项目经理所需掌握的谈判技巧

谈判无处不在-无论是你在买卖商品或服务，讨论员工薪酬， 买车，和你另一半意见不一致或和孩子相处，你都在谈判。 只是有些“谈判”被认为是日常的活动而已。 Everything is negotiable.

谈判的必要条件
双方都觉得
1. 必须谈 2. 能够谈
谈判前的思考
这个谈判为什么能实现我的愿望？ 与其他行动相比，这个谈判实现我愿望的几率更高还是更低？ 这个行动可能产生什么我不想要的结果？ 我该怎么处理那些非我所愿的副产品？
计划阶段的关键活动
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
列出我方的interest 列出我方的目标（Best Deal, Likely, Bottom Line） 研究对方的处境 研究对方的谈判者 列出我方对对方的疑问或假设 列出在谈判中需要取得的信息 决定我方的提案计划
谈判计划书
A.谈判主题： 为什么我要进行这场谈判？ Bottom Line Interest 效用
• 方案– 创造双赢的备选方案。在谈判前，制定可供选择的方案。
• 标准 – 坚持使用独立的公平标准谈判的结果必须有据可依，符合某些客 观的标准。
“标准”的例子
对方的竞争者 提供的方案 市场价值 传统 成本
效益
与他人同等待
遇
法律规定
先例
互惠（公平）
谈判的重要因素-兴趣 Interest
谈判者的欲望 谈判者想要满足的需求 谈判者追求的利益 谈判者想要回避的风险或是伤害 谈判者希望解决的问题
案例
你作为一名汽车4s店的销售，今天接待了一位杨先生进。这位先生看起来有 50岁左右，提着公文包，看起来向一个公司的中层领导。 4s点目前有这么几款在售车型：
1. 2.
普通轿车, 1.8T, 6速手自一体变速箱，真皮座椅，驾驶员6向调节，天窗， 6cd，概价格在15万左右，仓库正好有一辆黑色豪华版。 轿跑，2.5T 6缸，真皮座椅，多功能方向盘，有天窗，驾驶员8向自动 调节，单碟DVD, Aux输入, 大概价格在22万左右，仓库有一辆银色豪华 版现车。 SUV, 2.7排量，真皮座椅，有天窗，驾驶员8向自动调节，单碟DVD, Aux 输入,大概价格在26万左右，无现车。
什么是谈判
谈判的定义
1. 当双方存在一些共同和对立的利益时，通过反复交流已
达成协议。
2. 使用语言、信息、氛围，引导立场与你对立而且可能与 你有利益冲突的对方作出对你有利的决定。
你为什么要谈判
任何你想得到的东西当下都是被别人所有或者所控制着。 双方有利益冲突 双方有矛盾，通过谈判能回避或者解决某个问题 谈判能够创造一种对双方有利的价值
核实阶段的DO & Don’t
1. 提问时口径要单一 2. 注意聆听、记录和分析对方的答复 3. 当对方的答案与你的认知不一致，别着急辩论 4. 当你觉得对方的interest浮出台面，立刻口头确认 5. 不必等到所有的疑问度得到澄清才进入提案阶段 6. 初期避免“破坏性检验”，中期考虑采用辩论来引蛇出洞。 7. 用条件句投石问路 8. 不要急着推销
谈判技巧的基本认知
复杂的事情简单化
简单的技巧组合化
不恃敌之不来，恃吾有以待之
原则式谈判法 Principled Negotiation
谈判的分类
软式谈判
温和式谈判、让步型谈判。
• 一方有求于另外一方。和为贵，强调建立和位置双方的关系。 • 信任对方→提出建议→做出让步→达成协议→维系关系。
• 往往忽略己方利益。
硬式谈判
立场式谈判。
• 是指一方主体自认为实力强大并企图压倒对方，而采用的以强欺弱的谈判方式。
• 寸得必争，不让步。注意力集中如何维护自己的立场。 • 往往谈判进入僵局。
原则式谈判法 哈佛谈判术、价值型谈判。
• 他们不像让步型谈判那样只强调双方的关系而忽视己方利益的获取 • 也不像立场型谈判那样只坚持本方的立场 • 双赢原则。
1) 2) 3)
创造一些如未能达成协议你可以采取的替代方案 跟进那些较有可能实现的替代方案 选择效益高、成本低、风险最小、资源可掌握性最高的替代方案
谈判后
反省结果 反省过程 检视行为的计划性与效果 模拟不同的谈判做法 简历谈判记录 规划未来的Do & Don’t
谈判的流程
1. Plan
认清自己的立场 建立对对方的假设 定目标: Best Deal, Likely, Bottom Line 找退路 定谈判行动计划
项目经理所需掌握的 谈判技巧
课程
掌握谈判的概念 了解原则式谈判 正确的准备一场谈判 掌握谈判流程 在案例中学习以便提高谈判行为的胜算 抛砖引玉， 共同探讨谈判的最佳实践
目的
Agenda

什么是谈判 谈判的分类和原则式谈判法 谈判的准备 谈判的流程 了解谈判对手 价格谈判 谈判战术 练习
Compelling Event
Concession
Compelling Event + Concession
谈判者所有的厉害考量 (All the interests of the negotiator involved in a specific negotiation. )
兵家必争
可让步事件，万般无奈 下可以全部放弃
Must Win
C. 我对对方有哪些疑问？
G. 我方的谈判目标 Best Deal
D. 我对对方有哪些假设？
H. 提案计划
B.人 谈判对象 主谈者行为特色 双方的行为 可能采用的处理方法： 特色可能导 致什么问题
E. 必须得到的信息
F. BATNA I. 开场白
2. Connect & Discover
硬式谈判案例
1952年，日本松下电器公司与荷兰菲利普公司曾有过一场艰难的谈判。 当时，菲利普是一个实力雄厚，拥有先进技术，驰名世界的大公司。而松下当时还 是一个资本总额不过5亿日元的小公司，双方实力相差极大。 但松下为引进菲利普的先进技术，忍辱负重，面对咄咄逼人的谈判对手，以柔克刚， 以退为进。经过谈判桌上的讨价之后，松下虽已将菲利普公司所要求的占销售额7% 的技术援助费压低到4.5%，但菲利普公司仍将转让费定为55万美元，并要求一次性 付清。 另外，还规定了严格的罚则，只要松下公司稍有纰漏，就要承担违约责任，甚至被 没收机器。如此苛刻的条件，严峻地考验着松下。菲利普要松下先付55万美元（约 合2亿日元），几乎要掏走松下全部的家当的一半。在双方履约过程中，如有不测， 松下就可能全军覆没。 面对如此大的风险，松下还是答应以对方的请求。
如果你所提的方案是要让对方还价的，在提出具体条款前先 说明你这个方案时的各种参考标准
报价的对半法则
如果要让对方当觉得你所提的方案没什么还价空间，在提案 时直接陈述具体条款，少做说明
一个Interest的Effect是由谈判者根据自身所面临的主管环境进行考量，
从而对这次谈判背后的所有的interest进行对比，然后主观的认定而来。 Effect可能因谈判者的个人特质、谈判角色、谈判的时间点与环境因素 而改变。
强制事件(Compelling event)和可让步事件(Concession)
允许日本人在各通商口岸任便设领事馆和工厂；
日军占领威海卫，俟赔款付清后才撤退。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
八国联军《辛丑条约》
传统谈判的特点

传统的谈判关注关系或立场。 立场式谈判的核心观念：
让步 压迫 强硬 软弱

立场式谈判导致
敌对 谈判后失落
什么是原则式谈判法
在双方利益难以调和的情况下，要想说服对方必须使
我想了一会儿，然后领着男友来到玻璃窗正中间的位置，这个位置正对着飞机驾驶 员座舱。我们站在那儿，我全神贯注地注视着飞机驾驶员，希望引起他们的注意。
一名飞机驾驶员抬起了头，他看到我们可怜兮兮地站在玻璃窗前。我直视着他的眼 睛，眼里充满了悲伤和哀求，那一刻好漫长，时间仿佛都凝滞了。最后，那名飞机 驾驶员的嘴唇动了几下，另一名驾驶员也抬起了头。 飞机引擎嗡嗡的轰鸣声渐渐缓和了下来，我们听到登机口工作人员的电话响了。一 位工作人员转向我们，眼睛瞪得大大的。 “拿上你们的行李！ ”
中国历史上的不平等条约
从第一次鸦片战争（1840——1842）到八国联军战争（1900——1901）的六十多年中， 帝国主义强加于中国的不平等条约多达数十个。

中英《南京条约》 中英《天津条约》 中法《北京条约》 中日《马关条约》
1) 2) 3) 4) 5) 6)
中国承认朝鲜由日本控制； 日本强占台湾、澎湖列岛和辽东半岛； 赔偿日本军费二亿两； 开放沙市、重庆、苏州、杭州为商埠；
3.
作为销售人员，您怎么开始向杨先生推销您的汽车？
案例分析-客户的需求
杨先生的女儿今年大学毕业，找了份工作在比较偏远的地区，想添置 一辆轿车。他的女儿这份工作有时候需要在周边多个城市出差，考虑 到便利性，于是准备短途出差都是驱车前往。 她很喜欢听音乐，她想要一个8cd的车，这样以便路上不需要经常换 碟片而影响驾驶安全。 预算上面，杨先生希望加上牌照和购置税总价不超过20万, 但是上下 浮动3-5万也问题不大。
谈判的重要因素-Must Win
一个Must Win必定与至少一个Interest联系在一起。 当合同、协议条款符合这个Must Win, 则意味着它相连的那些 Interest已经得到满足。
Effect 效用
The relative value that a specific interest contributes to the negotiator within a specific negotiation
谈判的准备
谈判前
认清自己的立场与利益 建立对对方的假设
定目标
找退路 定计划
目标
Best Deal
• 你期望的最佳结果
Bottom Line
• 你能接受的最差结果
谈判中
确定谈判议题 验证假设
剖析对方追求的利益
寻找双赢的方案 挡与推
BATNA
Best Alternative To a Negotiated Agreement 谈判“破底”后的最佳替代方案
一个小例子-当登机口关闭后
快到飞往巴黎的航班的登机口时，我们从一路飞奔变为一溜小跑。飞机尚未起飞， 但登机通道已经关闭。登机口到机舱口之间的登机桥已被收起。 “等等，我们还没登机！”我喘着气喊道。 “抱歉，”登机口工作人员说，“登机时间已过。 ” “可我们的转乘航班10分钟前才刚到。他们答应我们会提前打电话通知登机口的。 ” “抱歉，登机口一旦关闭，任何人都不能登机。 ” 我和男友走到玻璃窗前，简直无法相信这个结果。飞机就停在我们眼前。两名飞机 驾驶员微微下倾的脸庞正映照在飞机仪表板通明的光亮中。飞机引擎嗡嗡的轰鸣声 越来越急促，一个家伙拿着一根亮亮的指挥棒不慌不忙地出现在机场跑道上。
用某些客观、公平的标准，使对方接受这个条件不会
感到吃亏或屈尊，从而使协商得到公平的解决方案。 也叫“哈佛谈判术”, “价值型谈判”.
原则式谈判法的基本原则
四个基本原则：
• 区别 – 将情绪和问题分开。区别人与事，对事实强硬，对人要温和。 • 利益 – 关于立场背后的利害考量。谈判的重点是利益而不是立场。
4. Test & Position
逐步提出方案, 探测对方的可接受方案与可接受程度 根据对方的提案逐步巩固我方的利益 积累Must Win 利用Concession换取Compelling Event 确认你的BATNA已经形成
提出方案的诀窍

一开始，提出高于你期望的条款(注意拿捏好分寸)


启动实质性对话 确定谈判流程和阶段目标 探讨双方的初始定位和谈判范围 确定谈判议题 提供和获取信息
有价值的开场
1. 2. 3. 4. 5.
建立良好的互动氛围 明确提出议题 在议题上表明意向，但未必提出具体的条件 定下谈判流程 发展出未来可能有用的参考标准
3. Validate
澄清问题
验证假设
投石问路
经典例子 A
有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分 这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子， 而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙 子，高高兴兴地拿回家去了。
第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机 上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来 磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。