人力资源管理的效能度评价
人力资源管理的效能提升
人力资源管理的效能提升人力资源管理是组织中至关重要的一环，它涉及到员工的招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等方面，对于组织的运作和发展起着至关重要的作用。
然而，随着时代的变迁和社会的发展，人力资源管理也面临着新的挑战和变革。
本文将探讨人力资源管理的效能提升，并提出一些切实可行的方法。
一、强化人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的基础，它涉及到对组织的人力资源需求进行科学合理的预测和计划。
通过合理的人力资源规划，可以避免人力资源的浪费和短缺，提高组织的运作效率和竞争力。
因此，组织应该加强对人力资源规划的重视，根据组织的战略目标和发展需求，制定科学合理的人力资源规划。
二、加强员工招聘和选拔员工的招聘和选拔是人力资源管理的重要环节，它直接关系到组织的人才素质和能力。
为了提高人力资源管理的效能，组织应该加强员工的招聘和选拔工作。
首先，要明确岗位需求，制定明确的岗位要求和招聘标准。
其次，要采用多种渠道进行招聘，如招聘网站、校园招聘等。
最后，要进行科学的选拔，通过面试、考核等方式，选拔出适合岗位的人才。
三、注重员工培训和发展员工培训和发展是提高人力资源管理效能的重要手段。
通过培训和发展，可以提升员工的工作能力和素质，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高组织的绩效和竞争力。
因此，组织应该注重员工的培训和发展，制定科学合理的培训计划，提供多样化的培训方式，如内部培训、外部培训、岗位轮岗等，以满足员工的不同需求和发展方向。
四、建立有效的绩效评估体系绩效评估是人力资源管理的重要环节，它涉及到对员工工作表现的评估和反馈。
通过有效的绩效评估体系，可以激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率。
因此，组织应该建立科学合理的绩效评估体系，明确评估指标和标准，采用多种评估方法，如360度评估、目标管理等，以提高绩效评估的准确性和公正性。
五、合理制定薪酬福利政策薪酬福利是人力资源管理的重要组成部分，它涉及到员工的薪酬待遇和福利保障。
对人事组织部门的评价
对人事组织部门的评价人事组织部门是企业中非常重要的一部分，其职责是管理企业中的人力资源、规划人才发展方向、进行人才招聘和考核、制定薪资福利政策等。
人事组织部门的工作不仅影响着企业的发展方向和效率，同时也关乎着员工的职业发展和工作体验。
因此，对人事组织部门的评价是至关重要的。
首先，需要评价人事组织部门的组织能力。
一个优秀的人事组织部门拥有严谨的工作流程、合理的规章制度、有序的管理体系，能够有效地分配工作任务和协调部门之间的协作关系。
此外，人事组织部门的组织能力还表现在对来自各个方面的信息和反馈的处理能力上。
其次，需要评价人事组织部门的人才招聘和培养能力。
作为人力资源的管理者，人事组织部门对企业人才储备和发展至关重要，因此拥有优秀的人才招聘和培养能力显得尤为重要。
优秀的人事组织部门应该能够在竞争激烈的职业市场中筛选出合适的人才，并帮助他们发挥潜力，实现个人和企业的共赢。
第三，需要评价人事组织部门的合法合规性。
人事组织部门作为企业内部管理者，必须遵守国家法律法规和劳动法规。
因此，优秀的人事组织部门应该能够秉持诚信、公正、透明的原则，在招聘、绩效考核、薪酬奖惩等方面严格执行法律法规，切实保障员工的权益，让企业成为一个合法合规的企业。
第四，需要评价人事组织部门的工作效能。
企业是不断成长发展的，作为人力资源管理者的人事组织部门需要跟上企业的步伐，保持灵活性。
优秀的人事组织部门需要及时响应企业的变化，及时调整人力策略和现有人员的岗位配置。
在工作效能方面，人事组织部门还需要制定切实可行的员工培训和发展计划，帮助员工提高竞争力，提高企业核心竞争力。
最后，需要评价人事组织部门的服务态度和价值观。
人事组织部门是企业的服务和关怀者，他们的服务态度或价值观将直接影响到企业的员工文化、企业声誉和企业的整体形象。
优秀的人事组织部门应该始终以员工为中心，关注员工的声音和需求，不断优化服务质量和人性化管理，增加员工的满意度和忠诚度。
人力资源管理指标体系
人力资源管理指标体系人力资源管理指标体系（Human Resources Management Key Performance Indicators, HRM KPIs）是用于评估和监测人力资源管理绩效的系统性的指标和方法。
该指标体系可以帮助组织有效衡量和管理人力资源活动的功效，并提供基于数据和指标的决策支持。
以下是一些常见的人力资源管理指标和分类：1.雇佣和流失指标：-雇佣成本：评估招聘和面试流程的成本和效率。
-平均入职时间：员工从申请到正式入职的平均时间。
-持续雇佣率：官员在一定时间内的继续雇佣情况。
-离职率：员工在一定时间内的离职率。
2.绩效管理指标：-平均员工绩效评级：员工的年度绩效评估结果的平均分数。
-绩效奖金比例：员工根据绩效评估获得奖金的比例。
-绩效改善比例：员工在一定时间内改善绩效的比例。
3.培训和发展指标：-平均培训时间：员工接受培训的总时间。
-培训效果：评估培训对员工绩效的影响和改进。
-内部晋升率：员工通过内部培训和发展途径晋升的比例。
4.薪酬和福利指标：-人均薪酬：员工的平均薪酬水平。
-薪资差异：不同职位和级别之间的薪资差异。
-福利满意度：员工对公司福利计划的满意度评分。
5.组织结构和员工满意度指标：-组织结构效能：评估组织结构的灵活性和效率。
-员工满意度：员工对工作环境、福利和管理等方面的满意度评分。
以上只是一部分常见的人力资源管理指标，实际的指标体系应根据组织的特定需求和目标进行量身定制。
建立一个综合性的人力资源管理指标体系需要考虑到组织的行业、规模、战略重点和人力资源的优先事项。
人力资源管理效能提升研究
人力资源管理效能提升研究人力资源管理（HRM）作为组织管理中不可或缺的一部分，对组织的发展和绩效产生着深远的影响。
为了提升HRM的效能，需要对其进行深入研究和分析，并通过实践经验来总结有效的方法和策略。
本文将重点探讨几个关键领域，包括人力资源策略制定、招聘与选拔、培训与发展以及绩效管理。
首先，人力资源策略制定是提升HRM效能的关键一环。
组织需明确自身的目标和价值观，并制定相应的人力资源策略以支持组织的战略目标。
合理的人力资源策略应紧密契合组织的业务需求和战略方向，同时兼顾员工的发展和福利。
策略制定过程中，应注重市场调研和内部员工需求分析，以便确保制定出适应环境变化和员工期望的策略。
其次，招聘与选拔是HRM中不可或缺的环节。
有效的招聘与选拔过程能够帮助组织吸引和选择到具备能力和素养的员工，进而提高绩效和创造卓越的业绩。
为实现这一目标，HR部门需要依据岗位要求，通过合适的渠道和工具，进行全面而公正的招聘活动。
同时，结构化的面试和多元化的选拔方式有助于减少主观性和偏见，确保最佳人选的选择。
培训与发展是提升HRM效能的另一个重要方面。
通过为员工提供适宜的培训和发展机会，组织能够不断提高员工能力和素质，激发员工的工作积极性和自我潜力。
为了实现这一目标，HR部门应注重制定有针对性的培训计划，将培训内容与员工的职业发展目标相匹配。
此外，还可以采用导师制度和跨部门轮岗等方式，帮助员工获得更广阔的学习和发展机会。
最后，绩效管理在提升HRM效能方面具有重要作用。
通过设定明确的绩效目标、有效的绩效评估和激励机制，HR部门能够增强员工的工作动力和创造力，提高工作表现和绩效水平。
为实现这一目标，组织应确立合适的绩效标准和指标，并建立科学公正的评估体系。
此外，员工参与和反馈机制的建立也能增加绩效管理的效果。
在实践中，为了提升HRM的效能，组织可以借鉴以下策略：与员工建立密切的沟通和合作关系，增强员工参与感；建立高效的信息系统和技术平台，提高HRM流程的自动化和标准化；注重员工福利和关怀，提高员工满意度和忠诚度。
企业管理中的工作效能与绩效评估方法
企业管理中的工作效能与绩效评估方法在现代企业管理中，工作效能和绩效评估是非常重要的两个方面。
工作效能是指员工工作的效率和质量，而绩效评估则是衡量员工在工作中的表现以及达成目标的能力。
有效的工作效能和绩效评估方法可以帮助企业提高生产力和竞争力，从而实现可持续发展。
一、工作效能的重要性工作效能反映了员工在单位时间内所完成的工作量和质量。
高效的工作效能可以提高生产力、降低成本，同时也能够为企业赢得更多的市场份额。
在竞争激烈的市场环境中，企业必须要提高工作效能，才能够保持竞争优势。
为了提高工作效能，企业可以采取一系列的措施。
首先，确保员工具备必要的技能和知识，通过培训和学习来提高员工的能力。
同时，优化工作流程和使用高效的工具和技术，可以提高工作效能。
此外，鼓励员工进行互动和合作，加强沟通和团队合作意识，也是提高工作效能的有效途径。
二、绩效评估的意义与挑战绩效评估是企业管理的重要组成部分，它能够帮助企业了解员工的表现和潜力，为个体奖惩、晋升及培训提供决策依据。
同时，绩效评估也可以激励员工积极工作，提高工作效能。
然而，绩效评估也存在一些挑战。
首先，评估标准和指标的制定可能存在主观性和不确定性。
由于不同岗位的不同特点和目标，对绩效评估提出了更高的要求。
因此，制定合理公正的绩效评估标准是个艰巨的任务。
其次，对员工进行绩效评估可能引发一些争议和不公平感。
评估结果的公正性和客观性是一个非常重要的方面，需要确保评估过程的透明、科学和公正。
三、常用的绩效评估方法为了提高绩效评估的准确性和公正性，企业可以采用多种评估方法。
以下是常用的几种方法：1. 直接观察法：评估人员通过直接观察员工的工作表现，记录和评价员工的工作态度、技能以及工作质量等。
这种方法可以获得真实和客观的评估结果，但也存在观察主观性的问题。
2. 管理层评估法：由直接上级或管理层对员工进行评估，通过对员工的日常表现、工作成果和与团队协作能力等方面进行评价。
这种方法的优点是能够综合考虑员工的各个方面表现，但也容易受到主观评价的影响。
(完整版)人力资源部KPI考核指标汇总
(完整版)人力资源部KPI考核指标汇总
人力资源部KPI考核指标汇总 (完整版)
一、绩效管理方面
1. 设定并实施员工绩效考核制度，确保公平公正。
2. 确定明确的绩效目标，并周期性评估员工绩效。
二、招聘与员工发展方面
1. 招聘效能：有效提升招聘流程的效率，缩短招聘周期。
2. 培训与发展：建立完善的培训体系，提供员工发展机会。
3. 岗位匹配：确保员工岗位与能力的匹配，提高员工满意度。
三、员工满意度方面
1. 建立定期的员工满意度调查机制，及时了解员工需求。
2. 制定并执行针对员工关键问题的解决方案，提升员工满意度。
四、员工福利与离职管理方面
1. 确保提供具有竞争力的薪资福利体系，吸引和留住人才。
2. 建立完善的离职管理机制，注重员工离职后的交接工作。
五、劳动合同管理方面
1. 确保劳动合同的全面管理，包括签订、变更和终止。
2. 遵守相关法律法规，确保合同内容的合法合规。
六、人事档案管理方面
1. 建立健全的人事档案管理制度，保证档案的完整性和安全性。
2. 定期进行档案检查，及时发现和处理异常情况。
以上是人力资源部KPI考核指标的汇总，我们将根据这些指标
进行考核和评估，以不断提升人力资源管理的效能和质量。
最全人力资源管理的量化指标及公式
最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.建立调查研究所需之有效量表.探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.关键词:人力资源管理,效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices二,缘由与目的由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):标准应以组织的目的和目标为基准;标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析(一)人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查; 维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;绩效评估:采用行为或结果为评估基础;利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;工作保障:员工权利保障的程度;发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为:人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;薪酬:奖酬,福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.(二)人力资源管理效能之指标与范畴「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力资本指标:收入因素(revenue factor);自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率(human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee );异动成本(turnover costs ).另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:招募管道成效的评估方法―获得率;.人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度. 陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.(II)个人之绩效评估―主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;人事:人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展:意见之品质,资料之准备;安全:意外事件发生率与业界标准之比较服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.四,结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)× 100%各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和.【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例.【算式】(获推荐且录取人数/录取人数)× 100%每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议(建言,提案)所能带来的利益. 【算式】(因建议的节省成本 + 因建议的额外收入)/建议次数员工完全了解「评估项目」的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例. 【算式】(完全了解评估项目的员工人数/员工人数)× 100% 绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.【算式】(已量化之绩效指标数/总绩效指标数)× 100%每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异. 【算式】(各职等员工平均薪资/该职等薪资中距)× 100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例. 【算式】(已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数)× 100% 每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数.【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/面试人数)× 100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】(到场面试人数/符合面试资格人数)× 100%应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/总应徵人数)× 100%员工平均(市场 - 帐面)价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】(股价净值比×股本)/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例.【算式】(已设定工作说明书与工作规范表之职务数/总职务数目)× 100%各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额.【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异.【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减)× 100%主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率.【算式】(管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和)× 100%员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数)× 100%员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数)× 100%重要职位由外部雇用或内部升迁比例【定义】重要职位中外部雇用人数或内部升迁人数所占的比例.【算式】(重要职位外部雇用或内部升迁人数/总重要职位数目)× 100%。
人力资源管理的效率与效能提升
人力资源管理的效率与效能提升在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的效率与效能成为企业发展的关键。
有效地管理人力资源能够提高员工绩效和工作效率，提升企业的竞争力。
本文将探讨一些提升人力资源管理效率与效能的方法和策略。
一、培养和发展人才人才是企业的核心竞争力，培养和发展人才是提高人力资源管理效率与效能的首要任务。
首先，企业应制定明确的人才培养计划，包括培训、专业发展和晋升机会，以激励员工的积极性和创造力。
其次，企业应建立有效的绩效评估体系，根据员工的工作表现为其提供相应的培训和发展机会。
最后，企业还可以与外部教育机构合作，提供员工进修和学习的机会，以促进员工的专业能力和综合素质的提升。
二、建立有效的沟通渠道良好的内部沟通是提高人力资源管理效率与效能的关键。
企业应建立多种沟通渠道，包括定期会议、员工问卷调查和员工反馈机制等，以便及时了解员工的需求和反馈。
此外，企业还应鼓励员工之间的沟通与合作，建立一个开放而积极的工作氛围。
通过有效的沟通，企业能够更好地了解员工的期望和需求，提供个性化的关怀和支持，从而提升员工的工作动力和忠诚度。
三、优化人力资源管理流程优化人力资源管理流程可以提高工作效率和员工满意度。
企业可以通过引入信息化系统和自动化工具来简化繁琐的人力资源管理流程，如薪酬核算、绩效评估和招聘流程等。
此外，企业还可以实施灵活的工作制度，如弹性工作时间和远程办公等，以提高员工的工作效率和工作满意度。
通过优化人力资源管理流程，企业可以节省时间和成本，提高工作效率和响应速度。
四、关注员工福利和工作环境员工福利和工作环境是提高人力资源管理效率与效能的重要因素。
企业应关注员工的身心健康，提供良好的工作环境和福利待遇，如员工健康保险、免费午餐和员工活动等。
此外，企业还可以建立员工关怀和帮扶机制，包括员工心理咨询和职业发展规划等，以保证员工的工作积极性和生活满意度。
通过关注员工福利和工作环境，企业能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作动力和工作质量。
效能评估与绩效管理的关键指标
效能评估与绩效管理的关键指标效能评估与绩效管理是组织管理中的重要环节，它们通过对组织绩效进行评估和管理来提高组织的运行效能和员工的工作绩效。
本文将详细介绍效能评估与绩效管理的关键指标，并分步骤进行讨论。
一、效能评估的关键指标1. 组织绩效指标：包括财务绩效、市场绩效、员工满意度和客户满意度等方面。
财务绩效指标如利润率、资产回报率等反映了组织的盈利能力和经济效益。
市场绩效指标如市场占有率、销售增长率等反映了组织在市场中的竞争力和发展能力。
员工满意度和客户满意度指标反映了组织内外部的人际关系和服务水平。
2. 流程效能指标：包括生产流程、工作流程和信息流程等方面。
生产流程指标如产量、质量合格率等反映了组织的生产效率和产品质量。
工作流程指标如工作周期、工作负荷等反映了员工的工作效率和工作负荷。
信息流程指标如信息传递时间、信息准确率等反映了组织内部信息的流动和传递效果。
3. 人力资源指标：包括员工培训率、离职率和绩效评估结果等方面。
员工培训率反映了组织对员工的培养和发展程度，离职率反映了员工对组织的认可程度。
绩效评估结果反映了员工在工作中的表现和贡献。
二、绩效管理的关键指标1. 目标达成度指标：包括工作目标达成率、任务完成度和项目进度等方面。
工作目标达成率反映了员工在工作中实现预定目标的效果，任务完成度指标反映了员工对任务的及时完成情况，项目进度反映了员工对项目计划的执行进展情况。
2. 工作质量指标：包括工作错误率、工作质量评价和客户投诉率等方面。
工作错误率反映了员工在工作中出现错误的频率和水平，工作质量评价反映了他人对员工工作质量的评价，客户投诉率反映了客户对员工工作的满意程度。
3. 沟通与合作指标：包括团队合作评价、资源共享和信息共享等方面。
团队合作评价反映了员工在团队中的协作能力和贡献，资源共享指标反映了员工在工作中共享和利用资源的程度，信息共享指标反映了员工在工作中共享和传递信息的情况。
三、评估与管理步骤1. 设定指标：根据组织的战略目标和具体需求，确定需要评估和管理的关键指标。
基于包容性人力资源管理内涵及特征下的新型物元模型效能评价方法分析
Ｋ（ Ｐ） ＝
Ａ Ｋ ｉ （ ）
（ ５ ）
２ ．５实例 分 析
的基本元。
２ ． １确 定 经 典 域
将包容性人力资源管理效能评价指 标分 为强、中、弱三个等级 ，效 能物元为 Ｒ ； ， 将其表示 为： 厂 ｃ １ ］ 厂 Ｃ 。 （ ａ ｊ ｌ ， ｂ ／ Ｉ ） ］
Ｒ ． ： ｌ Ｇ ２
Ｌ
Ｉ Ｉ
１ ． １ ｃ （ ， ） Ｉ
ｃ （ ， ６ ） Ｊ
……
ｌ
（ １ ）
首先进行评价等级 的戈 分 ，将某企业的包容性人力资 源管理效能分 为强效 能、中效 能、弱效能三个等级 ， 其 中人 因一级指标确 定为认知运 动能力 、记忆学 习能力 、信号辨识能力等，列 出各个效能 等级的评价指 标参数 。然后通过专业人士的对 比分析并采用层次分 析法 的计算 ，给 出 各层指标权重系数 。结果表明 ，在具有评价结果直观 的同时 ，采用新型 物元效 能评价分析模型能够将人为因素对评 价的干扰 降到最低 ，从而使 最终评价结果 与企业实际情况相符 ，基于此 ，企业管理者 就能对实际生 产过程 中岗位 、工作量分配 的合理性 进行评价 ，最 终得 出最佳 配置值 ， 实现企业 生产经 营过程 中每个生产工序 、岗位能力 的统一性和平衡性。
基 于 包容 性 人 力 资 源管 理 内涵 及 特 征 下 的
新 型 物 元 模 型 效 能 评 价 方 法 分 析
邱 国斌
摘 要 ：人 力资源管理是企业 管理 中的关键环节 ，如何进行员工的选择 和分 配、使 员工在 最适合 的 岗位上发挥 其优势从而促进 企业发 展 已成 为现代企业 面临的重要课题。本文设计 了基于包容性人 力资源管理 内涵及特征下的效 能评 价指标体 系，建 立 了新型物元模 型，并利 用该模 型对 某企业 的包容性人力资 源管理效能进行综合性评 价和分析 ，结果表 明新型物元模型效能评价分析法在 企业中具有很强的 实用性 ， 能够为企业 管理 者在人力 资源管理方面做 出科学决策提供支持 。 关键词 ：人 力资源管理 ；物元模型 ；效能评价 ；指标体 系 随着科学技术 的进步 和时代 的发展 ，知识 、人力 、信息资源 开始逐 渐取代物质 资源在企业 的中占有重要地位 ，其 中人力资源 已成 为企业生 产经 营活动 中最宝 贵的资源与核心竞争力。对于现代企业来说 ，员工岗 位分 配是否合理 、整个工作 队伍是否具备高水平的工作能力直接 关系到 企业经济效益的发挥 ，因此 ，做好人力 资源管理 非常有 必要。近年 来 ， 包容性管理观念逐渐渗入企业人力资源管理中 ，在这种理念下 ，企业 更 关注管理 的动态性与和谐性 ，笔者主要运用物元理论 方法建立 了新 型物 元效能评价模型 ，并对 包容性 人力 资源管 理效 能 的评 价 问题进 行 了研 究 ，以期为 同行提供有益参考。 １ ．基于包容性人力资源管理内涵及特征下的效能评价指标体系设计 包容性人力资源管理 与传 统的人 力资源相较 具有长 远性 、全局 性 、 发展性 、持续性 的特征 ，其管理流程主要以顾客需 求为导 向，强 调人力 资源在企业竞争 中和劳动力市场的重要作用 ，同时坚持员工之 间的机会 均等 、分配公平和发展共享 ，更关注员工在工作过程 中的归属感和幸 福 感 。事实上 ，外部环境也是影响企业 发展的重要 因素 ， 对 企业战 略性 目 标 的实现和人力资源的合理开发 、配置都有着一定影 响 ，包容性人力 资 源管理系统就充分考虑了外部环境因素 ， 试 图从环境 中抓住机遇 、谋求 发展 。根据上述包容性人力资源管理的特征 ， 将其效 能评 价指标设 计为 级指标和二级指标 ，其 中一 级指标 分别 为全员 劳动生 产率 Ｖ 、企业 绩效水平 Ｖ ： 、组织成 员机会均 等水平 、组织 内公平分 配水平 Ｖ 、人力 资源规划 的战略性 Ｖ 、人力 资源现状 Ｖ 。 ２ ．基于包容性人力资源管理内涵及特征下的新型物元模型效能评价 结合物元理论 ，以物元有 序三元组 Ｒ＝ （ Ｎ ，Ｃ ，Ｖ ）作为描述 事物
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人力资源管理的效能度评价
随着经济的快速发展以及快速变化的市场环境，企业对于人力资源管理的要求
越发高涨。
人才是企业最宝贵的财富，而人力资源管理的作用就在于有效地管理和利用人才，从而提升企业的整体绩效。
因此，对于人力资源管理的效能度评价成为企业管理中至关重要的环节。
一、人力资源管理的概念和特点
人力资源管理是指企业从人力资源的角度来规划、组织、招聘、培训、开发、
管理和激励企业员工的活动和过程。
其特点主要包括：
1.重视人的因素：人力资源管理不仅仅关注企业硬件设施和流程的优化，更关
注员工的权益和发展。
2.组织性：人力资源管理是企业进行规范和科学管理的必要手段。
3.长期性：企业的人力资源管理不是一时的短期行为，而是长期的、系统的计
划和活动。
二、1.人力资源管理效能度的概念
人力资源管理的效能是指企业经过管理决策而实现的绩效结果，包括员工表现、人力资源成本控制、员工参与度、员工离职率等一系列指标的综合考虑。
2.评价指标
（1）人力资源成本控制
人力资源成本是人力资源管理的第一策略和第一目标。
对于企业而言，控制人
力资源的成本可以有效提升企业利润。
（2）员工表现
员工表现是衡量企业管理效果的重要指标之一。
员工表现包括员工工作满意度、员工工作贡献度等多个方面。
（3）员工离职率
员工离职率是衡量企业人力资源的管理效果的重要指标之一。
高离职率意味着
企业资源浪费，仓促的工作安排和管理会导致员工离职。
3.评价方法
（1）问卷调查法
问卷调查法是人力资源效能度评价的常用方法之一。
问卷调查法通过给员工、
管理层等相关人员发放问卷，收集和统计数据信息以表征和评价人力资源管理的效果。
（2）定量分析法
定量分析法是人力资源管理效能度评价的一种常见方法。
定量分析法主要通过
定量分析的方式对人力资源管理效能度进行评价。
（3）经验法
经验法是人力资源管理效能度评价的常见方法之一。
通过以往的经验和历史数
据对人力资源管理效能度进行评价。
三、人力资源管理优化的措施
1. 加强招聘管理
企业招聘管理是提高员工素质、优化管理水平的基础和关键。
企业应广泛招聘、优化担任、收集和整理背景资料，以便为企业提供更多、更宝贵的人力资源。
2. 培训和发展
企业要以融进时代发展潮流、提高工作效能为目标，不断加强和优化员工的技能和素质，以留住有为青年、提升企业核心竞争力。
3. 加强员工激励
人力资源管理的重要目的之一是激励员工在工作中的积极性、创造性和团队协作精神。
企业应加强人力资源管理，建立有效的激励机制，提高员工工作满意度。
四、结语
综上所述，人力资源管理的效能度评价是企业管理中至关重要的环节。
在实践中，企业需要从诸多角度入手评价人力资源管理的效果，通过加强招聘管理、培训发展和激励等措施，提高企业人员的积极度、创造性和团队协作精神，达到提升企业整体绩效的目的。