主讲老师介绍(精)

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经济和行业危机等。
企业不同类型危机近年来的具体案例
① 战略危机:太阳神 TCL 汇源…… ② 领导危机:红塔褚时健 金正万平 国美黄光裕…… ③ 资本危机:巨人 德隆 蒙牛…… ④ 人资危机:小霸王 联想 华为 …… ⑤ 品牌危机:清华紫光 哈根达斯 阳澄湖 …… ⑥ 广告危机:欧典 金龙鱼 恒源祥 …… ⑦ 产品危机:巨能钙 华硕 博士伦…… ⑧ 服务危机:东航 分众 百度…… ⑨ 信誉危机:康师傅 立顿 LG …… ⑩ 政治危机:腾讯钓鱼岛 CECT中国狗 家乐福 ……







危ຫໍສະໝຸດ Baidu











一、评估企业中的潜在危机
建立危机应对系统后,我们应怎样做?
“危机发生可能性”分析表(P) “危机对企业的损害”分析表 (H) “最有可能发生严重损害的危机”分析表 ( D )
危险指数(D)= 概率(P)×危害度(H)
通过三张分析表,可以帮助企业识别出应该 关注的薄弱环节,以防止它们变成严重问题,同 时,也为企业的危机管理机制提供考量的依据。
史玉柱谈真诚
处理问题的方式会比实际问题本身更重要!
潘氏危机应对6S原则
权 威 证 实(standard)
狮子听说人类叫他草原之王 英国利维兄弟公司推出“宝莹”牌洗衣粉
✓ 政府和主管部门 ✓ 独立的专家或机构 ✓ 舆论领袖 ✓ 行业协会 ✓ 权威媒体 ✓ 消费者代表
……
潘氏危机应对6S原则
灵 活 应 对( smartness )
一、危机管理者的能力 《西游记》评析:四个人中谁是危机处理专家 ?
☺ 以人为本的唐三藏 ☺ 神通广大的孙悟空 ☺ 好吃懒做的猪八戒 ☺ 诚信朴实的沙和尚
智激美猴王1 智激美猴王2
一、危机管理者的能力
2、危机对领导者的五项素质考验
① 让人信赖的品质 ② 勇气 ③ 领导力 ④ 经验 ⑤ 判断力
1)我们处理这次危机的目标是什么? 2)我们能获得哪些支持? 3)我们有哪些资源可以利用?
预警 子系统
预控 子系统
处理 子系统
总结 子系统
恢复 子系统
预警信 息系统
预处理 系统
信信信危危预 息息息机机先 搜分发预预处 集析布测报理
危危危恢修 机机机复正 原管工企管 因理作业理 调评整运结
查价改转构














































3、权威原则(standard):企业不是自已去徒劳地解释或自 吹自擂,而是采取“曲线救国”的方式,请重量级的第三者到前 台讲话,使公众解除对自己的警戒心理,重获他们的信任。
4、灵活原则(smartness):计划赶不上变化。随着危机事件 的进展变化,原有的预案和既定措施要灵活运作,切合实际。
5、系统原则(system):在逃避一种危险时,不要忽视另一 种危险。在进行危机管理时必须系统运作,绝不可顾此失彼。
3、企业危机管理的本质:
简单讲,企业危机管理是为了尽可能减少企业 和其利益相关者的损失而对企业危机进行预防和处 理的过程。
危机管理的重点是预防,核心与关键在于平衡 各个利益相关者的权益。
如果企业危机处理得当,还能……
企业有效危机处理的四大效益
A
提高知名度
B
展现领导能力
C 危机效应论 D
推动企业变革
二、危机的特征
突发性
非程序化
危机共性
破坏性
不确定性
“霍布森选择” 与 “第一辆出租车”反应
三、企业危机产生原因——企业病症候群
脑部疾病
决策失误
神经系统疾病 管理不畅

发育不协调 组织体制失衡

贫血症
现金流断裂

骨质疏松 生产技术缺陷

营养不良
人才匮乏

坏血症
财务混乱

肠道病
质量问题
皮肤性疾病 企业形象欠佳
改善相关关系
没有准备的企业在危机中消亡 优秀的企业能成功的安度危机 只有伟大的企业在危机中发现机遇
第二讲
危机预警体系建设
世界500强企业中,89%的主管都同意:企业危机不可 避免。但是,另外一项调查表明:50%的主管没有危机管理 的计划和准备。请记住:没有危机预警就等于危机已经来临!
企业危机应对计划系统
6、情感原则(sensibility):站在公众和受害者的立场进行 换位思考,感受处理结果,扭转并改善企业形象。
潘氏危机应对6S原则
迅 速 反 应(speedy)
1、迅速发现危机问题 2、迅速调查危机事件 3、迅速确认危机性质 4、迅速深入危机公众 5、迅速控制事态发展 6、迅速通报公众信息
速度大于完美,行动胜于言辞!
……
四、企业危机管理概述
1、何谓“企业危机”?
放羊的星星1
可能给企业的声誉、信用及经营造成负面影响的
事件或活动都应被看做企业危机。
危机有它的必然性,它无所不有,无时不在,无事
不入,无人难免!
2、请想一想,我们所了解的企业或组织曾发生过
哪些危机?曾经带来了怎样的危害?
危机
.
危害
.
四、企业危机管理概述
向全国销售通告,稳定渠道。
12.01: 四大家电巨头联合声明力挺; 12.01: 召开新闻发布会通报运转平稳; 12.02: 黄宏生百万获保释; 12.02: 八大彩管供应商声明优先供应。
911中的布什
潘氏危机应对6S原则
坦 诚 运 作 (sincerity)
1、真诚诚实 2、承担责任 3、积极主动
广为批露; 设想四:作业或人员将会有所变动。几乎每一次危机
都见血才会收场; 设想五:要坚信:我们会存活下来,而且最后会因为
所发生的事情,变得更加强壮。
三、潘氏危机应对6S原则
1、速度原则(speedy):危机发生后,能否首先控制住事态 不使其扩大、升级、蔓延,是处理危机的关键。
2、坦诚原则(sincerity):企业积极坦诚地与公众沟通,并 且无论谁是谁非,都不要企图推卸责任。
但潜在危机又是如何转变成真正的危机呢?
请思考一分钟
【答案】
企业反应机制的迟钝(漠视) 对于现有问题的“鸵鸟”心态(逃 避)
三、制订危机应对计划的八大策略
① 明确负责人,做出计划及预算; ② 年度经营计划中要包括危机管理计划并每年更新; ③ 建立危机管理小组。每年至少进行一次弱点分析; ④ 为企业最可能发生的五种危机做最坏的打算,并制定计
1. 2. 3.
3、“最有可能发生严重损害的危机”分析表
最有可能发生,会造成严重损害的危机
1. 2. 3.
最有可能发生,会造成损害,但可以管理的危机
1. 2. 3.
可能发生,但在近期不可能发生,会造成严重损害的危机
1. 2. 3.
二、防止潜在危机变成真实危机
这里有一个非常值得关注的问题: 当有预警信号产生时,我们看到的只是潜在危机,
6、情感原则(sensibility):站在公众和受害者的立场进行 换位思考,感受处理结果,扭转并改善企业形象。
放羊的星星2
情境模拟
假若你是南京冠生园公司总经理, 面对中央电视台月饼陈陷事件 报道,你将采取什么措施?如何不 让企业破产?
潘氏“十步连环”应对法
第一步:撤柜并召回,同时公布退货及问询热线; 第二步:公开道歉并广泛声明:如出现问题承担责任; 第三步:启动政府公关,随时汇报事态发展及公司解决办法; 第四步:停产整顿,整改后请监管、媒体消费者参观生产现场; 第五步:开发新品种,请监管、专家宣布品质达标并品尝作秀; 第六步:更换新包装,更换广告语“新鲜冠生园,好吃更放心!” 第七步:免费品尝及大促销活动; 第八步:再次召开发布会,播放各种录象,聘消费者做监督员; 第九步:举办“我与冠生园共成长”征文、竞赛、公益活动; 第十步:请江苏省、南京市政府出面表态,并聘相关人员为
主讲老师介绍
影响力企业自助商学院 英国LOOL非凡团队中国地区 北京大学高管班 中国海洋大学对外学术交流中心
高级讲师 授权讲师 签约讲师 特聘教授
【部分服务客户】:
宁夏省委组织部、宁夏省国资委、黑龙江省中小企业局、广西 来宾市政府、柳州市委组织部、赤峰市机关工委、海尔集团、中建 八局、齐鲁石化、华北电网、山东电力集团、辽宁省电力总公司、 国能生物发电公司、黄河上游水电开发公司、福建省发电总公司、 青啤集团、中国重汽集团、宁夏神宁集团、六和饲料、百事可乐、 太平人寿山东分公司、中工农建等各地市级分行 ……
预想到的应对方案叫“预案”,预想不到呢?
08年春运:
所有持北上车票的 旅客都可任意乘车
更要 讲讲 灵原 活则 性性
《洛杉矶时报》盛赞抗震救援行动“既现代又灵活”
潘氏危机应对6S原则
系 统 思 考 (system)
1、以冷对热,以静制动 2、统一观点,稳住阵脚 3、组建班子,专项负责 4、果断决策,迅速实施 5、合纵连横,借助外力 6、循序渐进,标本兼治
危机公关与管理
主讲:潘 鹏
目录
第一讲 危机管理概述 第二讲 危机预警体系建设 第三讲 危机公关操作实务 第四讲 危机公关的四大主体
第一讲
危机管理概述
祸兮福之所倚,福兮祸之所伏。从“祸”到“福” 的
转化,需要我们对危机具备清醒的认知和把握。
一、危机概述
“在地球上消失了的,不会适应变化的庞然大物 比比皆是。” ——前奔驰公司董事长埃沙·路德
3、权威原则(standard):企业不是自已去徒劳地解释或自 吹自擂,而是采取“曲线救国”的方式,请重量级的第三者到前 台讲话,使公众解除对自己的警戒心理,重获他们的信任。
4、灵活原则(smartness):计划赶不上变化。随着危机事件 的进展变化,原有的预案和既定措施要灵活运作,切合实际。
5、系统原则(system):在逃避一种危险时,不要忽视另一 种危险。在进行危机管理时必须系统运作,绝不可顾此失彼。
阚泽献书 程昱提醒 庞统献连环
潘氏危机应对6S原则
情 感 制 胜(sensibility) 北风法则:
太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣。
道义永远比道理更重要!
潘氏危机应对6S原则
1、速度原则(speedy):危机发生后,能否首先控制住事态 不使其扩大、升级、蔓延,是处理危机的关键。
2、坦诚原则(sincerity):企业积极坦诚地与公众沟通,并 且无论谁是谁非,都不要企图推卸责任。
48小时的经典
09:44: 十人被捕,股票停牌; 14:00: 张学斌获悉,并向深圳检察院汇报; 16:00: 召开紧急会,成立危机领导小组; 17:00: 面见市政府汇报,递交省政府报告; 20:30: 召开危机处理会,成立新闻 法律
财务 政府和经营5个专业组; 当 晚: 通过新浪财经发布最新公告:
一、危机管理者的能力
3、领导者的危机博弈之道 眼界境界 —— 眼光决定企业的前景 示强“则KE灭EP—A—ME态RI度CA决R定O一LL切ING”
二、危机应对中的“五个设想”
面对危机之时,危机管理者应该在头脑中抱持下面五个 设想。它们是五盏提示灯,引导你进入危机应对的状态。
设想一:问题比表面上看到的还要糟; 设想二:纸包不住火,最后公众都会了解所有的真相; 设想三:你和企业的危机处理过程,会以最糟的样子
心理性疾病 企业文化不良
1
大企业会有 大风险
2
高增生带来 高风险
3
新技术产生 新风险
原因
大企业再小的事都是大事,小企业再 大的事都是小事。
站在成功的顶峰,万丈深渊就在眼前。 大企业占有较多的社会资源,
因而承担了更大的社会责任, 面临着更大的社会压力和道德风险。
高危企业
垄断性、高利润企业
市场“第一品牌”企业 上市公司 食品医药以及迅速成长 的企业和连锁企业等
划来防范和管理; ⑤ 紧急情况下的工作程序和首要步骤,并每年进行修订; ⑥ 准备必要的状况背景资料、备忘录、信件; ⑦ 获得企业外部咨询顾问的建议; ⑧ 定期(至少每年)进行一次模拟危机应对演练。
第三讲
危机公关操作实务
在中国的企业里,相对于诸多优秀的企业管理 人才而言,我们其实更缺乏优秀的危机管理人才。
1、“潜在危机发生可能性”分析表
最有可能发生的危机
1. 2. 3.
可能发生,但在近期内不会发生的危机
1. 2. 3.
不可能发生的危机
1. 2. 3.
2、“潜在危机对企业的损害”分析表
会造成严重损害的危机
1. 2. 3.
会造成中等损害,但是能够加以管理的危机
1. 2. 3.
会造成轻微损害,并且可以很容易加以管理的危机
企业危机的类型
最简单,从危机成因的内外源分为两大类: 企业外部危机和企业内部危机
主要从危机诱因和内容进行细分,有四类:
第一,企业内部人为危机:战略、人力、财务等。 第二,企业内部非人为危机:意外事故等。 第三,企业外部人为危机:投毒、被仿制、谣言等。 第四,企业外部非人为危机:重大灾害、宏观调控、
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