常用的工作方法

目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。 应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的 依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目
标是否实现。领导和下属对团队目标会产生的一种
分歧。大方向性质的目标就难以衡量。
SMART原则二 M （Measurable）——衡量性
公平与公正。
目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程，部门领导必须和员工 一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
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目标的设立法则
SMART法则
S—— 具体的（Specific） M——可衡量的（Measurable） A——可达到的（Attainable） R—— 相关的（Relevant）
务有关联，即学标准普通话这一目标与提高服务工作水准这一目标直接
相关。若你让她去学6sigma，就比较跑题了，因为导购学习6sigma这一 目标与提高服务工作水准这一目标相关度很低。
SMART原则五 T （Time-bound）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，我将在2012年7月5日之前完成某事。7月5 日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目 标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之 间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，
学员的评分在８５分以上，低
于８５分就认为效果不理想， 高于８５分就是所期待的结果。
这样目标变得可以衡量。
SMART原则二 M （Measurable）——衡量性

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量 化的量化，不能量化的细化”。使制定 人与考核人有一个统一的、标准的、清 晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中 使用形容词等概念模糊、无法衡量的描 述。
最有效的管理方法——PDCA循环
1、PDCA循环的工作原理
PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决 问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的 过程。
P 绩效
P D A C
流程再造
持续改进
P D A C
流程再造
持续改进 时间 T
为什么要坚持不断的改进呢？
“我们已经做得差不多了！”
改 进
由竞争带来的改进
“咱们到此为止吧” “保持现有的水平吧!”
来自市场和顾客的压力在不断增强 我们的改进 时间 当前经济形势下，逆水行舟不进则退，进慢了都要退！
改进永不停止！！
2、PDCA循环的步骤
每一个PDCA循环可概括为四个阶段、八个 步骤： P阶段： (1)寻找质量问题。 (2)寻找产生质量问题的原因。 (3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素， 即主要原因。 (4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。
5W2H法的优势

1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。 2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨

架，把事件打回原形思考

3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。 4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面 思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。

三、SMART原则
目标管理（MBO）由管理大师Peter Drucker提出，管理人员一定要 避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看 路，最终忘了自己的主要目标。 是使管理者的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理 不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了 目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、
以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，
寻找发明 5W2H分析法思路，进行设计构思，从而搞出 新的发明项目，这就叫做5W2H法。
质量管理七要素——5W2H
W HAT W HY W HEN W HERE W HO HOW
CO ST
HOW MU CH
二、5W2H分析法
（1）
WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是 什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入 （4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水 平如何？费用产出如何？
目录
方法一：PDCA循环 方法二：5W2H分析法 方法三：SMART原则
方法四：四象限分析法
一、全面质量管理中的PDCA循环
企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA 循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查 (Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管 理反复经过的四个阶段。
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SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明
确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过 去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升
服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是
客户意识的一个方面。 • 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识” 到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修 改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标 准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段 来确定标准。
但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下
属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也 会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属 的工作热情。
SMART原则五 T （Time-bound）——时限性

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务 的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时 间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进 展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导， 以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计 划。
实例
假如有一天，你老板让你到外地 出差。当然你不是为了出差而出差， 那么当你接到这份“差事”的时候， 该如何设定你的目标呢？
• •
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• •
（1）出差的目的－－明确化 （2）费用的预算目标－－可量化 （3）时间目标－－有时间限制的 （4）可以实现的目标 （5）注重结果的
四象限时间管理法则
紧急 重 要
SMART原则二 M（Measurable） ——衡量性

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、
成本、时间、上级或客户的满意程度五个方 面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考
虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五
个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完 成目标的工作进行流程化，通过流程化使目 标可衡量 。
SMART原则四 R （Relevant）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他 目标的关联情况。如果实现了这个，
但对其他的目标完全不相关，或者相
关度很低，那这个目标即使被达到了， 意义也不是很大。
SMART原则四 R （Relevant）——相关性

比如一个导购，你让她使用标准的普通话，这是我们的岗位要求，和服
常用的工作方法
什么是管理？

1.管理的概念 管理（management）是管理者协调人及 其他组织资源，通过计划、组织、领导和控 制过程，实现组织目标的过程。
四、领导工作的过程
领导工作的过程示意图
领导者 领导环境
决 策 过 程
决 策
动 员
指 挥
组 织
控 制
用 人
驾 驭 人
反 馈 过 程
被领导者
2、这里包含三层意思： 第一、管理的目的是实现组织目标； 第二、管理者要有效地协调人、财、物、 时间、信息和技术等资源； 第三、管理者要通过计划、组织、人员配 备、领导和控制等管理过程来实现。
T—— 基于时间的（Time-based）
SMART原则
——S代表具体(Specific)，指目标指定要切中特定的 工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指工作指标是数量 化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息 是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指工作指标在付出努 力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic），指工作指标是实实在 在的，可以证明和观察；是与本职工作相关联的； ——T代表有时限(Time-based)，注重完成目标的特 定期限。
D阶段：
(5)按预定计划的对策，认真执行。 C阶段： (6)检查执行效果。 A阶段： (7)巩固成绩，进行标准化。 (8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提 供依据。
二、什么是5W2H分析法？

5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器 修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启 发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和 执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑 问题的疏漏。发明者用五个以w开头的英语单词和两个
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SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 实施要求： • 目标设置要有项目、衡量标准、达成 措施、完成期限以及资源要求， (5W2H)使考核人能够很清晰的看到部 门或科室月计划要做哪些那些事情， 计划完成到什么样的程度。 • 执行人、时间、地点、事件等要素要 明确具体。
பைடு நூலகம்
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SMART原则二 M （Measurable）——衡量性
• 比方说： • “为员工安排进一步的管理培 训”。“进一步”是一个既不 明确也不容易衡量的概念，到 底指什么？是不是只要安排了 这个培训，不管谁讲，也不管 效果好坏都叫“进一步”？ • • 改进一下： • 准确地说，在什么时间完成对
员工关于某个主题的培训，授
课时长、参训人数等都应有要 求，并且在这个课程结束后，
能量化的要量化
不能量化的要细化
不能细化的流程化
不能流程化的规范化
SMART原则三 A （Attainable）——可实现性

实施要求：目标设置要坚持员工参与、 上下左右沟通，使拟定的工作目标在组 织及个人之间达成一致。既要使工作内 容饱满，也要具有可达性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标， 不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
第一象限 重要 紧急 第三象限 不重要 紧急
不紧急
第二象限 重要 不紧急 第四象限 不重要 不紧急
不 重 要
开心工作 快乐生活
四象限分析法
紧急的事 重 要 的 事 不紧急的事
1st 立刻处理 用心完成
3rd 马上处理 尽快完成
2nd 固定处理 谨慎完成
4th 暂不处理 有空完成
不 重 要 的 事
四象限时间管理法则