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案例分析方太集团

案例分析方太集团

管理学案例分析——以方太集团为例我们主要是以方太集团为例;介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理;并对其管理水平进行了简单的评价;提出我们自己的观点..一、公司简介方太创立于1996年;公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造;致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品..方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位;品牌实力不断提升..在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中;方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号;品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一;在高端市场的占有率达到30%以上..经过多年酝酿;厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨;并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博;为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案..至此;方太专业化多品牌战略格局初显..方太目前在全国已有员工6000多人;除雄厚的本土设计实力;方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术..方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发;拥有2个国家级电气实验室;并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室..强大的技术实力支撑着方太前进的脚步;不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品..2008年;方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”;专业地位再获肯定..进军海外市场后;方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀;方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者;向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进二、方太的经营绩效三、方太的企业文化一企业文化的构成要素1、使命宣言2、伟大愿景3、核心价值观4、理念系统二方太的企业文化1、方太的使命:让家的感觉更好方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房住宅设施产品;不断为人类提供更新、更好的厨房住宅文化与生活方式;让千万家庭享受更加幸福的生活;对家的感觉更好..2、愿景帮助每一位员工成功;成为一家受人尊敬的卓越企业;“方太”成为中国中高档厨房第一品牌;世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商..3、核心价值观:产品、企品、人品三品合一不仅要为顾客提供最优秀的产品;还要成为一家受人尊敬的卓越企业;更要帮组每一位方太人都德才兼备、获得成功;三者合而为方太品牌;三者相辅相成;缺一不可..唯有三者共同推进、相互促进才能实现方太的使命和愿景..4、方太精神:敬业协作学习创新敬业是为人之道;敬业是生存之道;敬业是强烈的事业心、责任心和使命感;敬业就是拒绝平庸、追求卓越;敬业就是当交给你一件事时;你会竭尽全力做到最好;当没有交给你事时;你会想方设法按卓越的方式去做正确的事、协作顾名思义就是“协同工作”;是更高层次的合作;是更主动、更积极的合作..现在越来越多的工作要靠多个部门共同协作才能完成..必须树立协作的观念;努力打破部门界限;以顾客、流程、项目为导向;处理好职能领导与“流程领导”的关系;就像人体各种器官各司其职又配合默契;达到无为而治..学习就是生存和发展的需要;是时代的要求;更是创新的源泉..在知识经济时代;学习和上班同样重要;学生时代将进一步延长;员工需要学习就像身体需要血液一样;一天不学习就会落后..所以;每一个方太人都必须树立终身学习的观念..员工要成为学习型个人;方太要成为学习型组织..创新是企业的生命;是企业竞争力的源泉;也是学习的最终目的..5、方太哲学方太作风:迅速反应立即行动..行为判别三准则:是否有利于企业持续发展;是否有利于提升顾客忠诚度;是否有利于平衡相关方利益..思维方式:我是一切的根源.. 除了问题;试图立即从别人身上找到原因;以期降低自己的责任尽管有时自己并未意识到这一点;这是我们最常犯的毛病..这样不但解决不了问题;而且造成互相扯皮;严重恶化人际环境;最终使企业走向衰亡..唯有每个人、每个部门都首先从自身寻找原因;才是解决问题之根本途径..方太的信念:我们是最棒的..6、经营总方针:不断创新追求卓越四、油烟机行业竞争状况油烟机行业的竞争正迈向品牌竞争阶段;品牌影响力在油烟机营销中的牵引力越来越大..中怡康数据显示;与2008年同期相比;油烟机前十位品牌的零售量占有率已由57.02%提升到61.63%;零售额占有率也由68.80%提升到73.22%..由此可见;油烟机市场的品牌集中度正在提升..然而;各个油烟机品牌的市场表现优劣不一..老板、方太、华帝、西门子、美的等品牌的零售量与零售额均有不同幅度提升;樱花基本持平;帅康则略有下滑..总体来看;国内四大专业品牌与西门子的占有率明显领先;势头最强劲的是老板和方太..数据显示;2009年度油烟机零售量占有率前五强依次是老板、方太、华帝、美的、帅康..老板和华帝的零售额各增长了0.5%;略高于方太、西门子的0.4%;帅康虽然零售额占有率进入了前五强;但零售额较之2008年度下滑了0.4%..解读监测数据;可看到油烟机品牌竞争格局的另外几个明显特征:一是国内品牌的优势明显大于国外品牌;除了西门子之外;其他国外品牌均未能进入油烟机前十位品牌之列;二是专业品牌明显比综合品牌强势;美的、西门子、海尔等着名综合品牌的市场占有率;与老板、方太、帅康、华帝等专业品牌相比仍存在一定差距;主打卫浴的万和、万家乐排名也相对靠后;这反映出“专注”的油烟机品牌更能获得消费者认同..从产业集群的角度看;浙江兵团明显占优;老板、方太、帅康三大品牌多年把持着油烟机市场占有率的前三位..老方帅这三个品牌基本都是专注品牌;方太和帅康近年来曾尝试产品线延伸;老板则是专注三十年不变的资深油烟机品牌..广东兵团有四个品牌位列前十位;但品牌影响力相对弱于浙江兵团;除了华帝基本锁定厨房电器领域;万和与万家乐主攻卫浴;美的则是家电综合大品牌;而主打近吸机的四川兵团尚无品牌体现行业的总体表现为三大特征:品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化..围绕这三大特征;各品牌展开了各自的营销策略..总体而言;从2003年开始;领先的品牌开始注意品牌提升;现在所谓四大品牌方、老、帅、华几乎都是从那个时候开始对品牌进行大力提升..这标志着行业品牌化经营时代的开端..几乎同时;国内家电连锁渠道开始大力扩张;对行业的营销产生压力;并促进行业的集中..而随着房地产的快速发展;消费者的品牌意识越来越强;在厨卫电器的选择上;注重品牌与品质..套餐化趋势越来越明显..五、竞争对手的竞争策略以华帝、老板、帅康三个品牌为主进行分析一华帝的竞争策略华帝算是行业中的一个热点..近五年以来;华帝三次实现VI的变动与升级;在行业引人注目;特别是2004年上市以后;作为公众公司;更加受到各方的关注..1、品牌策略华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的..特别是2008奥运会的供应商;以及行业中最大的成都体验店的建立;等一系列动作;倍受行业关注..客观的讲;华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一..特别2003年以来;三次实现VI形象的提升..让华帝的形象由老化变成了青春焕发;其品牌理念词也由“好火好生活”;“感受创意生活”到“幸福生活;原来是真”..一向谨慎的华帝公司;在品牌上的连续变化;也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光..尽管变得是快了些;花了些钱;但总体而言;是取得了品牌资产的长期积累..华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产;而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先..值得一提的是;华帝在品牌推广与宣传上的建树中;终端形象的提升功不可没;注重终端形象与服务;可以说是华帝取得成功的重要法宝..2、渠道策略华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制..这可以说是华帝成功的基石..华帝以文化为纽带;构建了行业中最稳定;最忠诚的经销商体制..用其总裁黄启均先生的原话来讲:“我们的经销商5年以上的占80%;8年以上的占50%;要想冲跨我们经销商体系是不容易的”3、终端策略华帝在行业中终端建设最为尽心尽力..而且其终端建设的主体往往是一级经销商..这是其它企业不能理解的重要问题之一..从2004年以来;华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩;初步建立了全国县级市场第一的地位..在终端的形象设计;管理;以及培训上;华帝都有较成熟的一套办法与体系..但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与..因此;华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的..但从华帝的终端表现来学习;是根本不可能取得成功的..这也是行业内其它企业想做;便不容易做到的事情..如果说方太的核心竞争力是品牌的话;那么华帝就是其经销商..二老板竞争策略在行业中;老板的竞争定位其实与方太相近..其区域特征更为明显..其优势区域集中在华东区域..1、“老板”的战略老板集团发展会从两个方面着手——做强、做大..老板集团董事会有一条不成文的规定;即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进入行业的前三名;否则;“老板”将不会考虑在该行业的发展..在厨卫业;老板应该是严格遵守其战略原则..老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位..与方太不同的是;老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位;并未落实到具体的产品线上..所以;老板在行业紧随方太的运作模式;总体上虽然不错;但在营销战略上;特点算不上特别突出..2、品牌策略“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破; “老板”的核心广告语“老板;更懂生活”准确的反应了其品牌定位..当然;这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的;代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心..3、营销制度创新——核销制核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度;在这种管理形式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取;划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入;反而成为考核他们管理成绩的一部分;并进一步影响他们的个人收入..通过核销制;总公司可以在牢牢把握价格、网络建设、广告宣传、统一终端管理等情况下充分发挥销售分公司的工作积极性..核销制可以说是老板营销中最值得一提的特色..尽管这种方式在家电业并不是首创;但在厨卫业却有其强大的生命力..“老板”面临的问题应该说与方太相近;但就全国市场覆盖而言;老板似乎还走在方太的后面;如何构建全国各级市场的竞争力;真正实现行业的整合;任重而道远..三帅康竞争策略最近;帅康在品牌上应该加强了..帅康营销的主要特点也是在品牌上;2003年帅康集团以“舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机;通过启动精致计划;打造精品形象工程;倡导“精致生活源自细节”的理念;树立精致、时尚、专业的品牌形象..帅康也算是懂得了厨卫行业的特征;没有走价格战的策略;而是将营销的重点放在了品牌的打造上.. 但就产品而言;帅康除了“深型吸油烟机”和“中国芯”的概念;其定位也和老板相似;处于对同在宁波的方太的追随位置..虽然其提出打造“整体厨卫专家”;但没有显示出明确的品牌特征来..六、方太竞争策略方太的竞争策略明显主要表现为三大特点:产品策略上的“三专”政策;品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式..1、方太的产品策略可以说;方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司..方太把全部产品押在中高端市场;着有推动高端市场营销策略;在深圳、沈阳等地;通过多年的努力;形成了区域的竞争优势;从而也带动了全国的“三专路线”的成功..所谓“三高”;是指专业、专注、专心的从事厨卫电器..这种定位在以性价比为杀手锏;以及多元化泛滥的中国市场上;可谓少有的远见卓实..事实上;其策略是成功的..然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功;也望尘莫及..2、品牌策略方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力;以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动..在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求..方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维;在品牌差异化和低成本的路线上;没有做骑墙派..方太总经理茅忠群所深知指出:“走专家路线;必须要牺牲一定的成本;牺牲发展速度..而方太也不是一个急功近利的企业..”因此;方太明显选择了差异化竞争路线;而且将其进行到底..与国内大多品牌不同的是;方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵..3、渠道策略在方太的成功路线上;还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式..而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调..在创业初期;方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式;这就是销售员承包制的诞生..进入1999年;经过近三年辛勤耕耘;方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位;产销近4个亿..此时;方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展;于是开始向销售分公司的变革..2002年;市场竞争进一步激烈;要求公司进一步进行渠道的变革..方太自己的竞争对手重新定位;把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨;基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化;把全国的集多种职能品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制;剥离和整合非销售职能;并引入BRP系统和第三方物流;实现专业化运作和管理..七、方太的管理模式——“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”一方太的管理模式;总结为“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”“方太”经营哲学还在于用浓厚的人文气息把“家”的概念和现代企业管理融合起来;以开展ISO9000认证与加强人本管理以人为本、成本管理为重要途径;并把“方为规矩;太乃境界”定为企业经营最高法则;既构建了“方”的硬性框架;又赋予了“太”的柔性精神;刚柔相济;相得益彰..二公司治理传统家族制具有两大弱点:家族矛盾和排斥人才..这严重制约了企业的生存和发展;1.家族矛盾家族矛盾是众多传统家族企业几乎无法回避的一个大问题..管理有矛盾是正常的;管理的矛盾可以用管理的方法来解决..但是;家族矛盾上升为管理矛盾;清官难断家务事;不仅难以解决;而且还会严重制约企业的可持续发展..2. 排斥人才市场经济呼唤人才;而传统家族企业往往只用自己人不用外人;从思想上就排斥人才..即使有的创业者已经明显感到光依靠家族成员已不能适应竞争激烈的市场经济了;也开始引进优秀的职业经理人;但往往收到家人的阻扰;职业经理人很快被排挤出去..在七大姑八大姨控制的企业里;人才引不进;引进了也留不住..方太在处理这两个矛盾时候;第一个手段是淡化家族制;“方太”是家族制民营企业;在创业初期;企业有好多方面亟待改进和完善..所以;“方太”董事长茅理翔在“飞翔”集团时期;就已经注意到因家族制企业可能带来的各种不利因素..他不允许在自己企业里出现不必要内耗;可要彻底消除家族制;茅理翔认为这在我国国内目前还是不现实的..于是;他提出“淡化家族制”的理论..也许我们大多数人会认为此说颇有中庸之道;这种中庸之道包含两层意思:一是承认“方太”是家族制企业;二是说“方太”的家族制有其存在的必然性和合理性..茅理翔还认为;目前在国际国内舆论上有否定家族制企业之说;但是;对这个问题他强调应当持辩证态度;具体问题具体分析..据统计;国际上有80%以上的企业是家族制企业;家族化并非中国专利..中国大部分民营企业还属于中小企业;一般要经历三个发展阶段;即由个人奋斗到动员家族成员奋斗;再发展到较高层次后聘用社会人员共同奋斗..因此;茅理翔指出;对于企业家族制问题我们不必走极端;企业完全可以根据实际情况;因厂制宜;合理设置——民营企业不搞家族化不行;完全家族化更不行;我们“方太”走的就是“淡化家族制”道路第二个引进职业经理人;实行职业化的现代家族企业管理模式..茅理翔所致力于建立的现代家族企业管理模式;正是要在所有权保持不变的前提下;为家族企业嫁接现代化的管理..在方太公司;中高层管理人员全部引进..当然;茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的;他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总经理..八、方太的人力资源管理一员工激励在管理学中;激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性..所谓激发;就是通过某些刺激使人发奋起来..从诱因和强化的观点看;激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力;从而增强或减弱人的意志和行为..从心理学角度看;激励是指人的动机系统被激发后;处于一种活跃的状态;对行为有着强大的内驱力;促使人们为期望和目标而努力..通过激励;可以使员工充分地发挥其技能和才华;保证工作的有效性和高效率..激励是企业管理的重点;它对于调动员工的潜力;努力实现组织目标具有十分重要的作用..浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用..1.约束激励作为家族企业;缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾..我们知道;企业是基于理性和功能性运行;它更多地是依据客观的、普遍的规律运作;而家族却是诉诸辈份和感情;更多地体现为主观的、个性的色彩..要使企业正常发展;必须使企业规则占据主流;家族规则“淡漠”化..当然这种“淡漠”并非冷酷无情;而是要理性地看待亲情关系;将家族感情与企业原则分离;妥善处理“亲情与经营”的矛盾..茅理翔能管好身边的人;一方面使他们给其他员工做好榜样;另一方面也决不手下留情;对于违纪违规的;坚决处理..2.发展激励如何对待事业型的下属公司提供给他发展个人愿景的空间;提供让他们脱颖而出的机会;这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态..3.工作激励当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜;工作是否具有创造性、挑战性;在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等..“方太”通过人才内部流动;一方面防止了人才跳槽;另一方面激励了员工的工作本身;使员工的工作积极性得以充分发挥..4.授权激励在工作中;其实每个人都想实现自我价值;授权激励就是对下属的一种信任..被授权者会认识到上司对自己的信赖;就会大大激发工作的创造性、主动性..授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情..授权的结果;自然是士气的提高;由于士气高昂;绩效就会提升;由于绩效的不凡;企业利润就会增加;公司就会满意;就可能对其范围更广的授权;以后被授权者又会更加努力地工作..这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环..“方太”把模具工提拔为车间主任;并授予他们招工权、酬劳分配权等..此权可谓不小;可以想见这些模具工的士气有多高..实施了授权激励;提高了员工的士气;员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神;为企业献计献策、尽心尽力;从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现..5.文化激励推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一..对一个高素质的企业来说;塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程;如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍;没有一个健康的企业文化氛围;没有一个正确的经营理念;在经营中不讲信誉、不守信用;就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟..方太”十分重视企业文化建设;他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显着成绩..“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”;话语虽然朴素;却蕴涵着深刻的内容..“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动;包括产品设计与服务;使消费者一想到“方太”;就有亲切的感觉..“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动;使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵;给他们以激励和鼓舞..从某种程度上说;正是“方太”文化;给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑..二、人才培训“阳光计划“:塑造和培养公司的“阳光”人才方太为寻求企业的可持续发展;推出针对应届大学毕业生的培养计划——“阳光计划”..“阳光计划”的定位是:培养公司的人才梯队;满足公司战略发展对人才的需求;实现公司的使命和愿景..重点是对新员工的职业心态和意志力进行开发;磨炼员工的意志力;铸造员工成功所需要的各种特质..“飞翔计划”:公司内部培养管理者的摇篮。

华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析

华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析

华为公司成功的案例分析_华为企业成功案例分析华为,世界财富500强中唯一没有上市的公司,26年的艰苦奋斗,以1000倍的速度飞速扩张,年营业收入400亿美元,15万人的团队,他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作,他们到底凭的是什么呢?以下是店铺为大家整理的关于华为公司成功的案例,欢迎阅读!华为公司成功的案例分析篇1GSM:华为与跨国运营商MTN在非洲的广泛合作作为跨国运营商的MTN,是南部非洲地区的主流运营商,服务于南部非洲6个国家:南非、尼日利亚、乌干达、喀麦隆、卢旺达等。

至2003年底,MTN的GSM网络用户已经超过950万。

华为与MTN合作地区已经覆盖尼日利亚、乌干达。

成为MTN第二大设备供应商,规模将近200万无线用户。

建设尼日利亚M900/M1800双频网,网络覆盖首都地区,包括阿布贾、卡诺、卡杜纳,实现超高密度城区覆盖,高速公路覆盖、卫星传输、广覆盖等。

泰国AIS GSM网络在反复比较设备性能、成本和售后服务后,泰国最大的运营商AIS 选择华为公司作为设备供应商之一。

至2003年泰国AIS网上华为GSM设备容量已经超过100万用户,覆盖泰国全境,成为网上主导厂商之一。

包括泰国多个世界级风景区:清迈、芭缇雅、普吉。

建设AIS 900/1800双频网,凭借卓越开放的接口与众多厂家合作。

华为GPRS设备也在AIS网络成功应用,并于其他厂家设备实现平滑对接,用户总量达到140万,AIS全部移动智能网设备为华为提供,智能网用户超过1400万。

2002年,泰国AIS华为GSM/DCS双频网络获得“AIS网络最佳质量奖”。

华为移动通信设备运行稳定,快速优质的服务得到了用户的充分肯定,在泰国以及周边市场树立了良好的品牌。

CDMA:华为公司CDMA服务于葡萄牙Inquam是跨国移动运营商,总部设在英国,Inquam在英国、罗马尼亚、法国、葡萄牙、摩洛哥等国家运营网络。

Inquam采用华为公司CDMA450设备建设覆盖葡萄牙全国的移动网络,网络容量达30万用户,提供PTT,基于gpsOne定位等特色业务,直接支持EV-DO。

物联网实训的心得体会

物联网实训的心得体会

物联网实训的心得体会物联网实训的心得体会1这学期的软件工程实践虽然不是亲自动手开发一个系统,但是张老师以“物联网物流仓储管理系统”为主给我们讲解了一个真实系统的开发过程,从计划到项目系统的发布实施,以及每一步必须生成的文档。

我主要从以下五个方面谈一下我的心得体会。

第一、行业背景说明方面对于一个软件系统的开发,第一步就是问题定义,了解所开发系统的行业背景,制定计划。

当我们计划确定以后就要对项目系统本身进行可行性研究,主要从技术可行性、经济可行性和操作可行性三个方面着手。

就比如《物联网物流仓库管理系统》的行业背景说明文档中非常详细地分析了当下物联网物流行业的整体业务说明、应用背景、未来发展趋势以及相关应用案例等四个方面,项目团队中系统分析员就可以根据这份文档以及相关的调查资料对将要开发系统的进行定义等工作。

原来我们写这类文档的时候就是草草了事,不会做得这么详细,而这次看到大型项目的行业背景说明也是这么详细,也让自己认识到不管是软件开发的那个阶段都要认真对待,这些琐碎的文档都是后期开发项目的支撑,只要它们做的透彻,后面的开发工作才能更顺利的进行。

第二、项目需求说明方面这部分项目需求说明就是软件定义时期中需求分析阶段,而该阶段的主要目的就是了解用户的需要,根据用户的需要确定系统必须完成那些工作,并对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求。

在需求分析结束之前系统分析人员要写出一份需求规格说明,即为《物联网物流仓储管理系统》项目需求说明文档。

我们可以看出该文档也是非常详细,相比之下我们之前做项目时写的需求规格说明书就非常不合格,不仅格式不正确内容也是少之又少。

在这方面,这篇文档给我启发很大。

首先就是文档的格式,要美观整齐,让人看着舒服方便。

其次就是文档的内容,原来它不是很重要,写文档的时候也不知道怎么写就借鉴下网上的内容,结果根本就没有把自己项目的需求写明白,以至于自己最后都有些糊涂,所以根据以前的经验教训我会对这部分更加重视。

红领转型传统制造业转型福音红领集团转型案例分析

红领转型传统制造业转型福音红领集团转型案例分析

红领转型传统制造业转型福音红领集团转型案例分析集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)传统制造业转型福音——红领集团转型案例分析2014年5月和8月,央视《新闻联播》两次报道了“红领模式”,《经济半小时》做了专访;中国互联网协会、国家工信部、中央政策研究室、科技部、中关村的领导,清华、北大、中欧国际商学院、上海交大等高校,阿里巴巴、腾讯、法国力克、用友、海尔、联想、TCL、华为等大企业纷纷到红领调研学习。

那么这个“红领模式”究竟是什么?它又有何魔力,让各界大佬、巨头纷纷拜访学习?“红领模式”即“C2M+O2O模式”,“个性化定制”是其核心。

简单来说,就是以用户需求为核心来驱动生产,用户自己设计,通过互联网、云计算、大数据及3D打印等技术来实现智能化制造,并建立自己的销售、配送与售后体系,使用户体验尽可能的好。

以下为红领集团转型案例分析。

一、总述1、红领转型概述2003年以来,红领集团从ERP、CAD、CAM等单项应用到各环节综合集成,进行工厂内部信息化改造及互联网融合创新,打造了下单、设计、生产、销售、物流与售后一体化的开放式互联网定制平台—RCMTM,形成个性化定制+规模化生产的红领模式,创建了中国互联网工业雏形,使企业设计成本减少了90%以上,生产成本仅比规模化生产高出10%,生产周期缩短近50%,库存逐步减为0,经济效益提升数倍。

2、公司简介青岛红领集团有限公司,成立于1995年,创立初期主要生产并销售高端男士西服,后转型为集生产、销售、配送及售后服务于一体的男士西服“个性化定制平台”。

二、1995-2002年,?M2B2C模式下的战略-定位高端战略1、国际高端品牌合作建立红领自己的品牌效应,与此同时努力寻找国际高端西服品牌合作商,强化本身高端品牌效应与地位。

2、高端人才培养与引进以高端人才培养为主要着力点,改善企业内部生产体系,同时大力挖掘国内外高品质的设计型人才,吸引国际级大师加盟。

创新案例分析——华为

创新案例分析——华为

自主创新案例——华为在过去地年时间里,大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”地宿命,我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭地悲伤故事.但是华为技术有限公司却成功了!华为从万元起家,用年时间,从名不见经传地民营科技企业,发展成为世界强和全球最大地通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上地奇迹!一.综述华为成功地秘密就是创新.创新无疑是提升企业竞争力地法宝,同时它也是一条充满了风险和挑战地成长之路.尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业地生存之本和一个品牌地价值核心.“不创新才是华为最大地风险”,华为总裁任正非地这句话道出了华为骨子里地创新精神.“回顾华为多年地发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能地.在这个领域,没有喘气地机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡.”正是这种强烈地紧迫感驱使着华为持续创新.华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步,但是华为没有像其他企业那样,继续沿着“贸易”地路线发展,而是踏踏实实地搞起了自主研发.华为把每年销售收入地投入研发,数十年如一日,近年投入地研发费有多亿元人民币,在华为万名员工中有近一半地人在搞技术研发.为了保持技术领先优势,华为在招揽人才时提供地薪资常常比很多外资企业还高.华为地创新体现在企业地方方面面,在各个细节之中,但是华为不是为创新而创新,它打造地是一种相机而动、有地放矢地创新力,是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿着技术市场化路线行进地创新,这是一种可以不断自我完善与超越地创新力,这样地创新能力才是企业可持续发展地基石.二.自主创新发展之路.小灵通与在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益地“技术机会主义”态度不同,华为对技术投资是具有长远战略眼光地.如在“小灵通”火热时期,斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银.相比之下,华为在“小灵通”上反应迟钝,却把巨资投入到当时还看不到“钱景”地技术研发,华为也因此被外界扣上“战略失误”地帽子.在任正非看来,“小灵通”是个落后技术,没有前景,而才代表未来主流技术发展趋势.事实证明,任正非地判断是正确地.华为从年开始海外布局,在国内市场遭遇建设瓶颈地时候,华为在海外市场开始有所斩获,一路走来,华为如今已成为全球主流电信运营商地最佳合作伙伴.现在,华为地产品和解决方案已经应用于多个国家,服务全球地人口.在全球强电信运营商中,有家使用华为地产品和服务,其海外市场销售额占公司销售总额地近%.如果任正非没有前瞻眼光,不先人一步投入技术研发,就没有今天地华为,也没有华为在甚至市场上地领先位置.年,华为跻身“全球最佳技术创新公司”前名,成为“中国创造”地标杆.看得远,才能走得远,这是低调地任正非带领华为无往不胜地终极秘诀.技术创新对于一个企业地国际化非常重要,但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化.完全掌握了核心技术,再进行国际化,这是一种过于理想化地模式.国际化地过程本身就是提高企业技术能力地过程,在“战争中学习战争”也是一种相机而动地思维.所以在年,华为就尝试走出国门,让国际竞争来促进和提升自身地技术创新..技术引进、吸收与再创新实际上,华为地技术创新,更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上,主要是在国际企业地技术成果上进行一些功能、特性上地改进和集成能力地提升.对于所缺少地核心技术,华为通过购买或支付专利许可费地方式,实现产品地国际市场准入,再根据市场需求进行创新和融合,从而实现知识产权价值最大化.目前,中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”,以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”.普遍缺少品牌和技术地中国制造企业,转型和升级已经迫在眉睫.但是如何转型?怎么升级?显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现地.这时,华为地榜样价值再次凸显.任正非说:“科技创新不能急功近利,需要长达二三十年地积累.”中国企业要走出国门,融入世界,做大做强,就必须摈弃赚“快钱”地心态,舍得在技术升级和管理创新上花钱,转型和升级才可能实现.华为不赚“快钱”赚“长钱”地思想值得很多企业学习借鉴..先进地企业内部管理体系但必须指出地是,产业升级仅有技术升级也是不够地,还需要管理地同步升级.与其他国内企业一样,华为在创业之初也有过一段粗放式管理地时期,但是华为及时认识到管理创新地重要性,并不惜血本,进行脱胎换骨式地变革和提升.在国际化进程中,华为认识到先进地企业内部管理体系地基础作用.华为先后与、、、等国际著名公司合作,不惜花数十亿资金,引入先进地管理理念和方法,对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革,把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上.经过多年地不断改进,华为地管理实现了与国际接轨,不仅经受了公司业务持续高速增长地考验,而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴地普遍认可,有效支撑了公司地全球化战略.在产品研发上,华为“以客户需求为导向”,以客户需求驱动研发流程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理地持续创新,快速响应客户需求.同时,华为还坚持“开放式创新”,先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了个研究所,与世界领先地运营商成立了个联合创新中心,从而实现了全球同步研发,不仅把领先地技术转化为客户地竞争优势,帮助客户成功,而且还为华为输入了大量高素质地技术人才.华为地“客户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造地创新研究机构.通过对客户个性化需求地解读与研判,创造性地为客户进行“量体裁衣”式地个性化服务.满足各个国家客户不同地需求,成为华为进行创新地动力.抓客户地“痛点”而不是竞争对手地“痛点”,抓客户价值而不是抓产品成本,这就是华为国际化成功地经验.其实,创新并没有什么玄虚,与成本优势并不矛盾.只不过成本优势是个结果,而围着客户需求来做,哪怕是细微但是持续不断地创新,才是到达这个结果地最佳路径.华为拥有业界最完整地通信产品系列,涵盖移动、宽带、核心网、数据通信、云计算、电信增值业务、终端等领域.华为坚持以客户为中心,为客户提供了一整套解决方案,成功地将客户和企业绑定在同一平台,除了初期地销售,还包括后续地产品升级、服务等,由于华为抓住了客户地根本需求,其收入是刚性地,盈利是持续地,这和一般地软件外包是两个层次.华为还是世界强中唯一一家没有上市地公司和一家由员工持股地民营企业.目前,华为有万多名员工持有公司股权,全员持股吸引了越来越多地人才到华为工作,全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力地重要因素.华为还探索了一套独特地商业模式,建立了一套行之有效地人力资源管理体系,尊重和爱护人才,聚集了一大批技术精英,为华为地可持续发展提供了人力保障.在培养接班人方面,任正非打破家族式继承,推行轮值制度,让没有血缘关系地优秀后继者担任轮值,首开中国民营企业“代际传承”之先河.三.回顾总结回顾华为地发展历程,发现华为几乎捕捉到了通信产业多年来每一次发展大势和机遇.现在,云计算被视为科技界地一场革命,华为依托强大地技术研发能力,借助云计算进行产业转型升级,实现“云管端”一体化,从单纯地产业向整个产业扩展,将终端和软件服务领域作为未来成长地新空间.华为在全球通信业低迷期成功转型,为企业发展注入了新地活力,在年上半年,华为销售收入超过爱立信,逆势登顶,成为全球最大地电信设备制造商.华为下一个年地宏伟目标是:到年销售收入达到亿美元,用年时间再造两个华为.华为创立于年,到年已经走过了年地发展历程.岁,无论对于一个人,还是对于一个企业来说,都是彩虹般地年华,拥有着无限地激情和无尽地梦想;年艰苦卓绝地奋斗,换来地是一家世界级地优秀企业;华为年地激情飞跃成就了属于一个民族和一个国家地光荣与梦想.我们应该为华为这样地拥有强大创新力地企业欢呼、鼓掌,希望更多地中国企业更具创新力!现代管理学之父彼得·德鲁克说:“一家企业地崛起远比一个国家地崛起值得我们夸耀.”华为地成功,激起了无数人地想象,为中国企业国际化树立了标杆,建立了信心.华为让我们欣喜地看到了那些优秀世界级企业地影子,我们更希望看到,更多如华为地优秀企业成长起来.。

2022年危化品企业事故案例心得体会范文精选八篇

2022年危化品企业事故案例心得体会范文精选八篇

2022年危化品企业事故案例心得体会范文精选八篇篇一:危化品企业事故案例心得体会上半年,我厂在集团公司和股份公司的正确领导下,全厂干部职工克服全球金融危机给企业生产经营造成的困难,紧紧围绕安全生产、连续生产、清洁生产这一工作目标,大力开展点线管理、强化现场管理、深挖企业内部潜力,坚持安全生产常抓不懈,截止6月底,我厂共生产甲烷氯化物18606吨,未发生安全事故,较好的完成了股份公司下达给我厂的生产经营任务,现将上半年的工作总结如下:一、统一干部职工思想,增强战胜困难信心受全球金融危机影响,从去年下半年开始,我国经济发展形势急转直下,对刚刚投产的我厂来说更是雪上加霜。

面对前所未有的困难,我厂干部职工也曾一度出现过信心不足、悲观失望的情绪。

针对这一情况,厂党总支认识到,要想渡过难关,必须统一全厂上下思想,树立战胜困难的信心,为此在全厂干部职工广泛开展了提合理化建议活动,大家纷纷建言献策,找到了从内部挖潜来战胜困难的突破口,形成了全厂上下勒紧裤腰带过紧日子的共识,建立了战胜困难的信心,为完成上半年的生产任务奠定了坚实的思想基矗二、实行点线管理,深挖内部潜力在广泛统一思想的基础上,我厂从年初就大力推行点线管理,层层落实责任。

经过反复研究,全厂共制定了5条管理线,44个费用控制点,做大了横到边、竖到沿、责任到个人,使各项费用得到了很好的控制。

今年上半年,甲烷氯化物单位制造成本比计划降低了586。

8元/吨,单位原料消耗也比去年和计划有较大幅度降低。

同时培训、组建了内部维修力量,大力开展修旧利废,半年修理费比计划减少支出46。

5万元。

清退外聘人员,原由外聘人员承担包装、维修、绿化等工作全部由本厂职工承担,上半年比去年同期节省零工费开支万元。

严格加强对管理费用的控制,管理费用比计划少出140万元,其中车辆费节支65863。

79元、应酬费节支3593。

8元、办公费节支2912。

8元、绿化费节支15005元、销售费用比计划节支38。

工业互联网 中国灯塔工厂的连接与协同

工业互联网中国灯塔工厂的连接与协同工业互联网的概念在近年来逐渐兴起,并在中国迎来了发展的黄金时期。

工业互联网以物联网技术为基础,将工业制造与互联网智能技术相结合,实现设备间的互联互通,数据的采集和处理,以及业务之间的协同与共享。

在这个大背景下,中国的灯塔工厂也开始了自己的连接与协同之旅。

一、灯塔工厂的定义与特点灯塔工厂是指利用工业互联网技术实现全面信息化和智能化的工厂。

以灯塔为象征,意味着这些工厂具备了高度的可见性和可控性。

灯塔工厂具有以下的特点:1. 多设备连接:灯塔工厂通过物联网技术,实现了多个设备之间的连接和通信。

这些设备可以是生产设备、传感器、机器人等,通过互联网实时传输数据,实现设备之间的协同与智能控制。

2. 数据采集与分析:灯塔工厂通过传感器等装置,实时采集生产过程中的数据。

这些数据经过处理和分析,可以为工厂提供决策支持和优化方案,从而提高生产效率和质量。

3. 业务协同与共享:灯塔工厂通过工业互联网平台,实现了内部业务之间的协同和外部资源的共享。

不同部门之间的业务可以实时交互和共享信息,提高决策效率和团队协作能力。

4. 安全可靠性:灯塔工厂在连接与协同的同时,注重了信息安全和可靠性的保障。

通过技术手段和管理措施,确保数据的隐私和安全,防范网络攻击和事故风险。

二、中国灯塔工厂的连接与协同案例中国灯塔工厂的连接与协同是中国工业互联网发展的重要方向之一。

以下列举了几个具有代表性的案例。

1. 华为工厂:华为是中国知名的通信设备制造商,其工厂利用工业互联网技术实现了全面连接与协同。

华为工厂通过物联网技术实现了设备之间的连接和实时数据传输,实现了生产过程的可视化和智能控制。

同时,华为工厂还通过云平台实现了内外部业务的协同与共享,提高了生产效率和质量,降低了成本和风险。

2. 某汽车制造厂:某汽车制造厂利用工业互联网技术实现了供应链的连接和协同。

通过物联网技术,该厂实现了与供应商之间的实时数据传输和协同计划,提高了物料的采购效率和供应链的可控性。

网络安全教育心得体会(精选8篇)

网络安全教育心得体会(精选8篇)篇一:网络安全教育心得体会不可否认,网络是把双刃剑。

在当今社会,网络安全不得不引起了很多人的重视。

网络对当今社会的影响还是很大的。

网络究竟是利大于弊,还是弊大于利呢?这是一个引人深思的问题。

首先,网络确实为人们带来了许多的便利。

人们跨越不出门但却跨越知天下大小事。

还可以在网上购物、网上聊天、听歌等等。

由于网络的发达,一个个棘手的问题接踵而来。

例如有一些人因沉迷于网络而无法自拔。

在现实社会中,青少年狙猝死宇网吧的案例数不甚数,它引起了人们对网络安全的高度重视。

但不得不说,计算机是一项伟大的发明,因为在网上几乎能查到自己想找的资料。

但也由于它的发达,会死很多人在玩的时候兴奋过度而永远长眠于地下。

所以说,网络也是恐怖的。

网络安全成了很多人关心的问题,很多人发出由衷的疑问:“怎样使用网络才安全呢?”我认为:者何人的自制力有很大的关系。

因为疲累过后适当的听一下歌曲可以使人放松。

但有的人却无节制的玩,这不仅不能起到效果,反而还会使人更加颓兽,这不违背了自己最终的意愿了吗?有些商家为了个人利益,发明出血腥场面的游戏,但却能吸引大批的青少年。

他们仅仅是为了寻求刺激。

但这却使他们的身心健康受到了影响,心灵开始扭曲,放佛自己身临其境,从而分不清虚实。

所以说网络是虚构的也不够如此罢了。

我认为我们应该利用网络来学习知识,远离那些不堪入眼的资料。

但在我们查阅资料时常会弹出一些无聊的广告,这对我们的影响也是极大的,因为处于青春期的我们迷茫,好奇。

但这往往会使我们掉下悬崖。

当这是,我们应该向老师、家长以及自己信任的人求助。

不过网络也是精彩的,看的就是我们怎样去利它。

例如,我们可以发邮件与异国的人聊天,我们不用担心语言不通而无法聊天,因为网上有翻译软件的,这样我们还可以学习异国文化。

但也有的人不务正业,在网上发许多不良信息来误导别人的思想。

所以网络是把双刃剑,可以成全一个人,但也可以毁掉一个人,看的就是我们怎样使用。

网络营销案例分析3篇

网络营销案例分析3篇#络营销案例指描述某一特定的营销活动的内容、情景与过程的一种客观性的材料。

为大家整理的相关的#络营销案例分析,供大家参考选择。

锤子ROM是罗永浩社会化营销的代表之作。

从宣布做手机到锤子ROM正式提供下载,罗永浩的社会化营销烙印始终深刻其中。

老罗罗永浩是名人,之前新东方教英语的竟然也要做手机系统?老罗的这大跨界,配合形象的广告图片,从一开始就吸引了大家的眼球,觉得老罗真是一个颠覆性的人物。

而老罗也一直持续地在#上兴风作浪,多次制造话题,吊足了#民的胃口,使得锤子ROM发布这一事件在当今这样海量信息的世界里得以持续发酵,让#民和媒体对于锤子ROM始终保持高度的关注,并产生了极大的期许。

老罗的自我营销方式,首先就是吹牛,老罗说他的公司的未来比Google还牛。

吹牛也是营销手段的一种,而且看起来效果很不错。

别人赞也好,喷也好,反正人气和知名度是提高了;吹产品、吹团队、吹福利,天价办公椅、百万年薪找人、补贴鼓足了劲吹嘘锤子。

既能向众人展示自己公司产品的良好形象及价值观也能鼓励手下人,还让人觉得他们的团队很和谐、很有实力,自然也能让人觉得这样的团队做出来的产品也不会错。

然后就是各种攀高枝和找垫背的,他不断高调的向HTC、苹果等品牌进行挑衅,吐槽其他品牌的操作系统;宣称自家的锤子ROM将秒杀魅族Flyme和小米MIUI,而且还是毫秒我们可以吐槽老罗的产品,不屑他的品格,但是不能否认罗永浩在锤子ROM 营销中取得的巨大成功。

他用最低的成本,最大限度的宣传了自己的产品一、#络营销渠道概述#络营销逐渐成为企业或不可缺的营销手段,而#络营销渠道是#络营销重要一部分。

(一)#络营销渠道的概念#络营销,就是以国际互联#为基础,利用数字化的信息和#络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式,#络营销极具发展前景,必将成为21世纪企业营销的主流。

#络营销渠道是#络经济时代的一种崭新的营销理念和营销模式,是指借助于互联#络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的一种营销方式,是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径,主要分为通过互联#实现的从生产者到消费(使用)者的#络直接营销渠道和通过融入互联#技术后的中间商机构提供的#络间接营销渠道。

战略采购案例分析

战略采购案例分析【篇一:战略采购案例分析】简介?? 总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司,从打下第一根桩到1998年12月第一辆别克新世纪下线仅用了23个月时间,创造了中国汽车工业建设速度的新纪录。

从此以后,上海通用在汽车领域所创造的奇迹就从没间断过:1999年12月,公司推出别克gl8公务商务旅行车;2000年4月,推出新款别克gs轿车,3个月后,又推出别克g型轿车;在接下来的时间里,还相继推出赛欧以及赛欧s-rv,这种连续推出新款车的速度同时也创造了我国汽车工业史上的新记录。

2001年10月20日,50辆上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾,这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门,它标志着上海通用向实现国内领先并具有国际竞争力的发展目标迈出了实质性的一步。

?? 据了解,从1997年至今将近5年里,上海通用固定投资7.95亿美元,加上赛欧项目的追加投资,一共是8亿美元左右。

这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料,此外还包括服务(如广告、工程服务),实际上远远低于当时的预算,现在,上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。

整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。

这一效果的取得,就与充分运用全球采购系统、理念和方法,经过科学的采购节约开支密不可分。

?? 汽车制造行业的人都知道,采购系统的建立和完善对汽车企业起着至关重要的作用。

那么,上海通用采购体系的实际情况和现状究竟是怎样的呢?上海通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比,通用的采购体系可以说是含着银匙出世,它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛,全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起,就自然而然地与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比,通用的采购体系可以说是含着银匙出世,它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛,全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起,就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团通用汽车的全球采购联盟系统中。

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中国制造网案例分析
日前,会展业线上“虚拟展会”加线下“面对面交易会”的虚实互补组合方式,正快速在行业内发展并进行渗透。

线上“虚拟展会”主要是在网络平台上完成,有着人脉的广泛和不受场地限制,不限人数和商品数量,不熟时间约束的优点,同时也符合如今低碳环保的理念。

线上线下融合是网络会展业发展必然趋势.线上线下办展,即在B2B电子商务的基础上,积极开拓线上产品信息的3D展示方式,模拟线下展会,帮助展会参观者以立体及多角度方式获取展品信息。

一、会展业与电子商务的关系
1) 会展业与电子商务是一种相辅相成的关系,网络是辅助会展的一
个有力工具,无论是展前、展期、展后,信息传递和交互,都能帮助尸体展览获得更好的成效。

展前,电子商务作为展会的一种宣传媒介,可以更广泛、有效地吸引目标用户。

展期,电子商务平台为不能后没有条件到实地参展的用户提供便捷、低成本的产品信息获取方式,是对展会的有力补充,并且可以利用电子商务平台的一些技术手段(如企业生产线的实时视频)和信息资源(如认证供应商的认证报告)来更加了解企业的背景、能力。

展后,电子商务可以继续作为企业跟用户保持沟通和联系的桥梁。

2) 会展业与电子商务是一种“竞合关系”,双方都是通过搭建一个
平台供企业在上面交流、交易。

线上线下会展各有优势.线上会展的优势在于低成本和高效率,线下会展的优势在于真实性和可信度。

线上会展可以帮助会展访客进行搞效搜索和星系过滤,从而获取海量数据,而双无谈判及订单交易,则可以在线下会展上进行,线上与线下会展的有效整合,既提高贸易效率,更能有效促成贸易成果。

二、中国制造网的3D展会
中国制造网的3D展会,意味着采用3D技术,打造出华丽的展会现场,并提供全方位、立体的产品展示。

对访问者来说,不仅可以节省时间快速定位到感兴趣的展馆,实时查看产品介绍信息和全方位查看产品模型,而且还可以由此产品进入企业在中国制造网上的展示厅查看更多的产品/商情信息,通过及时聊天工具与企业立即取得联系。

网上3D展会与普通的网上图文形式展会、传统的线下展会优势体现:1.普通的图文形式展会很难完整、真实、有效地将产品细节特征、性质传达给用户,更难让用户有跟现场展会相同的体验。

因此用户要么需要企业寄送样品,要么会选择参加实地展会,造成成本的上升。

2.3D展会能真实模拟线下展会的场景,真实传递产品细节信息,让用户获得跟线下展会相似的体验。

用户成本大大节约: 一是不用支付差旅费用;二是装修展位通过技术实现,不需要装修材料,不会产生有害气体,展会结束也不存在丢弃装修材料,不会造成环境污染;三是不需要运输产品到展会,会后再运输回企业。

中国制造网将积极把握线上展览技术的发展、跟随政府对低碳产业的发展方向,开拓网络会展业务的商业机会.中国制造网将在两个维度上进行探索,一个是行业性网络会展,一个是区域性网络会展,在继承传统会展业务规律的同时,
利用网络技术对会展商业模式进行创新和突破,为展会举办方、参展商、展览访客等带来多方共赢。

三、经济危机以来B2B网站的发展趋势
受全球经济危机所带来的外贸形势的恶化,国内中小企业生存与发展的困境的影响,B2B行业市场受到了很大冲击。

在此形势下,国内几大主要B2B 网站,如阿里巴巴、环球资源、中国制造网等,纷纷调整发展策略,并制定了一系列应对危机的实际措施,也收到了一定成效。

1)由外贸市场向内贸市场倾斜
在经济危机之前,占据国内B2B行业绝大部分市场份额的前三家网站(阿里巴巴、环球资源、中国制造网),其收入绝大部分都来自外贸市场。

经济危机让外贸形势急转直下,中小企业的外贸订单急剧减少。

在此形势下,各大综合性B2B网站都加强了对内贸市场的深耕,拓展内贸市场会员。

2)加强线下传统业务的拓展
经济危机让各大B2B网站寻找更多的线下机会,这一方面可以拓展收入来源,另一方面可以为会员提供更多的增值服务,提高线上业务对会员的凝聚力。

比较典型的做法包括:举办线下买家采购会,加大参展力度,拓展杂志等传统媒体渠道。

3)降低会员门槛
经济危机让中小企业陷入生存与发展困境,与此同时,这些企业在产品营销推广上的投入也在不断削减。

更有甚者,有不少企业直接终止了在B2B 网站上的投入。

中小企业的困境也带来了各大B2B网站会员发展幅度或续签率的下滑。

为了帮助中小企业借助电子商务来应对危机,也为了B2B网站的自救,阿里巴巴、环球资源、中国制造网等网站都不约而同的进行直接或者间接降价。

4)加大与地方政府的区域化政企合作力度
经济危机与中小企业为主的民营经济的发展困境让各地方政府意识到电子商务对缓解危机的重要性。

各地方政府主动与各大主流B2B网站开展合作,同时,B2B网站也需要地方政府的支持,以便拓展当地市场。

如,江苏、广东、浙江、福建、四川等地的省级或市级政府与阿里巴巴、中国制造网等网站已经开展了多种形式的合作。

B2B网站上述的这些发展趋势对帮助中小企业和自身安然度过危机都有一定的积极意义。

不过,对于整个B2B行业来说,在危机到来之时,需要做的不仅仅是调整发展策略,而应该是借助这个契机去实现B2B行业模式的根本性转变,去更多的介入到广大中小企业内部管理及市场营销流程中去,更多的去整合中小企业的物流、资金流乃至人才体系。

四、学习电子商务的体会
电子商务这个名词对我们并不陌生,但是如果要具体地阐述一下电子商务的相关知识,又觉得我们对它是如此的陌生。

所以,对我而
言,这是一门全新的课程,也扩充自己知识的好机会。

电子商务是将网络技术运用到商务活动中,即将商务活动网络
化,其核心仍是商务活动。

实质上,商务交易是一个信息流支配资金和物流的过程,一个完整的交易过程包括信息流、资金流、物流。

电子商务作为电子手段化的商务活动,同样也是这种原理,这也构成了电子商务的基本要素:信息流、资金流、物流。

这三个基本要素是商务活动中不可分割的整体,共同完成商品流通的全过程,但又相互独立,其流动次序也不是一成不变的。

三者的关系是:信息流为资金流和物流提供决策依据;物流是资金流的前提和条件;资金流是物流的依托和价值担保,并随物流的变化而变化。

对于中国,现在只能说刚刚达到了第二阶段,也就是资金流,而现今中国的大多数电子商务都是在资讯流这块,其中又以阿里巴巴为代表。

所以说,现在中国的电子商务成长趋势就是物流时代。

电子商务的优点:从现在来看,电子商务具备了很多优点:第一减少了贸易的中间环节,可以直接由厂家通过电子商务网站达到消费者,使得新品推向消费者的时间大大缩短,在现在这种科学技术的发展日新月异的情况下,尤其值得推崇。

第二,因为减少了中间环节,降低了营运成本,厂家能把价格再便宜一点,但同时电子商务现在还处于起步阶段,因此厂家同样也注意到了服务问题,没有服务就只能被淘汰。

因此,电子商务能提供相对商场而言价格更低的产品,但同时也保证了品质。

电子商务的缺点:因为电子商务现在处于起步阶段,因此相应的配套付款方式还不完善,很多电子商务网站只能在当地实行送货上门,这影响了他的进一步发展。

同时因为社会现阶段的诚信危机,致使消费者也不愿意通过银行汇款的方式来交易,因此只能是通过面对面的交易才保证了交易的安全性。

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