项目管理知识点
2024一建项目管理知识点汇总
2024一建项目管理知识点汇总一、建设工程项目的组织与管理。
1. 项目结构分析。
- 项目结构图（WBS - Work Breakdown Structure）：通过树状图对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：- 考虑项目进展的总体部署。
- 考虑项目的组成。
- 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
- 有利于项目目标的控制。
- 结合项目管理的组织结构等。
2. 组织结构在项目管理中的应用。
- 基本的组织结构模式。
- 职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
- 线性组织结构：来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
- 矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
3. 工作任务分工与管理职能分工。
- 工作任务分工：在编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
《项目管理》知识点归纳总结
《项目管理》知识点归纳总结1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。
3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。
其中，业主方的项目管理是管理核心。
4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。
5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。
6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。
质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。
项目决策阶段不是项目管理的任务。
8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。
9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。
而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。
11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。
项目管理知识点精华.pdf
第1 章 绪 论1.1 什么是项目 1.2 项目与日常运营 1.3 项目和战略 1.4 项目管理的定义及其知识范围1.5 项目管理的专门知识领域1.6 高级话题 1.7 项目管理学科的产生和发展1.8 项目经理的素质1.1.1项目的定义‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。
项目的特点：1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。
A 临时性不一定意味着时间短。
B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。
项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。
C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。
D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。
1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。
区别：A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。
C，项目是在组织中的所有层次上进行的。
项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。
1）项目是实现组织战略计划的一种手段使用。
2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。
－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
－－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。
‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域：1.5.1 项目管理知识体系。
1.5.2 应用领域的知识、标准和规定。
‐‐标准和规则的区别1.5.3 项目环境知识。
1.5.4 通用的管理知识和技能。
自考工程项目管理重点知识点
自考工程项目管理重点知识点一、项目管理的基本理论和概念1.项目管理的定义和特点：项目管理是指对项目进行全过程的计划、组织、指导、控制和协调等管理活动，其特点是一次性、非重复性、有限性。
2.项目管理的目标和意义：项目管理的目标是确保项目按照预期的进度、质量和成本完成，提高工程项目管理的效率和质量。
二、项目立项与招标1.项目立项的程序和要素：项目立项的程序包括项目调研、可行性研究、项目规划和项目决策等环节，要素包括项目背景、目标、规模、预算、经济效益等。
2.工程招标的程序和要点：工程招标的程序包括招标文件编制、公告发布、投标报名、资格审查、标书评标和中标公告等环节，要点包括制定详细的招标文件、严格遵守招标程序、公开、公正地评审标书。
三、项目进度管理1.进度计划的编制和控制：进度计划是指按照工程项目的任务和资源分配情况，制定项目的时间进度计划，包括工期计划、进度表和里程碑计划等。
进度控制的目标是保证工程项目按计划顺利进行。
2.进度延误的原因和分析：进度延误的原因包括人力资源不足、材料供应延迟、设计方案变更等，需要通过进度偏差分析和原因分析来找出延误的具体原因。
四、项目成本管理1.成本估算和控制：成本估算是指对工程项目各项费用进行估算和核算，成本控制是指在工程项目实施过程中，控制成本的增加，保持在合理范围内。
2.成本偏差分析：成本偏差是指实际成本与预算成本之间的差异，通过成本偏差分析，可以找出成本偏差的原因并采取相应措施进行调整。
五、团队管理和沟通技巧1.团队建设和领导力：团队建设包括团队目标设定、团队角色分配和沟通机制等，领导力是指领导对团队进行有效管理和激励的能力。
2.沟通技巧和冲突解决：在项目管理过程中，需要进行大量的沟通工作，包括与上级、下级和项目团队成员之间的沟通，同时需要学习冲突解决的技巧，使得项目能够顺利进行。
以上是自考工程项目管理的重点知识点，掌握了这些知识，能够更好地理解和应用工程项目管理的理论和方法，提高项目管理的能力和水平。
工程项目管理_复习知识点
1, 工程项目管理概论项目:是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称.项目的特征:①单件性; ②一次性; ③具有一定的约束条件; ④具有生命周期.工程项目:由以(建筑物为代表的房屋建筑工程)和以(公路桥梁等为代表的土木工程)共同构成，也称为建设工程.工程项目的特征(点): ①有特定的对象; ②有时间限制; ③有资金限制和经济要求;④管理的复杂性和系统性; ⑤特殊的组织和法律条件(法律包括 <<建筑法>>,<<合同法>>,<<招投标法>>,<<环境保护法>>,<<质量管理条例>>).“项目管理”一词的含义: ①一种管理活动; ②一种管理学科.项目管理: 是以项目经理负责制为基础的目标管理, 就是以项目为对象系统管理方法,通过一个临时专门的柔性组织,对项目进行高效计划,组织,指导和控制,以(实现项目全过程动态管理)和(项目目标的综合协调和优化).1, 实现项目全过程的动态管理: 是指在项目的生命周期内,不断进行资源的配置和协调,不断做出科学决策,从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态,产生最佳的效果.2, 项目目标的综合协调和优化:是指项目管理应综合协调好时间,费用,功能等约束性目标,在相对较短的时间内成功达到一个特定的成功性目标.项目管理的日常活动: 是围绕项目计划, 项目组织, 质量管理, 费用控制, 进度控制5项基本任务展开的.项目管理的作用: 项目管理贯穿于项目的整个寿命周期,它是种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率计划,组织,指导和控制的手段,并在时间,费用,技术效果上达到预定目标.项目管理与作业管理的区别: 一般的作业管理只须对效率和质量进行考核,并注重将当前的执行情况与前期进行比较.在典型的项目环境中,尽管一般的管理办法也适用,但管理结构应以任务定义为基础来建立,以便进行时间,费用,人力的预算控制,对技术,风险进行管理. 在项目管理中,项目管理者并不对资源的调配负责,而是通过各职能部门调配并使用资源,但最后决定什么样的资源,取决于业务领导.项目管理主要任务: 项目计划, 项目组织, 质量管理, 费用控制, 进度控制5项项目管理的三维管理: ①时间维; ②知识维; ③保障维.项目管理的9个领域: 范围管理; 时间管理; 费用管理; 质量管理; 人力资源管理; 沟通管理; 风险管理; 采购管理; 综合管理.项目管理的主要内容: 两个层次(企业,项目); 四个阶段(概念,规划,实施,收尾); 五个过程(动,计划,执行,控制,结束); 九个领域; 四十二个要素.工程项目管理工程项目管理的对象:是建设工程.工程项目管理内涵: 是自项目开始至项目完成,通过和项目控制,以使项目的费用标准进度目标和质量目标得以实现.工程项目管理的核心任务: 项目的目标控制.工程项目管理可分为: 业主方项目管理; 设计方的项目管理; 施工方的项目管理; 供货方的项目管理; 建设项目总承包方的项目管理.工程项目管理的3大目标: 投资目标; 质量目标; 进度目标（他们是对立统一的关系）工程项目管理的目的: 保证质量的前提下,加快施工速度,降低工程造价.工程项目管理的主要任务: 安全管理; 投资控制; 进度控制; 质量控制; 合同管理; 信息管理; 组织和协调.(其中安全管理为最重要的任务).现代建设项目管理的根本目标: 是要管理好建设项目的生命周期,并且在生成建设项目产出物的过程中,通过开展项目管理去保障项目目标的实现.建设项目全生命周期: 是一个建设项目的建设周期,指包括整个项目的建造,使用以及最终清理阶段（建设项目全生命周期可划分: 建造阶段,运营阶段和清理阶段）.建设项目全生命周期=建设项目生命周期+建设项目产品的生命周期项目产品的生命周期包括: 投入期; 成长期; 成熟期; 衰退期建设项目生命周期可划分为:①概念阶段; ②开发阶段; ③实施阶段; ④完工于交付运营阶段.项目策划项目策划: 是把建设意图转换成定义明确,系统清晰,目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动.项目策划的作用: 可以明确项目的发展纲要,构建项目的系统框架,并为项目的决策提供依据,为项目的实施提供指导,为项目的运营奠定基础.工程项目策划的类型:①按策划的阶段不同可分为: 项目发展阶段的策划; 项目实施阶段的策划; 项目运营阶段的策划.②按策划的对象不同可分为: 新建项目的策划; 改建项目的策划; 迁建项目的策划; 扩建项目的策划; 恢复项目的策划.③按策划范围不同可分为: 项目构思策划; 项目融资策划; 项目的组织策划; 项目的目标控制策划; 项目的采购策划.项目策划的内容:①建设前期的发展策划;(包括: 项目的构思策划; 项目融资策划)( 项目构思策划的过程: 构思的产生; 项目定位; 项目目标系统设计; 项目定义并提出项目建议书)②项目实施阶段的组织策划,目标控制策划,采购策划;③项目建成后的运营策划.项目策划的目的: 将项目构思策划所形成的建设意图变成可操作性的运行方案.项目实施策划包括:项目的组织策划; 项目的目标控制; 项目的采购策划.项目的构思方法: 一般机会研究; 特定机会研究.(机会研究的方法: 要素分析法).项目构思的选择: ①要考察项目的构思是否具有现实性; ②要考察项目是否符合法律法规的要求; ③要考察项目的背景环境条件,并结合自身的能力,来选择最佳的构思.项目的定位:是指在项目构思的基础上确定项目的性质.地位和影响力.(目的: 明确项目建设的基本方针)项目的目标系统设计: 是工程项目前期策划的重要内容,也是工程项目实施的依据.工程项目的目标系统分类: ①按性质不同: 工程建设投资目标; 工程建设质量目标; 工程建设进度目标. ②按层次不同: 总目标; 子目标.工程项目的目标系统设计的步骤: ①情况分析; ②问题定义; ③目标系统的建立; ④目标要素的提出.情况分析: 是指以项目构思为依据对工程项目系统内部条件和外部环境进行调查并作出综合分析与评价.情况分析的作用: ①可以进一步研究和评价项目的构思; ②可以对上层系统的目标和问题进行定义; ③确定项目的边界条件状况; ④为目标设计,项目定义,可行性研究及详细设计和计划提供信息; ⑤可以对不确定因素进行分析,提出措施.情况分析的方法: 调查表;现场观察法;专家咨询法;ABC分类法;决策表;价值分析法;敏感性分析法;企业比较法;趋势分析法;回归分析法.目标因素的3大类:①反映工程项目解决问题程度的目标因素; ②工程项目本身的目标因素; ③与工程项目相关的其他目标因素.目标因素的确定过程中注意的问题:①要建立在情况分析和问题定义的基础上; ②要反映客观实际; ③目标因素需要一定的弹性; ④目标因素是动态变化的具有一定的时效性.目标系统建立工程项目的目标分类:①按控制内容不同: 投资目标; 工期目标; 质量目标.②按重要性不同: 强制性目标; 期望性目标.(强制性目标: 法律法规和规范标准规定的工程项目必须满足的目标; 期望性目标: 应尽可能满足的可以进行优化的目标).③按目标实现的时间不同: 长期目标; 短期目标.④按层次的不同: 总目标; 子目标; 操作性目标.目标系统建立应注意的问题: ①理清目标层次结构; ②分清目标主次关系; ③重视目标系统优化; ④协调内外目标关系.工程项目定义工程项目定义: 指以工程项目的目标体系为依据,在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质用途和建设内容进行的描述.项目定义包含的内容: ①项目名称,范围,构成定界; ②拟解决的问题及意义; ③项目的目标系统说明; ④项目的边界条件分析; ⑤关于项目环境和有重大影响的因素描述; ⑥解决问题的方案和实施过程的建议; ⑦项目总投资,运营费用的说明.项目定义的作用: 对项目构思目标系统设计工作的总结和深化,也是项目建议书的前导.项目定义的审核内容: ①项目范围与拟解决问题的一致性; ②项目目标系统的合理性;③项目环境和各影响因素分析的客观性; ④解决问题方案和实施过程建议的可操作性.可行性研究可行性研究的内容:①建设项目有无必要; ②需要多长时间建; ③需要的人力物力资源;④资金能否筹到; ⑤经济上是否合理,投资回收期和利多少; ⑥项目对环境及生态的影响;⑦对经济发展和人文发展的影响.工程项目管理规划: 是施工企业为获得工程项目的施工权对项目进行的前期策划,对各项工作进行的综合的,完整的,全面的总体计划.(包括: “项目管理规划大纲”; 项目管理实施规划).“项目管理规划大纲”内容: 项目概况;项目实施条件分析;项目投标活动及签定施工合同的策略;项目管理目标;项目组织结构;质量目标和施工方案;工期目标和施工进度计划;成本目标;风险预测和安全目标;现场管理和施工图;投标和签订施工合同;文明施工及环境保护. “项目管理实施规划”内容: 工程概况;施工部署;施工方案;施工进度计划;资源供应计划;施工准备工作计划;施工平面图;技术组织措施计划;风险管理;信息管理;技术经济分析.工程项目管理体制分标策划: 是决定将整个项目任务分为多少个标段发包,以及如何划分标段.分标策划的重要性: ①通过分标和项目任务的委托保证项目总目标的实现; ②它决定了与业主签约的承包商数量,确定了项目的组织结构和管理模式; ③分标和合同是实施项目的手段.分标策划的依据: ①工程方面: 工程类型,规模,特点,技术复杂程度等. ②业主管理方面: 业主的目标和实施战略,业主的管理水平,能力,工期要求等. ③承包商选择方面: 拟选择的承包商的能力,资信,企业规模等.分标方式:①分阶段分专业工程平行分包: (适用于规模大,分期建设的工程)(优点:充分利用各承包商之间的竞争,有利于保证工程质量,有利于降低工程造价; 缺点:对业主项目管理要求较高) ②总包(统包): (适用于业主管理水平低,专业人员数量不够,而对总承包商了解的工程);( 优点:业主只需要用总包合同约束总承包商,充分利用总承包商的专业齐全等长处;业主的管理成本低; 缺点: 对业主,必须承担由于总承包商的管理水平,施工水平所带来的巨大风险).③上诉两者之间的形式;④CM模式: 是业主把项目管理的内容通过合同的方式委托给一家项目管理公司（CM单位)由其对工程进行全过程的管理(我国不适用)工程项目管理组织形式: ①建设单位自管方式; ②工程指挥部管理方式; ③总包（统包）方式; ④工程代建管理方式; ⑤三角管理方式.(工程项目的政府监督具有权威性; 强制性; 综合性的特点.)对项目的监督管理我国对项目的监督管理包括: 项目决策阶段和实施阶段的监督管理.( 实施阶段监督管理由建设主管部门负责).对项目的监督管理步骤: ①建立工程项目建设程序; ②工程项目决策阶段监督管理; ③工程项目实施过程的监督管理; ④施工图审查程序; ⑤施工图审查管理.工程项目建设程序: 是指一项工程项目到设想,提出到决策,经过设计,施工直到投产使用的过程中应该遵循的内在规律和组织制度.现行的工程项目建设程序和计划体制下的建设程序的区别: ①前者在项目决策阶段增加了咨询评估制度; ②实行了监理制度; ③实行工程项目招投标制.施工图审查: 是指国务院建设行政主管部门和省,自治区,直辖市人民政府建设行政主管部门委托依法认定的设计审查机构,根据国家法律,法规,技术标准和规范,对施工图进行结构安全和强制性标准,规范执行情况等进行的独立审查.施工图审查的主要内容: ①建筑物的稳定性和安全性检查; ②是否符合消防,节能,环保,抗震,卫生和人防等强制性标准规范; ③施工图是否达到规定深度要求; ④是否危害公众利益.施工图审查的程序:①建设单位向建设银行行政主管部门报送施工图,并做书面登录. ②建设行政主管部门委托审查机构进行审查,发出委托审查通知书. ③审查机构完成审查,向建设行政主管部门提交技术性审查报告. ④审查结束,建设行政主管部门发施工图审查批准书. ⑤存档备查. 工程质量监督机构的主要任务:①根据政府主管部门的委托,受理项目的质量监督; ②制定质量监督工作方案; ③检查建设工程实体质量; ④检查施工现场工程各方主体的质量行为; ⑤监督工程质量验收; ⑥向委托部门报送质量监督报告; ⑦对预制建筑构件和商品混凝土的质量进行监督; ⑧受委托部门委托按规定收取质量监督费; ⑨政府部门委托的其他工作.工程质量监督的基本程序: 业主在领取施工许可证或开工报告前,按照国家的规定办理工程质量监督手续,提交勘察设计资料等有关文件;监督部门在接到文件后确定监督员,提出监督计划,并通知业主,勘察,设计单位,按监督计划依法实施监督检查.工程质量检测机构: 是指对建设工程,建筑构件,制品及现场所用的有关建筑材料,设备质量进行检测的法定单位.建设工程的最低保修期:①基础设施工程房屋建筑工程的地基基础和主体结构工程为设计文件规定的该工程得合理使用年限; ②防水为5年; ③供热冷系统为2个采暖期; ④电气管线给排水管道,设备安装和装修工程为2 年.工程监理建设工程监理: 是指针对建设工程项目,具有相应资质的工程监理企业接受建设单位的委托和授权,依据国家批准的工程建设文件.有关的法律法规规章和标准规范.建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同所进行的工程项目管理活动.(行为主体是:具有相应资质的工程监理企业).建设工程监理工作主要内容: 协助建设单位进行可行性研究,优选设计方案,设计单位,施工单位.审查建设文件,控制工程质量,进度,工期,监督管理合同的履行,协助各方的工作关系.建设工程监理的性质: ①服务性; ②科学性; ③独立性; ④公正性.监理作用: ①提高建设工程投资决策的科学化; ②规范参与工程建设各方的建设行为;③保证建设工程质量和使用安全; ④提高建设工程质量的投资效益和社会效益.工程监理企业: 是指取得工程监理企业资质证书并从事建设工程监理工作的经济组织,是监理工程师的执业机构,公司制监理企业具有法人资格.工程监理企业可分为: 公司制工程监理企业; 合伙工程监理企业; 个人独资工程监理企业; 中外合作经营工程监理企业; 中外合资经营工程监理企业.工程监理企业的资质等级标准: ①甲级: 25人100万元; ②乙级: 15人50万元; ③丙级: 5人10万元. (工程监理企业的资质包括:主项资质和增项资质).监理工程师: 是指在全国监理工程师执业资格考试中成绩合格,取得<<监理工程师执业资格证书>>,并经注册取得<<监理工程师注册证书>>,出事建设工程监理的专业人员(是岗位职务).项目监理机构: 是指工程监理企业派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构.总监理工程师: 是由工程监理企业法定代表人书面授权,全面负责委托监理合同的履行,主持项目监理机构工作的监理工程师(3年经验).总监理工程师代表: 是经工程监理企业法定代表人同意, 总监理工程师授权,代表总监理工程师行使部分职责和权利的监理工程师.专业监理工程师: 是根据项目监理岗位职责分工和总监理工程师指令,负责实施某一专业或某方面的监理工作,具有相应监理文件签发权的监理工程师.监理员: 是经过监理业务培训,具有某类工程相关知识,从事具体监理工作的人员.监理工程师的素质: ①复合型的知识结构和丰富的工程建设经验; ②良好的品德和职业道德; ③健康体魄,充沛精力.监理大纲: 是建设单位监理招标过程中,工程监理企业为承揽监理业务而编制的监方案性文件,是工程监理企业投标书的核心内容.监理大纲的作用: ①承揽监理业务; ②编写监理规划的直接依据;监理大纲的内容: ①工程监理企业拟派监理人员,并对人员资格介绍; ②拟采用的监理方案; ③计划提供给建设单位的监理阶段性文件.监理规划: 是工程监理企业接受建设单位委托并签订委托监理合同之后,由项目监理工程师主持根据委托监理合同在监理大纲的基础上结合项目的具体情况广泛收集工程信息和资料的情况下制定的指导整个项目监理机构的指导性文件.监理实施细则: 是项目监理机构根据监理规划,针对工程项目中某一专业方面监理工作编写的操作性文件.监理实施细则的内容: 专业工程的特点,监理工作的流程,监理工作的控制要点及目标值,监工作的方法及措施.2, 工程项目管理组织组织包含三个方面的意思:①目标是组织存在的前提; ②组织以分工协作为特点; ③组织具有一定层次的权力和责任制度.工程项目组织: 是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的,从事工程项目具体工作的组织.组织构成因素: 管理层次; 管理跨度; 管理部门; 管理职能.管理层次:是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级怪次的数量.管理跨度: 是指一个主管直接管理下属人员人数量.管理部门: 按照类别对通过专业细的工作进行分组.管理职能: 组织机构设计确定的各个部门的职能，要在纵向使指令传递，信息反馈及时，在横向使各个部门相互联系，协调一致.组织结构: 是指在组织内部构成和各部分间所确定的较稳定的相互关系和联系的方式.组织结构设计基本6项基本原则: ①工作专业化与协调作统一; ②才职相称; ③命令链④管理跨度与管理层次相统一; ⑤集权与分权相统一; ⑥正规化.命令链:是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线.组织机构活动基本原理: ①要数有用性原理; ②动态相关性原理; ③主观能动性原理;④规律效应性原理.组织机构设置遵循的原则: ①目的性原则; ②精干高效原则; ③业务系统化管理原则;④弹性和流动性原则.组织结构模式:①直线式项目组织: 指权利系统自上而下形成直线控制,权责发明.用于独立的项目和单个中小型项目. (优点: 保证单头领导;具有独立的项目组织的优点;信息流通快,决策迅速,项目容易控制;项目任务分配明确,责权关系清楚. 缺点: 当项目较多较大,企业资源不能合理使用;项目经理责任较大;权利争执使单位间合作困难;企业各项目间缺乏信息交流,项目间的协调,企业的计划和控制困难;如果企业化分工太细,会造成多级分包,造成组织层次增加).②职能式项目组织: 是一种传统组织结构模式,组织系统是以职能为划分部门的基础,把管理的职能授权给不同的管理部门. (优点:各部门工作针对性强,发挥人员的专业才能.如果各部门能协调好,则对整个项目的完成事半功倍. 缺点:项目信息传递途径不畅;指令相互矛盾;部门间的协调困难;项目经理的控制能力被弱化).③矩阵式项目组织: 是一种把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构,使其既发挥职能部门的纵向优势,又能发挥项目组织横向优势. (优点:有部门控制式和工作对式组织优点;能用少的力量实现多个项目管理的高效率;有利于人才培养. 缺点:1,由于人员来自职能部门,但还是受职能部门控制,凝聚在项目上的力量减小;2,管理人员如果身兼多职的管理多个项目,难确定项目的优先顺序;3,双重领导;4,对管理水平,领导者素质要求较高).矩阵式项目组织的特征: 1,项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门相同; 2,既发挥了职能部门的纵向优势,又发挥了项目组织的横向优势; 3,专业职能部门是永久性的,项目组织是临时性的; 4,矩阵中的每个成员部门,接受原部门负责人和项目经理双重领导; 5,项目经理可使用借来的成员; 6,项目经理没有人员包袱.矩阵式项目组织的适用范围: 1,用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业; 2,用于大型复杂的施工项目.人力资源管理的主要任务: ①组织和人力资源规划; ②人员的招聘和选择; ③管理项目成员的工作; ④项目团队建设.项目经理项目经理: 是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量,安全,进度,成本的责任保证体系,全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位,是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人.项目经理的地位: ①是项目实施阶段的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,责任是项目经理责任制的核心; ②项目经理必须是项目的权力主体; ③项目经理还是项目利益的主体.建造师: 是以专业技术为依托,以工程项目管理为主业的执业注册人员,近期以施工管理为主.建造师是懂管理,懂技术,懂经济,懂法规,综合素质较高的复合型人员,既要有理论水平,也要有丰富的实践经验和较强的组织能力.建造师与项目经理的关系: 其一定位不同,但所从事的都是建设工程的管理.建造师执业的覆盖面较大,可涉及项目管理的许多方面,担任项目经理只是建造师执业中的一项; 项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理.其二,建造师选择工作相对自主,有较大的活动空间; 项目经理岗位是企业设定的,是企业法人代表授权或聘用的一次性的工程项目施工管理者.组织协调协调:是一定的组织形式,手段和方法,对项目中产生的不畅关系进行疏通,对产生的干扰和障碍予以排除的活动.(协调的目的: 力求得到各方面协助,促使各方协同一致,齐心协力,以实现预定目标).协调关系可分为3类: ①人员和人员界面; ②系统和系统界面; ③系统和环境界面. 协调的范围: 系统内部协调和系统外层协调.系统内部协调包括: 人际关系;组织关系的协调.系统外层协调包括: 业主,监理人,设计单位,供货商,分包商,保险人等的关系协调.3, 工程项目资源管理施工项目的生产要素: 是指构成施工项目生产过程的人,财,物等要素,即施工企业投入到施工项目中的劳动力,材料,机械设备,技术和资金等要素.构成了生产的基本活劳动和物化劳动的基础.项目资源管理的任务: 是依据项目目标,按照项目的进度与资金计划编制资源的采购,使用与供应计划,将项目实施所需用的资源按规定的时间,计划的耗用量供应到指定的地点,并综合降低项目总成本.项目资源管理的内容: 项目物资材料管理; 项目机械设备管理; 项目劳务管理; 项目技术管理和项目资金管理等.项目经理部的技术管理工作应包括: ①技术管理基础性工作; ②施工过程的技术管理工作; ③技术开发管理工作; ④技术经济分析与评价.项目资源需要量计划包括: ①综合劳动力和主要工种劳动力计划; ②材料,构件及半成品需要量计划; ③施工机具需要量计划.项目材料管理ABC分类法: 又称帕雷托分析法,也叫主次因素分析法,是项目管理中常用的一种方法.它是根据事物在技术或经济方面,进行分类排除,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法. (A类因素,发生频率为0-80%,是要影响因素; B类因素,发生频率为80%-90%,是次要影响因素; C类因素,发生频率为90%-100%,是一般影响因素).。
项目管理学-知识点
项目管理知识点1、项目时间管理：是指在项目的进展中，对项目活动时间及日程安排所进行的管理过程，以确保项目能够在规定的时间内实现项目目标。
知识点2、项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理，资源均衡法不是项目质量控制的方法。
知识点3、风险识别应最先解决的是影响程度高，发生概率较大的风。
知识点4、项目的计划信息是项目风险识别的依据。
知识点5、与其他项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多。
知识点6、对于风险较大、技术较为复杂的大型项目，应采用矩阵型。
知识点7、项目沟通渠道分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道，轮式不是非正式沟通渠道的形式。
知识点8、属于项目实施与控制阶段的工作是：（1）项目控制标准的制定。
（2）项目实施工作的开展。
（3）项目实施中的指挥、调度与协调。
（4）项目实施工作的绩效试题与报告。
（5）项目实施中的纠偏行动。
知识点9、综合性是项目集成管理的特征。
P153知识点10、项目评估与论证的主要工作内容是项目建议书和项目可行性研究。
知识点11、在现代项目管理中决定项目成败的关键角色是项目经理。
知识点12、项目：是在一定时间、一定成本内所要达到的预期目标的活动。
知识点13、对于外部项目而言，项目工作说明书是由客户。
知识点14、项目质量控制与项目质量保证的关系是互相交叉、相互重叠。
知识点15、项目“一次性”的含义是指项目有确定的开始和结束时间。
知识点16、项目质量管理的内容主要包括项目质量计划编制、项目质量保证和项目质量控制。
P81知识点17、项目团队建设的输出主要是绩效提高和对绩效评定的输入P149知识点18、项目信息传递的方式中，意见向上级反映，即自下而上的沟通是上行沟通。
知识点19、项目经理在项目型组织中权利最大。
知识点20、由项目团队来安排已获得批准的变更请求的实施。
知识点21、项目范围：是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。
知识点22、项目经理在项目型组织中权利最大。
《工程项目管理》必背知识点
D.由有责任的一方承担
9.工程网络计划中，工作A的最早开始时间为第17天，其持续时间为5天，该工作有三项紧后工作，其最早开始时间分别为第25天、第27天和第30天，最迟开始时间分别为第28天、第29天和第30天，则工作A的自由时差为________天。
A.6 B.3 C.11 D.8
A.1小时 B.6小时
C.12小时 D.24小时
3.下列哪种施工项目组织形式比较适合于大规模综合性的施工项目任务?( )
A.工作队式 B.直线职能式C.矩阵式D.事业部式
4.对于一般工程施工时间的总目标是( )
A.合同工期 B.设计工期
C.实际工期D.计划工期
5.下列不属于质量管理八大原则的是( )
C.目标控制 D.费用控制
4.施工速度最快的施工组织形式是
A.流水施工 B.平行施工
C.依次施工 D.交叉施工
5.中标通知书发出________内，中标单位应当与建设单位依据招标文件、投标书签定书面合同。
A.15天 B.10天
C.30天 D.60天
6.下列关于关键线路描述正确的是
A.工作持续时间最长的线路 B.工作持续时间最短的线路
序号
A
B
C
D
E
F
G
H
I
紧前工作
A
A
B、C
C、D
D
E
F
G、H
持续时间
2
3
4
3
2
2
3
4
4
时间参数表
序号
ES
EF
LS
LF
TF
FF
A
B
C
G
第五章施工组织纲要和施工组织总设计的编制
项目管理知识点
第一章绪论1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
它包括成果性目标和约束性目标。
3、项目的成果性目标也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。
5、项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。
6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。
7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。
越低层次的目标描述应该越清晰、具体。
8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。
9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。
10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。
11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。
12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。
14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。
15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。
16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。
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在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。
为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。
平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
○范围
○质量
○进度
○预算
○资源
○风险
建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。
项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合 47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这 47 个过程 归类成五大过程组，即：
启动
规划
执行
监控
收尾
管理一个项目通常包括（但不限于）：
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合 的管理与组织战略协调一致
1.7.1 项目经理的责任与能力
总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存 与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不可或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越 重要。但是，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效 的项目管理。要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外， 项目经理还需具备以下能力：
1.4.2 项目组合管理
项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为 战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一 个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项 目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该 基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。
知识能力——项目经理对项目管理了解多少。
实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。
个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特 征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力， 决定着项目经理的行为的有效性。