为五个模块化的阶段：启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、结束过程10、项目管理知识体系按其特征可归纳为三个层次：技术方法层、系统方法层、哲理层。
包括九个领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理；项目质量管理；人力资源管理；项目沟通与信息管理；项目风险管理；项目采购管理；项目综合管理；（项目干系人管理）11、现代项目管理作为一种新型的管理方式，其所依托的组织与传统的组织既有相同之处，又有不同之处。
项目组织与传统组织相比，最大的区别就在于项目组织具有临时性，更强调负责人的作用，更强调团队的写作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
项目组织是为完成项目而建立的组织，是指为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。
它不完全受现存只能组织构造的束缚，但也不能完全代替各种职能活动。
12、组织结构的基本形式：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构职能型组织结构，属于纵向划分，项目成员不脱离原来所隶属的职能部门，没有明确的项目负责人。
项目型组织结构，属横向划分，有明确项目负责人，项目负责人具有举足轻重的作用和地位。
矩阵型组织结构融合了项目型和职能型组织结构的优点。
弱矩阵：有项目管理人员，没有项目管理人员；平衡矩阵：有项目负责人，赋予一定权力；强矩阵：项目负责人对项目全权负责，直接向最高领导负责。
16、强矩阵型组织结构对实施大型复杂的，需要各个相关职能部门通力配合、协调推进的项目比较有利。
17、项目团队的类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队18、高效项目团队特征：目标清晰、角色技能、目标导向、高度信任、合作互助、良好沟通、内外支持、恰当领导。
19、项目负责人应具备良好的沟通能力。
20、团队发展经历：形成、风暴、规范、执行、解体。
21、项目管理文化的表现：参与度、连续性、话应性、责任感。
22、在项目管理中，项目选择、项目论证与项目前评估是项目启动之前的核心工作，决定着组织战略的成败，关乎组织的存亡。
23、项目选择应考虑的内容：生产因素、市场因素、财务因素、员工因素、管理和其他各种因素24、“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。
项目论证必须具备以下几个条件：一套完整可靠的资料数据；一套科学的方法；能够进行可行性研究的专门人才；一套先进的工具；一定数量的资金。
25、项目论证报告是项目可行性研究阶段的核心内容，与项目总结报告一起成为项目管理知识与信息的两大仓库，对管理知识库的扩大和充实具有重要的意义。
根据项目论证的不同要求，项目论证报告一般分为一般机会研究报告、特定项目机会研究报告、方案策划报告、初步可行性研究报告、详细可行性研究报告、专题（辅助、功能）研究报商业计划书、投资价值分析报告等。
26、项目融资的含义：是指对需要大规模资金的项目采取的金融活动。
27、项目融资的当事人：项目发起人（项目主办方，真正借款人）、项目公司和贷款人（债权人）三方当事人。
2&项目融资的适用范围：只要用于资源开发项目、基础设施项目。
一般仅适用于那些竞争性不强的行业，这些行业可以通过对用户收费取得收益，并且用户转移成本较高。
这类项目尽管建设期长，投资量大，但收益稳定，受市场变化影响较小，整体风险相对较少29、项目资金成本：债务成本（贷款成本、债券成本）、权益资本成本（股本成本、企业留存利润成本）、加权平均资金成本30、项目融资的基本方式：贷款（担保贷款、无担保贷款、从属贷款）、发行债券、融资租赁、产品支付与远期购买、建设/经营/移交（BOT）31、担保一般分为物权担保和信用担保。
32、项目融资使用的文件一般分为基本文件、融资文件和专家文件三类。
33、融资文件只要是一些基本融资协议、包括贷款协议、担保文件与支持性文件。
34、项目目标就是项目预期的结果或效果，应当明确、具体并尽可能量化、符合Smart原则（即具体性、可测量性、可以实现性、全员相关性、期限性）35、项目目标一般包括成果性目标和约束性目标。
36、项目综合描述包括项目名称、项目背景、项目类型、项目目标、项目负责人与参加人、项目牵头单位与相关单位、主要任务描述、任务规范、资源估计、重大里程碑、项目主要风险等栏目，旨在从环境、目标、范围、组织、时间、成本、和质量效能等七个方面对项目予以明确。
37、项目范围是指为支付具有规定指标、特征和功能的项目成果所必需完成的工作任务。
38、项目范围计划的核心内容是工作任务分解结构（WBS/TBS），通过把项目成果分解成较小的且更容易管理与控制的单元，把无数的工作任务单元组织起来最终形成一个完善的活动计划。
39、工作任务分解结构有两种常用的形式：第一种是按项目工作任务阶段过程分解，形成直接明了的项目任务清单；第二种是按项目的工作任务功能进行分解，类似于组织结构图，只不过方框表示的是工作任务单元而不是职位结构。
40、项目时间进程计划是在项目工作任务分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间安排，可表示工作预计开始和完成的时间。
制定项目进程计划的过程有：活动定义、活动排序、活动时间估算以及制定进程计划。
通过进程计划，可以体现出项目的时间明确。
41、活动定义的含义：即使界定完成项目目标、产生工作任务分解结构中规定的可交付成果或半成品所必须进行的具体活动42、项目之间的逻辑关系：强制性依赖关系；可自由处理的依赖关系；外部依赖关系43、逻辑关系的具体类型：完成一开始完成一完成开始一开始开始一完成44、甘特图多用于小型的项目。
在现代项目管理中它更多的是和网络图结合在一起使用。
45、关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长（时差最短）的那条路径, 该路径上的工作称为关键工作。
46、项目信息与沟通报告主要有项目综合描述、项目关键点检查报告、项目执行状态报告、项目任务完成报告、项目重大突发性事件报告、项目变更申请报告、项目进程报告、项目管理报告。
47、项目冲突管理计划一一冲突具有两面性，解决得好有助于项目管理团队的建设、改善项目状况，是一个学习和提高的机会；但如果解决不当，有的会给项目带来灾难性的后果，有的则会给项目埋下隐患。
冲突管理的作用是引导冲突结果向着积极、协作的一面发展，而不是朝着破坏性的方向发展。
48、项目中最主要的七种冲突来源：进程计划的冲突；项目优先权的冲突；人力资源的冲突；技术意见的冲突；管理程序的冲突；个性的冲突；费用的冲突49、冲突应对的五种基本策略：回避或者撤出；竞争或强制；缓和或者调停；妥协；正视，通常正视是最有效的方法。
50、制定项目资源与费用计划主要有资源计划、费用估算、费用预算三个子过程51、费用估算就是编制完成项目各活动所需资源的费用的近似估算。
52、费用预算要以费用估算、工作任务分解结构和项目进程计划为依据。
53、项目采购是指从项目组织以外获取货物或服务的过程。
货物采购是指购买项目建设所需的投入物以及与其相关的服务。
建设项目采购是指通过招标或其他约定的方式选择承包单位以及相关服务；咨询服务采购主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供有偿咨询服务。
54、询价是取得报价单、标书、要约或订约提议的过程55、项目采购的基本方式：公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购、直接采购56、合同类别：固定价格或总价合同、成本补偿合同、工时和材料单价合同57、风险具备下列要素：事件、事件发生的概率、事件的影响、风险的原因58、项目风险应对中对风险又三类处理对策，即控制、转移及自留。
控制对策包括风险回避、风险规避、风险缓解、风险分离、风险分散。
59、项目监控的形式和类型：1、正规监控和非正规监控；2、预防性监控和更正性监控；3、预先监控、过程监控和事后监控；4、直接监控和间接监控60、资源与费用监控的工具和技术，计划价值BCWS、实现价值BCWP、实际资源与费用ACWP （计算——P180）61、质量监控应当贯穿项目管理的始终，项目的结果既包括项目成果，如各阶段和最终可交付成果，也包括项目管理结果。
62、招标方与投标方交易的商品统称为"标的”。
63、招投标的基本特征：平等性、竞争性、开放性。
64、招标一般顺序：招标准备阶段；投标准备阶段；开标评标阶段；决标签约阶段65、标底：又称底价，是招标方对招标项目所需费用的自我测算的期望值，它是评定投标价格合理性、可行性的重要依据，也是衡量招标活动经济效益的依据。
标底应具有合理性、公正性、真实性和可行性。
标底的构成包括三部分：项目采购成本、投标者合理利润、风险系数66、授标与签约，投标方向中标方发出书面中标通知书叫授标。
67、招标项目的合同文本应包括招标文件、投标文件、双方签字的开标记录、询标记录、来往函电资料。
68、合同收尾类似于项目结束，它涉及产品核实和管理收尾。
69、威格给出了知识管理的三柱模型：知识管理活动包括三个方面，第一方面涉及知识探索和获取；第二方面涉及知识价值评估；第三方面涉及知识价值实现。
70、项目材料管理主要应把握两个环节：项目材料的计划与供应、项目材料的现场管理。
71、项目监理的主体是监理单位，客体是项目。
72、项目审计按内容可分为项目质量审计、资金使用审计、合同审计。
73、项目收尾的主要任务包括范围核实、行政收尾和合同收尾。
74、项目验收又称项目范围确认或移交。
75、项目验收包括质量验收和项目文件验收。
76、项目后评价的对象，主要包括项目效益后评价和项目管理后评价。
77、项目后评价的内容如下：项目目标后评价、项目效益后评价、项目影响后评价、项目可持续性后评价、项目管理后评价。