试述企业战略管理的过程。
试述企业战略管理的过程。
企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。
第一步，战略分析。战略分析是企业战略管理的基础，其目的是了解企业内外部环境，识别企业的竞争优势和劣势，确定未来发展的机会和挑战。战略分析主要包括内部环境分析和外部环境分析。内部环境分析主要关注企业自身的资源、能力和组织结构等方面，以确定企业的核心竞争力。外部环境分析主要关注行业竞争力、市场需求、政策法规等方面，以确定企业所处的市场位置和发展机会。
第二步，战略制定。在战略分析的基础上，企业需要确定适合自身发展的战略方向和目标。战略制定涉及到资源配置、市场定位、产品策略等方面。企业需要根据自身的竞争优势和市场需求，制定明确的战略目标，并确定相应的战略实施计划。
第三步，战略实施。战略实施是将战略转化为行动的过程。在战略实施阶段，企业需要确定具体的行动计划，并将其落实到各个部门和个人。这包括资源配置、组织架构调整、人员培训等方面。战略实施需要明确责任和权利，确保各项行动能够顺利进行。
第四步，战略评估。战略评估是对战略实施情况的监控和评价。在战略实施过程中，企业需要对战略目标的达成情况进行定期评估，并根据评估结果进行调整和优化。战略评估可以通过定期的绩效评
估、市场反馈和竞争对手分析等方式进行。
企业战略管理的过程是一个循环往复的过程，需要不断地进行战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。战略管理的目的是为了使企业能够在激烈的市场竞争中获取竞争优势，实现可持续发展。只有通过科学的战略管理，企业才能适应市场变化、应对竞争挑战，保持竞争力。同时，企业还需要不断创新和改进战略管理的方法和工具，以适应不断变化的市场环境。
简述企业战略管理的流程
企业战略管理是指企业在面对外部环境的变化和内部资源的配置时，通过制定和实施一系列战略，以实现公司长期目标的过程。企业战略管理的流程可以分为以下几个步骤： 1.环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境进行分析。这包括对市场需 求、竞争对手、政策法规、技术发展等方面的调研和分析。通过了解外部环 境的变化和趋势，企业可以更好地把握市场机会和风险，为制定战略提供依 据。 2.内部分析：在环境分析的基础上，企业需要对自身的内部资源和能力进行分 析。这包括企业的核心竞争力、技术实力、人力资源、财务状况等方面的评 估。通过了解自身的优势和劣势，企业可以发现自身的潜力和不足之处，为 制定战略提供依据。 3.制定战略目标：在环境和内部分析的基础上，企业需要确定自己的战略目标。 战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，同时要考虑到外部环境的变化和 内部资源的配置。战略目标应该具有可衡量性和可实施性，可以通过设定具 体的指标来衡量和监控。 4.制定战略选择：在确定战略目标之后，企业需要制定具体的战略选择。战略 选择是指企业在实现战略目标的过程中，选择适合自身条件和市场需求的战 略方向。常用的战略选择方法包括市场导向战略、资源导向战略、竞争导向 战略等。企业可以通过对各种战略方向进行评估和比较，选择最合适的战略。 5.制定战略计划：在确定战略选择之后，企业需要制定具体的战略计划。战略 计划是指在实施战略过程中，制定具体的行动计划和时间表。战略计划应该 包括战略目标、战略措施、资源配置、组织架构等方面的内容，以确保战略 的实施顺利进行。 6.实施战略：战略的实施是企业战略管理的关键环节。企业需要通过组织架构 调整、资源配置、人员培训等方式，确保战略的有效实施。同时，企业还需 要建立战略绩效评估体系，对战略实施过程进行监控和评估，及时调整战略。 7.战略评估和调整：战略的评估和调整是企业战略管理的闭环过程。企业需要 定期对战略的实施效果进行评估，分析战略的成败和原因，及时调整战略方 向和战略计划。战略评估和调整是企业持续发展的重要保障，可以帮助企业 适应外部环境的变化和内部资源的变动。 综上所述，企业战略管理的流程包括环境分析、内部分析、制定战略目标、制定战略选择、制定战略计划、实施战略和战略评估和调整。这个流程可以帮助企业在不断变化的市场环境中，制定合适的战略，实现长期发展目标。企业应该根据自身的情况和市场需求，灵活运用这个流程，不断优化和调整战略，以适应市场的变化和发展的需要。
战略管理的过程
战略管理的过程：（1）战略分析：确立愿景或使命与目标分析外部环境评估内部资源与能力分析（2）战略选择：提出备选方案评估备选方案选择战略方案（3）战略实施：调整公司治理与组织结构规划与配置资源管理战略变革 五种竞争力分析：（1）现有企业间的竞争：现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有相同的资源和能力时，竞争会相当激烈；产业增长缓慢；高固定成本和高存货存本；产品缺乏差异性或较低的交换成本；形形色色的竞争对手；高额的战略利益；高的推出壁垒（2）潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异与客户忠诚、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期（3）替代品的威胁;是否获得价格上具有吸引力的替代品;购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度;购买者转换成本的高低（4）供应商讨价还价的能力:供方出于该产业的垄断地位;供方产品具有高度差异化;买方的转移成本高; 买方并非供方的主要客户;缺乏有效的替代品;供方易于实现前向一体化（5）购买者讨价还价的能力: 买方购买量 占很大比例;产品差异 化程度低;买方利润低; 买方转换成本低;买方有 能力实现后向一体化; 买方掌握足够的信息 核心竞争力的形成标 准：1这种资源从利用环 境机会和/或消除环境 威胁这个意义上来说必 须具有价值；2在公司现 在和潜在竞争者中这种 资源是稀少的；3竞争者 很难模仿这种资源；4 这种资源没有战略等价 替代物。 多元化战略的动因：实 施多元化战略有利于获 得更多的战略协同机 会。如：规模经济、范 围经济实施多元化 战略有利于培养公司的 整体竞争优势如：本 田、佳能公司实施多 元化战略使企业能更好 地匹配外部环境如： 菲利浦?莫里斯公司 多元化战略的风险：① 分散了企业资源，企业 多元化发展导致企业将 有限的资源分散于每一 个发展的业务领域，从 而使每一个意欲发展的 领域都难以得到充足的 资源支持。②加大 了管理的复杂性和监管 难度，不断进入全新的 业务领域可能会降低管 理者的决策质量，同时 企业内部组织结构也会 显得更加复杂。③ 导致企业核心能力的缺 失或削弱，最终陷入 “大”而不“强”的尴 尬境地，如韩国大宇集 团的“章鱼战略”。 企业并购失败主要原 因：高溢价收购、盲目 扩张收购、购后整合不 力导致失败 公司层国际化战略：以 公司范围内的产品和地 理多元化为重点，包括 国际本土化战略、全球 化战略和跨国战略。国 际化竞争的范围①国 际化本土战略：将战略 和业务决策权分权到各 个国家的战略业务单 元，由这些单元向本地 市场提供本土化的产品 ②全球化战略：全球化 战略认为不同国家市场 的产品更趋于标准化， 于是竞争战略更集中， 由本国总部控制③跨 国战略：跨国战略寻求 全球化的效率和本土化 的反应敏捷的统一 成本优势的获得：①控 制成本驱动因素②重构 企业价值链③培养低成 本的企业文化 影响战略选择的因素： ①企业决策者②企业过 去历史③企业文化④不 同利益主体⑤其他
企业战略管理过程
战略管理过程 企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段 战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。 战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架； 战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择； 战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。 1.制定总体战略 ⑴稳定型战略（Stability Strategy） 稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。 ⑵增长型战略（Growth Strategy） 增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。 ⑶紧缩型战略（Retrenchment Strategy） 紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。 ⑷混合型战略（Combination Strategy） 混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。 2．制定经营单位战略 1）经营单位发展五年战略目标 2）宏观经济环境及行业发展分析及对经营单位影响的评估 •今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 •今后五年内行业的发展展望 --产品发展趋势 --主要法规及经营环境变化 •宏观经济和行业发展将本经营单位造成的影响 --创造的主要机会 --造成的主要威胁 3）经营单位现状分析 •本经营单位近年业绩及发展趋势 •本经营单位主要竞争优势及弱点 4）经营单位面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者） •竞争对手近几年业绩分析（和本经营单位比较） •竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 •对手战略举措对本经营单位的潜在威胁
战略管理的步骤
战略管理的步骤 战略管理是一种对战略的管理过程,是战略方案实施和评估的过程。它包括以下几个步骤。 1.确定组织当前的宗旨、目标和战略 每个组织都有一个宗旨(Mission),它规定了组织的目的和回答了下述问题: 我们究竟从事的是什么事业?定义企业的宗旨促使管理者认真确定企业的产品和服务范围。 假如你认为美国的多米诺比萨饼公司(Domino's Pizza)的宗旨是做比萨饼生意,唯恐就错了。根据公司的创始人和首席执行官汤姆·莫纳汉(Tom Mon-aghan)的观点,多米诺公司从事的是送货事业。公司的专长是能够在30分钟以内,向成百万的家庭递送比萨饼。说来也巧,人们对于比萨饼的快捷送货竟然有巨大的市场需求。虽然看起来规定多米诺公司的宗旨或许是件小事,而实则不然,它为管理供应了指导方针。比如说,假如多米诺公司准备扩展它的产品品种,有了这样的宗旨,管理者唯恐更情愿考虑为卧床不起的病人供应快捷的药品送货上门服务,而不是供应更丰富的意大利食品。 打算组织从事某项事业的性质,对于非营利性组织犹如工商企业一样重要。医院、政府机构和学校也必需确立自己的宗旨,如学院毕竟是训练同学从事某项职业,还是训练同学从事特定的工作,还是通过丰富的文科教育培育同学的基本素养?再如,学院毕竟是招收分数较高的高中毕业生,还是招收那些学习成果较差但才能测试分数很高的
同学,还是从大量的处于中间状态的同学中招生?要回答这些问题必需搞清晰组织当前的目的。 2.分析环境 将环境作为管理行动的主要制约因素,环境分析是战略过程的关键要素。 这是由于组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。胜利的战略大多是那些与环境相适应的战略。 松下电器工业公司是家庭消遣系统的主要生产商,Panasonic商标家喻户晓。从20世纪80年月中期开头,在微型化方面消失了技术突破,同时,家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Pana-sonic 家庭音响系统战略的胜利, 就是由于及早地熟悉到环境中正在发生的技术和社会变化。每个组织的管理者都需要分析它所处的环境,需要了解市场竞争的焦点是什么,拟议中的法规会对组织有什么影响,以及组织所在地的劳动供应状况等。重要的是精确把握环境的变化和进展趋势及其对组织的重要影响。 3.发觉机会和威逼 分析了环境之后,管理者需要评估有哪些机会可以发掘, 以及组织可能面临哪些威逼。即使处于同样的环境中,由于组织掌握的资源不同,可能对某个组织来说是机会,而对另一些组织却是威逼。 1992年, 长期的萧条使美国经济不景气,企业破产数量达到其次次世界大战后的最高峰,家具零售业便是受到严峻损害的行业之一。但是,几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种状况
《企业战略管理》期末复习论述题归纳
《企业战略管理》期末复习论述题归纳 1．试述企业战略管理的过程。 答：战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。有的观点认为这三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。但实际上，很可能各环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。 （1）战略分析：战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。 （2）战略制定：战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。 （3）战略实施：企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。战略实施主要包括战略实施和战略控制两部分内容。 2．试述战略联盟组建中应注意的问题。 答：战略联盟组建中应注意以下问题： （1）慎重选择合作伙伴：由于战略联盟中合作各方关系相对十分松散，其内部存在着市场和行政双重机制，因此合作各方能否真诚合作，对于战略联盟的成败有决定的影响，所以在组建战略联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外合作各方核心能力是否能够互补也很重要。 （2）建立合理的组织关系：战略联盟是一种网络组织结构，不同于传统的企业层级式模式，因此在合作之出应针对合作具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确界定。 （3）加强沟通：在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要的影响，很多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此各方应有意识的加强沟通。
企业战略管理的五大步骤
企业战略管理的五大步骤 企业战略管理是指组织在不同环境和资源条件下，通过制定和实施 战略来达到长期目标的过程。在竞争激烈的商业环境中，企业战略管 理的重要性日益凸显。下面将介绍企业战略管理的五大步骤。 第一步：明确使命和愿景 明确使命和愿景是企业战略管理中的首要步骤。使命是企业存在的 根本目的，描述了组织的核心业务和价值观。而愿景则是对未来发展 的展望和理想状态的描述。通过制定明确的使命和愿景，企业能够明 确自己的定位和目标，为制定战略提供方向。 第二步：进行环境分析 环境分析是企业战略管理的核心步骤之一。它包括对内外环境的全 面评估和分析，以了解竞争力量、市场趋势、消费者需求等因素对企 业的影响。内部环境分析主要关注企业内部资源、能力和文化等因素；外部环境分析则需要考虑政治、经济、社会、技术等宏观环境因素。 通过环境分析，企业能够及时把握市场机会和威胁，为制定战略做出 准确的决策。 第三步：制定战略目标 在明确了使命和愿景，并通过环境分析了解了企业所处的内外环境后，企业需要制定具体的战略目标。战略目标需要具备可度量、可实现、与企业愿景相符的特点。制定战略目标需要考虑到企业的资源和 能力，以确保目标的可行性。
第四步：制定和选择战略 制定和选择战略是企业战略管理的关键步骤。战略是指企业在长期和中长期范围内，为实现战略目标所采取的行动方案。制定战略需要全面考虑内外环境因素、企业资源和能力、竞争对手的行为以及市场需求等因素。常用的战略包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。在选择战略时，企业需要综合考虑各种因素并做出合理的决策。 第五步：实施和评估战略 实施和评估战略是企业战略管理的最后一步。实施战略需要制定详细的行动计划，并将其分解为具体的任务和指标。实施过程中，需要建立有效的监控和反馈机制，及时调整战略执行方案。同时，还需要对战略实施进行评估，检查战略是否达到预期目标，是否需要调整或修正。 总结： 企业战略管理的五大步骤包括明确使命和愿景、进行环境分析、制定战略目标、制定和选择战略以及实施和评估战略。这些步骤相互关联，需要不断地循环迭代，以适应不断变化的市场环境。只有通过科学有效的战略管理，企业才能在激烈的竞争中取得持续的竞争优势。
企业战略管理的基本过程
企业战略管理的基本过程 一、引言 企业战略管理是指企业在不断变化和竞争激烈的市场环境中，通过对内外部环境的分析和评估，确定企业的目标和战略，并通过实施、监控和调整来实现这些目标的过程。企业战略管理的基本过程包括战略规划、战略实施、战略监控和战略调整四个环节。 二、战略规划 战略规划是企业战略管理的第一步，通过对企业内外部环境的分析和评估，确定企业的发展目标和战略方向。在战略规划阶段，企业需要对自身的资源和能力进行评估，分析市场竞争环境以及行业发展趋势，从而确定企业的核心竞争力和战略定位。通过制定战略规划，企业能够明确未来的发展方向和目标，为后续的战略实施提供指导。 三、战略实施 战略实施是企业战略管理的核心环节，是将战略规划转化为具体行动的过程。在战略实施阶段，企业需要制定详细的行动计划和实施方案，明确任务分工和责任人，确保战略能够有效地落地实施。同时，企业还需要对组织结构、流程和资源进行调整和优化，以适应战略的实施需求。在战略实施过程中，企业需要注重协调各部门之间的合作，确保整体战略的一致性和协同性。
四、战略监控 战略监控是企业战略管理的重要环节，通过对战略实施过程的监测和评估，及时了解战略执行的情况，发现问题并采取相应的措施加以解决。在战略监控阶段，企业需要制定合理的指标和评估体系，对战略目标和关键绩效指标进行跟踪和监控。通过及时的数据分析和绩效评估，企业能够发现战略实施中存在的问题和风险，并及时做出调整和优化，确保战略能够顺利实施。 五、战略调整 战略调整是企业战略管理的最后一环，是在战略实施过程中根据内外部环境变化，对战略进行修正和调整的过程。企业在战略调整阶段，需要对当前战略的有效性进行评估，判断是否需要调整战略目标、战略定位或战略方向。通过灵活调整战略，企业能够更好地应对市场的变化和竞争的挑战，保持竞争优势和持续发展。 六、总结 企业战略管理的基本过程包括战略规划、战略实施、战略监控和战略调整四个环节。通过科学有效地进行战略管理，企业能够在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势，实现可持续发展。企业需要在不断变化的市场中保持敏锐的洞察力和灵活的应变能力，不断优化和完善战略管理的过程，以适应市场的变化和实现企业的长期目标。
请描述企业战略管理的过程
请描述企业战略管理的过程 企业战略管理是指企业在经营过程中，根据公司的使命、愿景和价值观，通过制定和执行一系列战略来实现长期目标的过程。它涉及到组织、计划、实施和监督战略，以确保企业能够适应不断变化的市场环境，保持竞争优势并实现可持续发展。 企业战略管理的过程可以概括为以下几个阶段： 1. 战略制定：这是战略管理的起点，也是最重要的一步。企业需要明确自己的使命和愿景，分析外部环境和内部资源，了解竞争对手的状况，确定企业的长期目标和战略方向。在这个阶段，企业需要制定战略规划、制定战略目标，并进行战略选择。 2. 战略实施：战略制定只是一个开始，真正的挑战在于将战略付诸实施。这个阶段需要将战略转化为具体的行动计划，并将其分配给各个部门和个人。同时，企业还需要建立有效的组织结构和管理体系，确保战略能够顺利执行。在实施过程中，企业需要不断监督和调整战略，以适应市场的变化和内部的需求。 3. 组织和资源配置：战略实施需要合理配置组织和资源。企业需要根据战略的要求，对人力、物力、财力等资源进行优化配置，以支持战略的实施。同时，企业还需要建立有效的绩效评估体系，对组织和个人的绩效进行监测和评估，以确保战略的顺利实施。
4. 监督和评估：战略管理的最后一个阶段是监督和评估。企业需要建立有效的监测和评估机制，对战略的执行情况进行定期检查和评估。通过监测和评估，企业可以及时发现战略实施中的问题和不足，并采取相应的措施进行调整和改进。监督和评估的结果也可以为下一轮的战略制定提供参考。 在企业战略管理的过程中，还需要注意以下几个要点： 1. 灵活性和适应性：企业战略管理需要具备灵活性和适应性，以应对不断变化的市场环境。企业需要及时调整战略，以适应市场的需求和竞争对手的变化。 2. 持续创新：创新是战略管理的核心要素之一。企业需要不断进行创新，开发新产品、新技术和新市场，以保持竞争优势。 3. 统一目标和合作精神：战略管理需要所有员工的共同努力和合作。企业需要确保所有员工都能够理解和接受战略目标，并为其贡献力量。 4. 风险管理：战略管理也需要注意风险管理。企业需要评估和管理各种风险，以确保战略的实施不会受到不可控因素的干扰。 企业战略管理是一项复杂而重要的任务。通过合理的战略制定、有效的实施和监督评估，企业可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势，并实现可持续发展。同时，战略管理还需要注重灵活性、创新性和
简述战略管理的过程
简述战略管理的过程 1 战略管理 战略管理是指企业实施现有战略、制定新战略以及对当前战略的 持续监控和评估。它不仅扩展到组织里所有的管理部门，而且包括公 司的所有部门，其中包括生产和供应链管理、人力资源管理、研发和 技术创新、营销和分销、投资策略、组织文化等等。 1.1 战略规划阶段 战略规划阶段是一个企业确立长远方向的关键步骤。这一阶段应 当由董事会、管理层和员工共同参与，以确定企业未来发展的天花板 和底线。 在规划阶段，公司应调查市场环境，识别其内部和外部发展机遇 与威胁，从而构建具体的战略方向。这一阶段的内容也包括资源评估，企业根据其内部资源定位一系列目标，并确定未来期望实现的目标。 1.2 战略实施阶段 在战略实施阶段，企业分配资源，实施它们的长期规划，以实现 其期望目标。为了提高效率，此过程可能会多次进行重新定位，调整 责任和成本预算，进一步精细化战略方案。 此外，此阶段还会考虑复杂的因素，如技术环境和消费市场，以 及不断变化的合作伙伴关系，因此，能够利用内外部的资源和力量灵 活应变，是企业成功实施战略的关键所在。
1.3 战略评估阶段 战略评估阶段旨在监测もしればな反应应对改变情况，协调各部门之间的协调关系，实时评估计划的执行情况，并做出改进措施。 此外，企业还应该对科技变化进行实时跟踪，以掌握未来的发展动态，合理调整自己的战略和战术，达到最佳评估效果。如果战略目标无法实现，企业要及时根据最新的状况和关键系统因素进行调整，以确保战略的继续实施。 以上是战略管理的过程，由战略规划阶段、战略实施阶段和战略评估阶段组成。每一步都非常重要，相互作用，叠加效果，通过精心组织和管理才能实现企业管理的完整性和战略意图的可持续发展。
试述企业战略管理的过程。
试述企业战略管理的过程。 企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。 第一步，战略分析。战略分析是企业战略管理的基础，其目的是了解企业内外部环境，识别企业的竞争优势和劣势，确定未来发展的机会和挑战。战略分析主要包括内部环境分析和外部环境分析。内部环境分析主要关注企业自身的资源、能力和组织结构等方面，以确定企业的核心竞争力。外部环境分析主要关注行业竞争力、市场需求、政策法规等方面，以确定企业所处的市场位置和发展机会。 第二步，战略制定。在战略分析的基础上，企业需要确定适合自身发展的战略方向和目标。战略制定涉及到资源配置、市场定位、产品策略等方面。企业需要根据自身的竞争优势和市场需求，制定明确的战略目标，并确定相应的战略实施计划。 第三步，战略实施。战略实施是将战略转化为行动的过程。在战略实施阶段，企业需要确定具体的行动计划，并将其落实到各个部门和个人。这包括资源配置、组织架构调整、人员培训等方面。战略实施需要明确责任和权利，确保各项行动能够顺利进行。 第四步，战略评估。战略评估是对战略实施情况的监控和评价。在战略实施过程中，企业需要对战略目标的达成情况进行定期评估，并根据评估结果进行调整和优化。战略评估可以通过定期的绩效评
估、市场反馈和竞争对手分析等方式进行。 企业战略管理的过程是一个循环往复的过程，需要不断地进行战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。战略管理的目的是为了使企业能够在激烈的市场竞争中获取竞争优势，实现可持续发展。只有通过科学的战略管理，企业才能适应市场变化、应对竞争挑战，保持竞争力。同时，企业还需要不断创新和改进战略管理的方法和工具，以适应不断变化的市场环境。
企业战略管理的流程与方法
企业战略管理的流程与方法 随着市场竞争的日益激烈，企业战略管理显得尤为重要。好的 企业战略不仅需要市场前瞻性、竞争力等要素，同时还需要有具体、可操作性的战略管理流程。企业战略管理流程包括战略制定、战略执行和战略监控等环节，这些环节都是相互关联、不可或缺的。 战略制定 战略制定是企业战略管理流程中最为重要的环节之一。在制定 战略的过程中，需考虑内外环境因素、市场变化趋势以及竞争对 手的行为等多种因素。制定战略需要选用合适的方法，如SWOT 分析法、五力模型、PEST分析法等，从市场需求、企业资金、人 力等资源的角度进行分析，形成一系列可行的战略方案。 战略执行 战略执行是落实战略的一环节，它需要将制定的战略方案转化 成实施计划并落实到位。在战略执行过程中，需要明确任务的分 配和职责的划分，并设立合适的激励机制以推动战略顺利实施。
此外，还需要加强和改善组织管理和人员培训，提高企业整体绩效。 战略监控 战略监控是企业实施战略后的最后一环节。在这一环节中，需 要将制定的战略方案与实际执行情况进行对比，及时发现问题并 加以解决。同时需要设立合适的绩效指标体系，监测企业整体绩效，并及时进行调整和优化。 总体来说，企业战略管理是一个系统工程，需要按照流程全面、客观、科学的运作。企业在实施战略管理流程时，还需要注意以 下几个方面： 1.充分了解市场需求，把握企业优势与劣势。 2.建立完善的企业核心价值观，形成共识，增强企业凝聚力和 集体意识。
3.注重内部组织和管理工作，完善人才梯队建设，提高企业竞 争力。 4.在战略制定过程中，走向立体化发展，控制风险，明确企业 发展目标，制定优秀的战略方案。 5.强化战略执行过程的监督，遵循科学管理、科学决策，确保 战略目标的实现。 6.始终保持敏锐的市场洞察力，及时发现新机会，创新。不断 适应市场的发展变化。 7.注重企业文化的建设，提高员工的职业素养和社会生存能力，增强企业的自主创新、竞争力和抗风险能力。 在实施企业战略管理流程的过程中，应注重方法和策略的选择。具体可以采用市场分析、客户需求挖掘、商业模式创新、技术创 新和营销战略制定等方法。同时，还应该围绕品牌建设、人才培养、信息化建设、风险控制等方面进行策略制定，注重资源整合，提高企业竞争力。
请描述企业战略管理的过程
企业战略管理的过程 概述 企业战略管理是指企业在不断变化的商业环境中，通过明确目标、分析内外部环境、制定战略并有效执行，以实现企业长期竞争优势的管理过程。战略管理在企业发展中扮演了重要角色，对于企业的成功与否具有决定性的影响。 企业战略管理的过程 企业战略管理的过程通常包括以下几个环节： 确定企业愿景和使命 确定企业的愿景和使命是企业战略管理的首要步骤。愿景是指企业未来的目标和发展方向，是对企业理想状态的描述；而使命则是企业存在的目的和核心价值观。企业的愿景和使命对于战略的制定起到了引领和指导的作用。 分析内外部环境 分析内外部环境是企业战略管理的第二个重要环节。通过环境分析，企业可以了解到市场的机会和威胁，发现自身的优势和劣势。内部环境分析主要包括企业的资源、能力、组织结构等方面；而外部环境分析则关注社会、经济、技术、政治等宏观因素对企业的影响。 制定企业战略 在分析了内外部环境后，企业需要制定合适的战略来应对市场的变化和竞争的压力。制定战略需要根据企业的愿景、使命以及内外部环境的分析结果来确定，其中包括战略方向、市场定位、产品组合、资源配置等内容。战略的制定应该具备可行性和可持续性，并与企业的核心竞争力相匹配。 实施战略 制定好战略并不意味着成功，企业需要将战略转化为行动，并实施到各个部门和层级中。实施战略包括制定具体的目标和计划，并通过组织、资源、流程等方面的管
理来确保战略的落地和执行。同时，企业还需要建立相应的绩效评估体系，对战略实施过程中的进展和结果进行监控和调整。 监控和评估 在战略实施的过程中，企业需要不断地进行监控和评估，以确保战略的有效性和适应性。监控和评估可以通过制定关键绩效指标、定期检查和对比等方式进行，从而及时发现问题并采取相应的措施加以解决。同时，战略的评估需要结合内部和外部环境的变化进行，保持战略的时效性和灵活性。 结论 企业战略管理是一个持续的过程，需要企业从宏观、中观和微观的角度综合考虑，以保持竞争优势和实现长远发展。通过确定企业愿景和使命、分析内外部环境、制定战略、实施和监控等环节的有机结合，企业可以更好地应对市场的变化和竞争的挑战，实现战略目标并获取持续竞争优势。企业战略管理的过程是一个动态的过程，需要不断地与环境变化相适应，并随时调整战略以保持竞争力和可持续发展。
企业战略管理的过程
企业战略管理的过程 战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体上可分为两个阶段：战略规划和战略实施。 战略规划包括以下方面的决策： （1）规定组织的使命 （2）制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针 （3）建立实现组织使命的长期目标和短期目标 （4）决定用以实现组织目标的战略 战略实施是指以下方面的决策： （1）建立实现战略的组织结构 （2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行 （3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性 组织的使命 一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。 所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小Thomas J• Watson（华森）论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。” 华森阐述了国际商用机器公司的哲学： ①尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者在部分的时
间，我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。 ②我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 ③一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。 所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确的组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。 Robert Townsend（汤塞德）把Avis Rebt-A-Car(艾维斯汽车租凭公司）的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租贷业中发展最快、利润最多的公司。”这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行业务的考虑。 当John D.Rockefeller（J.D.洛克菲勒）想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。 规定组织的宗旨是看它与顾客间的关系，在这方面Peter Drucker（P.德鲁克）曾有描述：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必须存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：创造顾客。” 因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题： （1）谁是顾客？ ①顾客分布于何处？ ②顾客为何来购买？
简述企业战略管理的过程
简述企业战略管理的过程 导读：企业管理的定义是：企业确定其任务，根据组织的外部环境和内部条件，制定企业的战略目标，为保证目标的正确实现和实现而进行策划，并依靠企业的内部能力将这一策划和决策付诸实施，以及在实施过程中控制的动态管理过程。 企业管理流程包括哪些?下面一起看吧 企业管理的定义是：企业确定其任务，根据组织的外部环境和内部条件，制定企业的战略目标，为保证目标的正确实现和实现而进行策划，并依靠企业的内部能力将这一策划和决策付诸实施，以及在实施过程中控制的动态管理过程。 四个战略管理要素。 战略管理：主要是策略制定和策略执行的过程。总体而言，战略管理包括四大要素： 战略分析：理解组织的生存环境和相对竞争地位; 战略选择：策略的制定、评估和选择;
战略执行：采取措施发挥策略作用; 战略评估与调整：测试策略的有效性。 策略管理程序包括哪些。 1.确定组织的现行宗旨、目标和战略。 界定公司的目的，是为了促使管理层仔细界定公司的产品和服务范围。对于“我们真正在做什么”的理解，与公司的指导方针相关。管理当局当然也必须弄清楚组织的目标和目前执行的战略的性质，并对其作出全面、客观的评价。 二、环境分析。 环境分析是战略管理过程中的一个重要环节。管理当局的选择在很大程度上取决于组织环境。大多数成功的战略都是那些适合于环境的战略。
管理者应该对公司的环境进行良好的分析，了解市场竞争的焦点，了解政府法规对组织的潜在影响，了解公司所在地区的劳工供应状况等。环境分析的重点在于对环境变化和发展趋势的把握。可以通过各种外部资源获得有关环境的信息。 3.机会和威胁的发现(自由-自由) 在对环境进行分析之后，管理者需要评估在环境中可利用的机会和组织可能面临的威胁。机遇和威胁是环境所特有的。这种威胁阻碍了组织目标的实现，而机遇却是如此。 下列因素是分析机会和威胁的关键：竞争行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供给。科技进步、经济因素、法律和政治因素以及社会变革等普遍的环境，虽然不会对组织造成直接的威胁，但作为一个长期的规划，管理者在制定战略时，也必须慎重考虑。对机遇和威胁的分析也必须考虑到压力集团、利益集团、债权人、自然资源和潜在的竞争领域。如果一个公司发现了竞争对手在开发新产品和降价，那么该公司对此的回应首先应该是加强广告宣传，增加品牌知名度。 4.组织资源分析。
企业战略管理的过程，步骤五：战略实施
企业战略管理的过程，步骤五：战略实施 专注：个人核心竞争力 昨天，我们把企业战略管理的过程，步骤四：战略评价与战略选择，讲完。 今天，我们继续学习企业战略管理的过程，步骤五：战略实施。 战略实施，就是把战略转换为具体的组织行动，保障战略实现预定好的企业目标。 在战略实施的过程中，要不断调整企业内部的组织结构、企业文化、管理方式、激励措施、资源配置等，来适应企业战略的发展。 01 战略实施的阶段 战略实施是一个动态的管理过程，需要经过几个阶段。 一、战略发动阶段 战略发动阶段，重在发动，要调动全体员工的积极性和主动性，并且对他们做好培训，给他们灌输新思想、新观念，让他们接受新战略。 二、战略计划阶段 战略计划阶段，重在计划。把战略拆解成几个实施阶段，每个实施阶段又可以拆解成几个分阶段，并且根据对应的大阶段和小阶段制定出相应的方案。 比如，一个5-10年的战略计划，可以拆解成三个大阶段：3年、五年、10年，再根据三个大阶段继续拆成以年、半年、月等阶段。 三、战略运作阶段 战略运作阶段，重在运作。 运作阶段有六个因素：各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通、控制和激励制度。 四、战略的控制与评估阶段
战略的控制与评估阶段，重在控制与评估。 控制与评估阶段有三个重点：建立控制系统、监控绩效管理、评估偏差以及纠正偏差。 02 战略实施的特征与原则 一、战略实施的特征 1.严格性 企业的战略管理者，无论企业所在的经营环境，企业的战略意图和宗旨都不能轻易改变。 2.应变性 战略在实施的过程中，会遇到各种意外因素，所以保持一定的应变性十分必要。 3.恰当性 企业在战略实施的过程中，会遇到各种指标、方案，但任何指标和方案，都要满足恰当性。 二、战略实施的原则 企业在经营战略的实施过程中，经常会遇到许多意想不到的问题。 战略实施的过程中，有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。 1.统一性原则 统一性原则，就是统一指挥和统一领导。 企业高层通常是战略的制定者，也是战略的实施者，对战略的实施过程中要了解统一的重要性。 统一性，可以把全体员工在组织上、管理模式上、表达沟通上，向着战略的方向一起走。 2.合理性原则 战略实施的过程中，出现意外的情况，可以用合理性原则来解决。
战略管理的过程
战略管理的过程 战略管理是一个对企业的将来发展方向制定决策和实施这些决策的动态过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为3个阶段，即战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及掌握阶段。 1.战略分析阶段 战略分析对企业的战略环境进行分析、评价，并预估这些环境将来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业战略环境分析可以分企业外部环境分析和企业内部资源和能力分析两部分。 企业外部环境一般包括下列因素或力气：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会因素及企业所处行业中的竞争状况。外部环境分析的目的是为了适时地查找和发觉有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威逼，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所供应的机会而避开对企业的威逼因素。 企业的内部资源和能力即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素养，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工状况、管理能力等。企业的内部资源和能力分析的目的是为了发觉企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长
避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 2.战略选择及评价阶段 战略选择及评价过程的实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择的过程。一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满意哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业供应的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。 3.战略实施及掌握阶段 企业的战略方案确定后，必需通过详细化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在3个方面来推进一个战略的实施：其一，是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等，在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目及大体的时间支配等；其二，是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施供应一个有利的环境；其三，是要使领导者的素养及能力与所执行的战略相匹配，即选择合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的详细化和实施过程中，为了使实施进行掌握。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目
企业战略管理的三步骤
企业战略管理的三步骤 要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。 二十世纪六十年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择下面四种战略管理理论作为工具，来指导企业战略管理。 1、战略分析法。如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法。 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的根底上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的时机、威胁(即SWOT分析法)，并在此根底上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套根本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分表达了组织内外部关系对战略形成的重要性。 2、竞争通用战略。波特在《竞争优势》一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供给商的议价力量，购置者的议价力量。在此根底上波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总本钱领先
战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 3、核心能力理论。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未来》，正式提出了核心能力理论，构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论。他们认为，一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心能力;因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力;而核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以模仿复制或超越，并具有持久性，是企业长期利润的源泉。 4、有关超越竞争的战略管理理论。有关超越竞争的战略管理理论较多，以莫尔1996年提出的企业生态系统合作演化理论为例。该理论认为，在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己当做一个企业生态系统的成员，这个经济系统的成员包括供给商、生产者、竞争者和其他利益相关者。在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同，战略制定的根本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统。 1、解决企业的定位问题。企业存在的价值是能够提供给消费者有效的需求，通过企业定位形成一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征,使企业得以产生巨大的凝聚力。 比方国酒茅台是一个具有深厚历史文化积淀、知名度和美誉度很高的企业。紧紧扣住“品牌、品质、文化、环境、工艺、诚信、和谐”的定位，深刻把握“文化酒”的内涵和开展趋势,根据市场经济的开展方向和竞争焦点,提出了“绿色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”的品牌开展战略定位。