决策论新培训讲义(PPT 81页)
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决策理论培训课件(PPT 48页)
和动态性
决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达 到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择 一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般 认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即： 1.找出制定决策的理由；
2.找到可能的行动方案； 3.对诸行动方案进行评价和抉择； 4.对于付诸实施的抉择进行评价。 因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决
会议时间控制在1小时左右；
设主持人一名，主持人只主持会议，对 设想不作评论。设记录员1～2人，要求 认真将与会者每一设想不论好坏都完整 地记录下来。
管理故事： 错过的麦穗,带回的树
有一天，柏拉图问他的老师什么是爱情，他的老师就叫他先到麦田里， 摘一棵全麦田里最大最金黄的的麦穗。期间只能摘一次，并且只可以向 前走，不能回头。柏拉图于是照着老师的说话做。结果，他两手空空的 走出麦田。老师问他为什么摘不到，他说：“因为只能摘一次，又不能 走回头路，其间即使见到一棵又大又金黄的，因为不知前面是否有更好， 所以没有摘；走到前面时，又发觉总不及之前见到的好，原来麦田里最 大最金黄的麦穗，早就错过了；于是，我便什么也摘不到。”老师说： “这就是爱情。”
之后又有一天，柏拉图问他的老师什么是婚姻，他的老师就叫他先到树 林里，砍下一棵全树林最大最茂盛、最适合放在家作圣诞树的树。其间 同样只能摘一次，以及同样只可以向前走，不能回头。柏拉图于是照着 老师的说话做。今次，他带了一棵普普通通，不是很茂盛，亦不算太差 的树回来。老师问他，怎么带这棵普普通通的树回来，他说：“有了上 一次经验，当我走到大半路程还两手空空时，看到这棵树也不太差，便 砍下来，免得错过了后，最后又什么也带不出来。”老师：“这就是婚 姻。”
名垂青史的“隆中对”
建安十二年(公元207年)，诸 葛亮27岁时，刘备三顾茅庐， 会见诸葛亮，问以统一天下 大计，诸葛亮精辟地分析了 当时的形势，提出了首先夺 取荆、益作为根据地，对内 改革政治，对外联合孙权， 南抚夷越，西和诸戎，等待 时机，两路出兵北伐，从而 统一全国的战略思想，这次 谈话即是著名的《隆中对》。
决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达 到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择 一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般 认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即： 1.找出制定决策的理由；
2.找到可能的行动方案； 3.对诸行动方案进行评价和抉择； 4.对于付诸实施的抉择进行评价。 因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决
会议时间控制在1小时左右；
设主持人一名，主持人只主持会议，对 设想不作评论。设记录员1～2人，要求 认真将与会者每一设想不论好坏都完整 地记录下来。
管理故事： 错过的麦穗,带回的树
有一天，柏拉图问他的老师什么是爱情，他的老师就叫他先到麦田里， 摘一棵全麦田里最大最金黄的的麦穗。期间只能摘一次，并且只可以向 前走，不能回头。柏拉图于是照着老师的说话做。结果，他两手空空的 走出麦田。老师问他为什么摘不到，他说：“因为只能摘一次，又不能 走回头路，其间即使见到一棵又大又金黄的，因为不知前面是否有更好， 所以没有摘；走到前面时，又发觉总不及之前见到的好，原来麦田里最 大最金黄的麦穗，早就错过了；于是，我便什么也摘不到。”老师说： “这就是爱情。”
之后又有一天，柏拉图问他的老师什么是婚姻，他的老师就叫他先到树 林里，砍下一棵全树林最大最茂盛、最适合放在家作圣诞树的树。其间 同样只能摘一次，以及同样只可以向前走，不能回头。柏拉图于是照着 老师的说话做。今次，他带了一棵普普通通，不是很茂盛，亦不算太差 的树回来。老师问他，怎么带这棵普普通通的树回来，他说：“有了上 一次经验，当我走到大半路程还两手空空时，看到这棵树也不太差，便 砍下来，免得错过了后，最后又什么也带不出来。”老师：“这就是婚 姻。”
名垂青史的“隆中对”
建安十二年(公元207年)，诸 葛亮27岁时，刘备三顾茅庐， 会见诸葛亮，问以统一天下 大计，诸葛亮精辟地分析了 当时的形势，提出了首先夺 取荆、益作为根据地，对内 改革政治，对外联合孙权， 南抚夷越，西和诸戎，等待 时机，两路出兵北伐，从而 统一全国的战略思想，这次 谈话即是著名的《隆中对》。
决策理论与方法讲义(PPT 65页)
准确、完备的信息是决策的基础。任何决策都要从收集、分析信息入手。
（二）效益原则
这里的效益包括两层意思，其一是指决策所要取得的效益；其二是指决策过程本身的效益。
（三）系统原则
决策应坚持系统的原则，坚持局部效果服从整体效果、当前利益与长远利益相结合，谋求决策目标与内 部条件及外部环境之间的动态平衡，使决策从整体上最优或令人满意。
二、决策分析的定量方法
决策分析的定量方法是指决策者在占有历史数据和统计资料的基础上，运用数学和其它分析技术建立 起可以表现数量关系的数学模型，并利用它进行决策的方法。现实中的很多问题都可借助这种方法进行分 析，如，如企业生产中的配料、下料问题、总产值、利润额、产品的生命周期等。
三、综合决策
由于决策分析的定性和定量方法在使用上都有一定的局限性，为了使决策结果比较切合实际，提高决 策的质量，在实际工作中，应把这两种方法结合起来应用，形成综合决策法。
教育部高等教育司 2004年9月
《决策理论与方法》教学服务资源
主编简介
郭立夫：
教授，博士生导师，吉林大学管理学院技术经 济系副主任，吉林省统计学会理事。
主要从事资源最优化配置，决策理论方法的教 学科研工作。
曾主编《运筹学》、《管理数学》等三部教材， 在《中国管理科学》等国内外刊物上发表过二十多 篇专业论文，主持省部级科研项目近十项。曾获省 部级科技进步二、三等奖各一项。
（八） 反馈原则
决策执行中的信息反馈是非常必要的，否则决策就很难达到预期的效果。
（九）民主原则
决策时应坚持民主原则实行民主决策，充分调动各系统、各类人员的积极性、主动性和创造性，以求高 效率、高效益地解决决策问题、实现决策目标。
第三节 决策分析的步骤与追踪决策
（二）效益原则
这里的效益包括两层意思，其一是指决策所要取得的效益；其二是指决策过程本身的效益。
（三）系统原则
决策应坚持系统的原则，坚持局部效果服从整体效果、当前利益与长远利益相结合，谋求决策目标与内 部条件及外部环境之间的动态平衡，使决策从整体上最优或令人满意。
二、决策分析的定量方法
决策分析的定量方法是指决策者在占有历史数据和统计资料的基础上，运用数学和其它分析技术建立 起可以表现数量关系的数学模型，并利用它进行决策的方法。现实中的很多问题都可借助这种方法进行分 析，如，如企业生产中的配料、下料问题、总产值、利润额、产品的生命周期等。
三、综合决策
由于决策分析的定性和定量方法在使用上都有一定的局限性，为了使决策结果比较切合实际，提高决 策的质量，在实际工作中，应把这两种方法结合起来应用，形成综合决策法。
教育部高等教育司 2004年9月
《决策理论与方法》教学服务资源
主编简介
郭立夫：
教授，博士生导师，吉林大学管理学院技术经 济系副主任，吉林省统计学会理事。
主要从事资源最优化配置，决策理论方法的教 学科研工作。
曾主编《运筹学》、《管理数学》等三部教材， 在《中国管理科学》等国内外刊物上发表过二十多 篇专业论文，主持省部级科研项目近十项。曾获省 部级科技进步二、三等奖各一项。
（八） 反馈原则
决策执行中的信息反馈是非常必要的，否则决策就很难达到预期的效果。
（九）民主原则
决策时应坚持民主原则实行民主决策，充分调动各系统、各类人员的积极性、主动性和创造性，以求高 效率、高效益地解决决策问题、实现决策目标。
第三节 决策分析的步骤与追踪决策
决策分析培训教材(PPT88页).pptx
则 A1为最优方案 u(A1 *) =max u(Ai)=4
( i=1~5)
二.乐观准则(max-max准则) 这种准则的出发点是假定决策者对末来的结果
持乐观的态度，总是假设出现了对自己最有 利的状态，记：
u( Ai ) max aij 1 jn
i=1,…..m
则最优方案Ai*应满足：
u
(
Ai*
四.等可能性准则(Laplace准则) 这种准则的思想在于将各种可能出现的状态
“一视同仁”，即认为它们出现的可能性都 是相等的，均为1/n(有n个状态)。
然后，再按照期望收益最大的原则选择最优方 案。
例：以上例为例：
解：
u( A1)
1 4
(4 5
6
7)
5.5
u( A2 )
1 4
(2
4
6
9)
5.25
由于扩建的期望值大于不扩建的期望值，故决策者决定扩建．本章将主要对 不确定性问题和风险性问题进行决策分析．
决策分析模型在经济领域的应用非常广泛．
它首先应用于石油和天然气工业，在投资分析、产 品开发、房地产开发、科学试验、市场营销、可 行性研究等方面都有决策分析模型应用的有效成 果．
由于决策分析模型以及相应的软件系统得到不断的 应用和发展，因而大大地改进了决策者的决策过 程。
§1 决策的分类
从以上的讨论可以看出，决策分析所涉及的问题由 四个基本要素构成．这四个基本要素分别是：可能 采取的行动方案，影响决策的自然状态；反映效果 的收益函数；指导行动的决策准则．
决策问题通常分为三类：确定型、风险型、不 确定型。
确定型决策是在决策环境完全确定的条件下进 行的，因而其所作的选择的结果也是确定的， 譬如在前面所讲的线性规划的问题就是属于 确定情况下的决策问题。
( i=1~5)
二.乐观准则(max-max准则) 这种准则的出发点是假定决策者对末来的结果
持乐观的态度，总是假设出现了对自己最有 利的状态，记：
u( Ai ) max aij 1 jn
i=1,…..m
则最优方案Ai*应满足：
u
(
Ai*
四.等可能性准则(Laplace准则) 这种准则的思想在于将各种可能出现的状态
“一视同仁”，即认为它们出现的可能性都 是相等的，均为1/n(有n个状态)。
然后，再按照期望收益最大的原则选择最优方 案。
例：以上例为例：
解：
u( A1)
1 4
(4 5
6
7)
5.5
u( A2 )
1 4
(2
4
6
9)
5.25
由于扩建的期望值大于不扩建的期望值，故决策者决定扩建．本章将主要对 不确定性问题和风险性问题进行决策分析．
决策分析模型在经济领域的应用非常广泛．
它首先应用于石油和天然气工业，在投资分析、产 品开发、房地产开发、科学试验、市场营销、可 行性研究等方面都有决策分析模型应用的有效成 果．
由于决策分析模型以及相应的软件系统得到不断的 应用和发展，因而大大地改进了决策者的决策过 程。
§1 决策的分类
从以上的讨论可以看出，决策分析所涉及的问题由 四个基本要素构成．这四个基本要素分别是：可能 采取的行动方案，影响决策的自然状态；反映效果 的收益函数；指导行动的决策准则．
决策问题通常分为三类：确定型、风险型、不 确定型。
确定型决策是在决策环境完全确定的条件下进 行的，因而其所作的选择的结果也是确定的， 譬如在前面所讲的线性规划的问题就是属于 确定情况下的决策问题。
决策管理培训课件(PPT 76页)
第五章 决策
(H.A.Simon)
第一节 概述
一、决策的概念和地位
为达到一定目标，从两个以上可行方案选 择合理方案并采取行动分析判断过程。
：主体：管理者。
本质：过程。
目的：解决问题/利用机会。
结果：选择满意方案。
二 决策的地位
• 没有决策就没有合乎理性行为， • 管理即是决策， • 管理的核心是决策，
三、业务层面－－经营战略
可发 供展 选战 择略 的 战 略 类 型
竞 争 战 略
内 一体化战略 前向 后向 横向一体化
成 长
部 扩
多元化战略
同心 横向 混合多元化
战 略
张 加强型战略 市场渗透 市场开发 产品开发
防外 御部 战扩 略张
战略联盟 虚拟企业 出售核心产品
收
收缩战略
缩 战
剥离战略
略
清算战略
– 战术决策：战略决策的具体。重点解决内部资源 问题。
– 业务决策：日常业务活动为提高效率，合理组织 业务活动。
决策的分类（1）
按决策问题的 重要程度分
战略决策 管理决策 业务决策
按调整对象 和时限分
战术决策
战略决策
含义：事关组织未来生存与发展的大政方 针 发展方向和战略目标等方面的决策
•特点：
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
确定型决策
•特征：
A 决策问题有一个明确的决策目 标 B 确切知道解决问题或实现目标 有哪些可能方案
•C 每一种方案只有一个确定的 结果（只存在一种确定的状态）
风险型决策
特点： A、存在明确的决策目标 B、解决问题有两种以上的方案 C、每一个方案存在几种自然状态，
每一种状态出现的概率可以估 算 D、各个方案在不同状态下的损益 值可以估算
(H.A.Simon)
第一节 概述
一、决策的概念和地位
为达到一定目标，从两个以上可行方案选 择合理方案并采取行动分析判断过程。
：主体：管理者。
本质：过程。
目的：解决问题/利用机会。
结果：选择满意方案。
二 决策的地位
• 没有决策就没有合乎理性行为， • 管理即是决策， • 管理的核心是决策，
三、业务层面－－经营战略
可发 供展 选战 择略 的 战 略 类 型
竞 争 战 略
内 一体化战略 前向 后向 横向一体化
成 长
部 扩
多元化战略
同心 横向 混合多元化
战 略
张 加强型战略 市场渗透 市场开发 产品开发
防外 御部 战扩 略张
战略联盟 虚拟企业 出售核心产品
收
收缩战略
缩 战
剥离战略
略
清算战略
– 战术决策：战略决策的具体。重点解决内部资源 问题。
– 业务决策：日常业务活动为提高效率，合理组织 业务活动。
决策的分类（1）
按决策问题的 重要程度分
战略决策 管理决策 业务决策
按调整对象 和时限分
战术决策
战略决策
含义：事关组织未来生存与发展的大政方 针 发展方向和战略目标等方面的决策
•特点：
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
确定型决策
•特征：
A 决策问题有一个明确的决策目 标 B 确切知道解决问题或实现目标 有哪些可能方案
•C 每一种方案只有一个确定的 结果（只存在一种确定的状态）
风险型决策
特点： A、存在明确的决策目标 B、解决问题有两种以上的方案 C、每一个方案存在几种自然状态，
每一种状态出现的概率可以估 算 D、各个方案在不同状态下的损益 值可以估算
计划与决策培训讲义(PPT 37张)
决策概念的四个内容
决策主体 解决的问题
调整的对象
时限
决策者
决策目标
自然状态
备选方案 决策准则 决策后果
决策的 构成要素
战略决策与战术决策
程序性决策与非程序性决策
决策的类型
个体决策与群体决策 初始决策与追踪决策 经验决策与科学决策
委员会法 德尔菲法 名义群体法 头脑风暴法
群体决策
电子会议法
群体决策的优缺点
综合平衡五、编制并下达执行计划
第六节
计划的前提条件及其预测
计 划 前 提 条 件 的 种 类
外部的前提条件 和内部的前提条件
定量的前提条件 和定性的前提条件
可控的、 部分可控的和 不可控的前提条件
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
某公司决策管理培训课件(PPT80张)
2.风险型决策 -“随机决策”。 在这种决策 中，决策的结果有多种，决策者不知道会发 生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知 。由于这类决策具有一定的风险性，故称为 风险型决策。 3.不确定型决策，指在不稳定条件下进行的决 策。在不确定型决策中，决策者不知道会出 现多少种结果，也不知道每种结果发生的概 率如何。
步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案 步骤５、分析方案
按决策标准对13个方案的评价 方案 本田 雪佛莱 英格尔 福特 丰田雅阁 现代 马自达 尼桑 普利茅斯 通用旁蒂克 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃 标准 起价 5 7 5 6 5 7 7 8 10 4 6 4 2 车内舒适性 6 8 8 8 8 7 5 5 7 10 7 7 7 耐用性 10 5 4 6 10 5 7 7 3 5 10 5 10 维修记录 10 6 5 7 10 4 7 9 3 5 10 4 9 性能 7 4 8 7 7 7 4 7 3 10 7 10 4 操纵性 10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8 5
第三节 决策的评价
三、影响决策的因素 1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度 5.决策的时间紧迫性
时间敏感型决策和知识敏感型决策
第四节 决策的方法
一、德尔菲方法、头脑风暴法 (定性决策方法) 二、盈亏平衡分析法 (确定型决策方法) 三、决策树法 (风险型决策方法) 四、不确定型决策方法
第三节 决策的评价
一、决策的有效性标准 二、决策方案选择的原则 三、影响决策的因素
第三节 决策的评价
一、决策的有效性标准 1.决策的合理性 2.决策的实用性 3.决策的可接受性 4.决策的时效性 5.决策的经济性 6.决策的不确定性
第三节 决策的评价
步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案 步骤５、分析方案
按决策标准对13个方案的评价 方案 本田 雪佛莱 英格尔 福特 丰田雅阁 现代 马自达 尼桑 普利茅斯 通用旁蒂克 丰田佳美 大众帕萨特 沃尔沃 标准 起价 5 7 5 6 5 7 7 8 10 4 6 4 2 车内舒适性 6 8 8 8 8 7 5 5 7 10 7 7 7 耐用性 10 5 4 6 10 5 7 7 3 5 10 5 10 维修记录 10 6 5 7 10 4 7 9 3 5 10 4 9 性能 7 4 8 7 7 7 4 7 3 10 7 10 4 操纵性 10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8 5
第三节 决策的评价
三、影响决策的因素 1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度 5.决策的时间紧迫性
时间敏感型决策和知识敏感型决策
第四节 决策的方法
一、德尔菲方法、头脑风暴法 (定性决策方法) 二、盈亏平衡分析法 (确定型决策方法) 三、决策树法 (风险型决策方法) 四、不确定型决策方法
第三节 决策的评价
一、决策的有效性标准 二、决策方案选择的原则 三、影响决策的因素
第三节 决策的评价
一、决策的有效性标准 1.决策的合理性 2.决策的实用性 3.决策的可接受性 4.决策的时效性 5.决策的经济性 6.决策的不确定性
第三节 决策的评价
决策理论 ppt课件
●决策就是拍板定案。
决策理论
8
几个经典的决策小故事
1 .沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）听取他妻子的意见， 把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是Mortimer。1928年， Mickey和Minnie 在影片“Steamboat Willie”中首次亮相， 之后娱乐界再没有过这么成功的例子。
决策理论
31
在事情被确认为是问题前，管理者需要意识到问题，感 到有采取行动的压力，以及拥有采取行动所需的资源。
怎么使管理者意识到问题的存在呢？显然，需要比较事 情的现状和希望状态的差异。在我们所举的买车的例子中， 问题是工厂经理要有一辆可行使的轿车。
决策理论
32
仅仅有差异而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。 故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力， 以促使其行动。压力也许是组织的政策，或者是截止期限、 财政危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨 或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评 估。
6.惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在 1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理 层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而 且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。
决策理论
11
7.雷·克洛克（Ray Kroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸 薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许 经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的 大公司，占据了快餐市场的大部分份额。
较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任不明等。
决策理论
17
决策理论
18
4.初始决策与追踪决策
●初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行
决策理论
8
几个经典的决策小故事
1 .沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）听取他妻子的意见， 把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是Mortimer。1928年， Mickey和Minnie 在影片“Steamboat Willie”中首次亮相， 之后娱乐界再没有过这么成功的例子。
决策理论
31
在事情被确认为是问题前，管理者需要意识到问题，感 到有采取行动的压力，以及拥有采取行动所需的资源。
怎么使管理者意识到问题的存在呢？显然，需要比较事 情的现状和希望状态的差异。在我们所举的买车的例子中， 问题是工厂经理要有一辆可行使的轿车。
决策理论
32
仅仅有差异而没有采取措施的压力，会使问题被延迟。 故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力， 以促使其行动。压力也许是组织的政策，或者是截止期限、 财政危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨 或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评 估。
6.惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在 1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理 层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而 且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。
决策理论
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7.雷·克洛克（Ray Kroc）看到麦当劳兄弟的汉堡、炸 薯条的销售面这么广，所以1955年他决定开设自己的特许 经销店，组建麦当劳公司。克洛克很快就创造了全球性的 大公司，占据了快餐市场的大部分份额。
较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任不明等。
决策理论
17
决策理论
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4.初始决策与追踪决策
●初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行
决策ppt课件
③评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费 大量的时间和金钱，这可能得不偿失。
精选课件
30
（二）有限理性决策
有限理性模型又称西蒙模型或西蒙“满意”模型。 它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处 于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。 它的主要观点如下：
• 1、手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手
及从何处收集信息等问题时。要进行成本——收益 分析。只有在收集的信息所带来的收益超过为此而 付出的成本时，才应该收集该信息。
• 所以说，适量的信息是决策的依据，信息量过大固
然有助于决策水平的提高，但对组织而育可能是不 经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致 决策达不到应有的效果。
精选课件
19
六、决策的有效性
精选课件
13
追踪决策特点：
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环 境条件进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施；
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象 都不是处于初始状态，而是随着初始决策的 实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：第一，不仅要优于初始决策；
3、不确定型决策。指在不稳定条件下进行的 决策。
精选课件
11
• （六）按决策目标与所用方法区分
1、定量决策。定量决策是指决策问题有准 确的数量，可以采用数学方法进行的决 策。
2、定性决策。定性是指决策问题不能用准 确的数量来表示，主要依靠决策者的分 析判断进行的决策。
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12
• （七）按决策需要解决问题的性质区分
2、非程序化决策。非程序化决策是指没有 常规可循，对不经常重复发生的业务工作 和管理工作所做的决策。
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（二）有限理性决策
有限理性模型又称西蒙模型或西蒙“满意”模型。 它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处 于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。 它的主要观点如下：
• 1、手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手
及从何处收集信息等问题时。要进行成本——收益 分析。只有在收集的信息所带来的收益超过为此而 付出的成本时，才应该收集该信息。
• 所以说，适量的信息是决策的依据，信息量过大固
然有助于决策水平的提高，但对组织而育可能是不 经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致 决策达不到应有的效果。
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六、决策的有效性
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追踪决策特点：
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环 境条件进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施；
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象 都不是处于初始状态，而是随着初始决策的 实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：第一，不仅要优于初始决策；
3、不确定型决策。指在不稳定条件下进行的 决策。
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• （六）按决策目标与所用方法区分
1、定量决策。定量决策是指决策问题有准 确的数量，可以采用数学方法进行的决 策。
2、定性决策。定性是指决策问题不能用准 确的数量来表示，主要依靠决策者的分 析判断进行的决策。
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• （七）按决策需要解决问题的性质区分
2、非程序化决策。非程序化决策是指没有 常规可循，对不经常重复发生的业务工作 和管理工作所做的决策。
决策分析培训课件(PPT40页).pptx
状态
利润
方案
大量 中量 小量
畅销
600 400 200
一般
200 300 100
滞销
-80 -20 -10
§9.2 风险型决策分析
✓风险型决策的基本特征 ✓风险型决策分析的基本方法 ✓决策树
1 风险型决策的基本特征
➢目标明确； ➢自然状态两种或以上且每种状态发生的概率已知； ➢可供选择的方案多个； ➢各种方案在各种自然状态下的报酬可以计算。 又叫统计型决策，随机型决策。
2 风险型决策分析基本方法
(2) 期望值法：选择期望报酬值最优的方案。
例：某农场要决定一块地中选择什么作物，条件如下，如何决策？
天气 利润 方案
蔬菜 小麦
棉花
旱
0.2 1000 2000 3000
正常
0.7 4000 5000 6000
多雨
0.1 7000 3000 2000
期望报酬 E(R(a))
决策分析问题的数学模型： ✓表格法(决策表) ✓决策树法
2 决策的数学模型和例子
决策表：令S={x1,x2..xn},A= {a1,a2…am},R= {ai,xj}, P(xj)表示状 态xj出现的概率，通常可以用下面的决策表表示决策问题：
R(a,x)S
x1
x2
…
xn
A
P(x1)
P(x2)
…
P(xn)
第9章 决策分析
➢决策分析的基本概念 ➢风险型决策分析 ➢不确定型决策分析
§9.1 决策分析的基本概念
✓决策分析的基本概念 ✓决策的数学模型和例子
1 决策分析的基本概念
什么是决策？ 决策就是决定，选择。 决策是在人们的政治、经济、技术和日常生活中，为 了达到预期的目的，从所有可供选择的方案中，找出 最满意的方案的一种活动。 决策分析就是研究从多种可供选择的方案中选择最优 方案的方法。
决策分析培训教材(PPT 76张)
决策分析
决策是指人们为了达到预期的目的，从所有可供选择
的多个方案中，找出最满意的方案的一种活动。决策具有抉
择、决定的意思。 关于决策的重要性，西蒙有一句名言：“管理就是决策，
管理的核心就是决策”决策是一种选择行为的全部过程，其
中最关键的部分是回答“是”与“否”。决策分析在经济及 管理领域具有非常广泛的应用，在投资、产品开发、市场营 销、项目可行性研究等方面的应用都取得过辉煌的成就。 本章主要从定量分析角度予以介绍。
好，在经济下滑也只会遭到很小的损失；第二个是投机投资，
在经济上升时会表现得很好，但在经济下滑时会非常差；第三 个是逆循环投资，在经济上升时会遭到一些损失，在经济下滑 时会表现得很好。投资者相信在这些潜在的投资生命周期中， 有三种可能的情形出现：1、经济上升（S1）；2、经济稳定
(S2)；3、经济下滑(S3)。
P(S
j 1
n
j
) 1.
3. 策略：可供决策者进行决策选择的各个行动方案称为策略
, ( i 1 , 2 , , m ) 或方案，方案为可控因素，一般记为 A i
若将 A i 看成一个变量，则 A i 称为决策变量.所有可供选择的
{ A ,A , ,A } 方案组成的方案集称为决策集： 1 2 m
它们发生的概率是相等的，都等于1/n。
计算公式如下
* u ( A ) max { E ( A i i)} 0 1 i m
例1的投资决策问题的收益表为
状态 方案
S1
30 40 -10
S2
5 10 0
S3
-10 -30 15
A1 A2 A3
试按等可能准则确定其决策方案。
解：按等可能准则此一问题的每种状态发生的概率为 1 1 E ( A ) ( 30 5 ( 10 )) 8 . 33 1 P (S ) i 1 , 2 , 3 3 i 3 1 E ( A ) ( 40 10 ( 30 )) 6 . 67 2 3 1 E ( A ) (( 10 ) 0 15 ) 1 . 67 最优方案为A1 3 4
决策是指人们为了达到预期的目的，从所有可供选择
的多个方案中，找出最满意的方案的一种活动。决策具有抉
择、决定的意思。 关于决策的重要性，西蒙有一句名言：“管理就是决策，
管理的核心就是决策”决策是一种选择行为的全部过程，其
中最关键的部分是回答“是”与“否”。决策分析在经济及 管理领域具有非常广泛的应用，在投资、产品开发、市场营 销、项目可行性研究等方面的应用都取得过辉煌的成就。 本章主要从定量分析角度予以介绍。
好，在经济下滑也只会遭到很小的损失；第二个是投机投资，
在经济上升时会表现得很好，但在经济下滑时会非常差；第三 个是逆循环投资，在经济上升时会遭到一些损失，在经济下滑 时会表现得很好。投资者相信在这些潜在的投资生命周期中， 有三种可能的情形出现：1、经济上升（S1）；2、经济稳定
(S2)；3、经济下滑(S3)。
P(S
j 1
n
j
) 1.
3. 策略：可供决策者进行决策选择的各个行动方案称为策略
, ( i 1 , 2 , , m ) 或方案，方案为可控因素，一般记为 A i
若将 A i 看成一个变量，则 A i 称为决策变量.所有可供选择的
{ A ,A , ,A } 方案组成的方案集称为决策集： 1 2 m
它们发生的概率是相等的，都等于1/n。
计算公式如下
* u ( A ) max { E ( A i i)} 0 1 i m
例1的投资决策问题的收益表为
状态 方案
S1
30 40 -10
S2
5 10 0
S3
-10 -30 15
A1 A2 A3
试按等可能准则确定其决策方案。
解：按等可能准则此一问题的每种状态发生的概率为 1 1 E ( A ) ( 30 5 ( 10 )) 8 . 33 1 P (S ) i 1 , 2 , 3 3 i 3 1 E ( A ) ( 40 10 ( 30 )) 6 . 67 2 3 1 E ( A ) (( 10 ) 0 15 ) 1 . 67 最优方案为A1 3 4