企业人力资源管理的一般效能逻辑
现代人力资源管理基本原理
现代人力资源管理基本原理现代人力资源管理基本原理有以下几个：（一）要素有用原理，（二）同素异构原理，（三）系统优化原理，（四）能级对应原理，（五）互补增值原理，（六）激励强化原理，（七）反馈控制原理，（八）弹性冗余原理，（九）竞争协作原理，（十）信息催化原理，（十一）主观能动原理，（十二）动态优势原理。
（一）要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，换言之。
没有无用之人，只有没有用好之人，而人力资源管理根本目的在于为所有人找到和创造发挥作用的条件。
（二）同素异构原理事物的成分因在空间关系上的变化而引起不同结果，发生质的变化。
例如，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同，产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力，因组合方式不同，其劳动效率也不同。
（三）系统优化原理系统是指由相互作用和相互依赖的若干( 两个以上) 有区别的子系统组合而成，并具有特定功能和共同目的的有机集合体。
人力资源系统具有以下特征：关联性、目的性、社会性、多重归属性、有序性、适应性、冗余性。
（四）能级对应原理1、人力资源开发与管理中，“能级”的含义：指人的能级，也就是指一个人能力的大小；指管理职务中的级别高低2、能级对应原理包含下列主要内容：（1）人与人之间具有能级差异，这种差异是可以测评的；（2）管理的能级必须分序列、按层次设置，不同的级次有不同的规范与标准；（3）人的能级与管理级次的相互对应程度标志着社会的进步与人才使用的合理程度；（4）不同的管理能级应表现为不同的责任、权力与利益；（5）人的能级具有动态性、可变性与开放性；（6）人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。
（五）互补增值原理1、知识互补。
每个人在知识的领域、深度和广度上都是不同的，不同知识结构互为补充，整体的知识结构就比较全面；2、气质互补。
不同气质者之间互补，有助于将事物处理得更完善；3、能力互补。
在企业的人力资源系统中，各种不同能力的互补可以形成整体的能力优势，以促进系统有效地运行；4、性别互补。
人力资源管理理论基本框架
人力资源管理理论基本框架人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指组织通过合理运用和管理人力资本，以实现组织目标和增加组织效能的一门管理学科。
下面是人力资源管理的基本理论框架的详细介绍：一、人力资源管理的概念和目标人力资源管理是在组织中对人力资源进行计划、组织、指导和控制的一系列活动。
其目标是将人力资源与组织的战略目标相一致，通过人力资源的有效配置和管理，为组织提供有竞争力的人力资源支持，提高组织的生产力和竞争力。
二、人力资源管理的基本职能1. 人力资源规划：根据组织战略和发展需要，制定人力资源规划方案，确保组织人力资源的合理配置和供需平衡。
2. 人力资源招聘和甄选：通过合理的招聘和甄选程序，引进符合组织需求和岗位要求的人才。
3. 人力资源培训和开发：通过培训和开发计划，提升员工的能力和素质，满足组织对人才的需求。
4. 绩效管理：制定绩效评估制度和方法，对员工进行绩效评估，并建立绩效激励机制，提高员工的工作积极性和幸福感。
5. 薪酬管理：制定公平合理的薪酬制度，激励员工的工作动力，提高员工的工作效率和质量。
6. 职业发展和管理：通过职业规划和管理，帮助员工实现个人职业发展目标，提高员工的工作满意度和忠诚度。
7. 员工关系管理：建立和谐稳定的员工关系，处理员工的问题和矛盾，维护组织内部的和谐与团队合作。
三、人力资源管理的理论基础1. 人力资源视角：人力资源管理以人力资源视角为基础，强调人力资源是组织最重要的资源之一，关注人力资源对组织发展和竞争力的重要作用。
2. 人力资本理论：人力资本理论认为人力资本是组织最重要的财富和关键资源，组织通过合理配置和管理人力资本，可以创造巨大的价值和竞争优势。
3. 组织理论：组织理论对人力资源管理提供了理论基础，如人力资源与组织结构、组织文化、组织变革等的关系研究，为人力资源管理的实践提供了有益的指导。
4. 行为科学理论：行为科学理论包括心理学、社会学、行为科学等学科对人和组织行为的研究，为人力资源管理提供了理论支持和指导。
人力资源管理架构体系
人力资源管理架构体系引言：人力资源是企业最重要的资源之一，对于企业的发展起着至关重要的作用。
而人力资源管理则是确保企业能够有效地利用和管理人力资源的过程。
为了实现人力资源管理的有效性和高效性，企业需要建立一个完善的人力资源管理架构体系。
一、人力资源管理架构体系的定义人力资源管理架构体系是指企业在人力资源管理过程中所建立的一套组织结构和管理体系。
它包括人力资源策略、人力资源规划、岗位分析与描述、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、人力资源信息系统等多个方面，旨在确保企业能够合理配置、有效管理和充分发展人力资源，以支持企业的战略目标。
二、人力资源管理架构体系的重要性1. 有效管理人力资源：人力资源管理架构体系可以帮助企业有效管理人力资源，确保各个岗位的人员能够适应工作要求，发挥最佳水平，提高企业的绩效和竞争力。
2. 提供战略支持：人力资源管理架构体系可以与企业的战略目标相对接，通过人力资源策略的制定和执行，为企业的发展提供战略支持。
3. 提高员工满意度：人力资源管理架构体系可以通过合理的薪酬福利、培训发展和员工关系管理等措施，提高员工的满意度和忠诚度，降低员工流失率。
4. 优化组织效能：人力资源管理架构体系可以通过岗位分析与描述、绩效管理等手段，优化组织的效能，提高工作流程和协作效率，提升员工绩效和工作质量。
三、人力资源管理架构体系的要素1. 人力资源策略：制定和执行人力资源管理的战略方针和目标，与企业战略相匹配，确保人力资源的有效配置和管理。
2. 人力资源规划：根据企业的战略目标和业务需求，进行人力资源需求的预测和规划，确保企业有足够的人力资源来支持业务发展。
3. 岗位分析与描述：对各个岗位进行分析和描述，明确岗位职责和要求，为招聘选拔、培训发展和绩效管理提供依据。
4. 招聘与选拔：根据岗位需求，制定招聘计划，通过各种渠道和方法，吸引和选拔合适的人才，确保人员的适应性和匹配度。
5. 培训与发展：根据员工的需求和岗位要求，制定培训计划和发展路径，提供各种培训和发展机会，提高员工的能力和素质。
以科学的理论驱动人才引擎用发展的举措催生管理效能——浅论科学发展观指导下的现代企业人力资源管理
元 同时， 公司多年来严格按照有关 企业 人力资源管理 的根本 目的是激
重要经营实体之一 ， 南京时代传媒股 法律法规办事 ， 及时为员工缴纳社会 发员工 的“ 能” 促进企业 的发展 。 潜 ． 份有 限公 司在 学习实践科 学发展观 保险和住房公积金 ． 确保 了员工的福 要 以科学 发展观指 导人力资源 管理 活动中 ． 不断解放思想 ， 改革创新 ， 用
子权重 ．推进人力资源能动开 发．
会都会为其送 上生 日祝福 卡片和 贺
二 、 发 “ ” 潜 能 。 现 人 力 激 人 的 实
对分离 ．没有很好地做到统筹兼顾 ， 公 司聘用 此举不仅为公司企业身份 礼 ． 现 了对 员 工 的人 文关 怀 体
有机统一等等 。因此 ． 企业要想实现 的员工解 除了后顾之忧 ， 保持 了公司 科学发展 ， 人力资源管理必须确立新 １员工 队伍的稳定 ，增 强 了公 司凝聚 的理念 ， 必须纳入科学 的运行轨道 。 ｝力 ： 而且 ， 每年可节约人力成本近９ 万 作为南京 日报报业集 团控股 的 资源科学管理的根本 目的 科学发展 观的第一要义是发展
源管理 ． 首要 的一条就是 坚持 以人 为 召开座谈会 ． 就薪酬调整方案听取不 复进行修改 、 补充 、 完善 由于这一方
资源 人力资源管理 ， 是现代企业 用科学发展观 来指导企业 的人力 资 薪酬分配制度 的改革。 司先后六次 公
对 本 的理 念 。企业的意 见 和建 议 ． 草 案 反
保障员工 的合法权益。 ０ ８ ２ ０ 年公
还设置 了《 总经理信箱》征集员工 的 ，
司出台了《 南京时代传媒股份有限公 合理 化建议 ．听取员工 的呼声 和要 司劳动合 同管理暂行办法 》 ，严格依 求 此举受到了员工热烈欢迎和积极 响应 ４ 月份以来 ， 印务分公 司有３ 位
人力资源管理的基本原理
现代人力资源管理基本原理有以下几个：（一）要素有用原理，（二）同素异构原理，（三）系统优化原理，（四）能级对应原理，（五）互补增值原理，（六）激励强化原理，（七）反馈控制原理，（八）弹性冗余原理，（九）竞争协作原理，（十）信息催化原理，（十一）主观能动原理，（十二）动态优势原理。
（一）要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，换言之。
没有无用之人，只有没有用好之人，而人力资源管理根本目的在于为所有人找到和创造发挥作用的条件。
（二）同素异构原理事物的成分因在空间关系上的变化而引起不同结果，发生质的变化。
例如，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同，产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力，因组合方式不同，其劳动效率也不同。
（三）系统优化原理系统是指由相互作用和相互依赖的若干( 两个以上) 有区别的子系统组合而成，并具有特定功能和共同目的的有机集合体。
人力资源系统具有以下特征：关联性、目的性、社会性、多重归属性、有序性、适应性、冗余性。
（四）能级对应原理1、人力资源开发与管理中，“能级”的含义：指人的能级，也就是指一个人能力的大小；指管理职务中的级别高低2、能级对应原理包含下列主要内容：（1）人与人之间具有能级差异，这种差异是可以测评的；（2）管理的能级必须分序列、按层次设置，不同的级次有不同的规范与标准；（3）人的能级与管理级次的相互对应程度标志着社会的进步与人才使用的合理程度；（4）不同的管理能级应表现为不同的责任、权力与利益；（5）人的能级具有动态性、可变性与开放性；（6）人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。
（五）互补增值原理1、知识互补。
每个人在知识的领域、深度和广度上都是不同的，不同知识结构互为补充，整体的知识结构就比较全面；2、气质互补。
不同气质者之间互补，有助于将事物处理得更完善；3、能力互补。
在企业的人力资源系统中，各种不同能力的互补可以形成整体的能力优势，以促进系统有效地运行；4、性别互补。
人力资源管理活动与企业绩效的关系人力资源管理效能中介效应的实证研究
人力资源管理活动与企业绩效的关系人力资源管理效能中介效应的实证研究一、本文概述本文旨在探讨人力资源管理活动与企业绩效之间的关系，并深入研究人力资源管理效能的中介效应。
随着市场竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业获取竞争优势的关键因素之一。
然而，人力资源管理活动与企业绩效之间的关联机制尚未得到充分的理论解释和实证支持。
因此，本文旨在通过实证研究方法，揭示人力资源管理活动对企业绩效的影响，并探讨人力资源管理效能的中介作用，为企业提高人力资源管理水平和实现可持续发展提供理论支持和实证依据。
本文首先回顾了国内外关于人力资源管理活动与企业绩效关系的研究文献，梳理了相关理论和研究成果，为本文的研究提供了理论基础。
接着，本文构建了人力资源管理活动、人力资源管理效能和企业绩效之间的理论模型，并提出了相应的研究假设。
在此基础上，本文采用问卷调查的方法，收集了大量企业的实际数据，并运用统计分析方法对数据进行处理和分析，以验证理论模型的合理性和研究假设的有效性。
通过实证研究，本文发现人力资源管理活动对企业绩效具有显著的正向影响，而人力资源管理效能则在这一关系中起到了中介作用。
这一结论揭示了人力资源管理活动通过提高人力资源管理效能，进而提升企业绩效的内在机制。
本文还发现不同类型的企业在人力资源管理活动、人力资源管理效能和企业绩效之间的关系上存在一定的差异，这为企业根据自身特点制定有针对性的人力资源管理策略提供了参考。
本文总结了研究成果，指出了研究中存在的不足和局限性，并对未来的研究方向进行了展望。
本文认为，未来的研究可以进一步拓展样本范围，增加行业、企业规模的多样性，以提高研究的普遍性和适用性。
也可以深入探讨人力资源管理活动、人力资源管理效能和企业绩效之间的动态关系，以及其他可能的影响因素的作用机制，为企业的人力资源管理实践提供更加全面和深入的理论指导。
二、理论框架和研究假设本研究以人力资源管理活动、企业绩效以及人力资源管理效能为核心概念，构建了一个理论框架，以探讨三者之间的关系。
人力资源效能分析方法论培训课件
市场运营费用的合理配置有助于提高市场占有率、扩大销售额、提高品牌知名度，需考虑公司的长期发展和业务拓展需求、 市场变化和消费者需求的变化来合理规划和调整。
售前技术支持人员需要与销售人员密切配合，确 保销售工作的顺利开展。
销售费用与销售收入比率
分析公司的销售费用和销售收 入，确定合理的销售费用与销 售收入比率。
鼓励销售人员尽可能提高销售 额，同时控制销售费用支出。
对销售费用与销售收入比率进 行定期评估和调整，确保比率 始终符合公司的经济效益要求 。
销售人员薪酬与激励机制
人员使用率优化
制定科学的人员配置计划
依据企业发展战略、资源状况、市场行情等因素，需考虑岗位需 求和技能水平，避免人员过剩或不足。
推行精益管理思想
消除浪费、优化流程，通过“一个流”等方式提高生产效率，实现 人员使用率的最优化。
建立动态的人员调整机制
根据企业发展情况和市场变化，调整人员数量和岗位，保持人员活 力和动力，提高人员使用率。
01
根据销售人员的销售业绩、销售额、客户满意度等因素，制定合 理的销售人员薪酬体系。
02
采用基本工资、绩效工资、提成等多种薪酬激励方式，激励销售 人员努力工作。
03
定期对销售人员的工作表现进行评估和奖励，激发他们的积极性 和创造性。
服务人员效能分析
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PART THREE
服务成本与人工单价评估
服务人员薪酬与激励机制
制定合理的薪酬体系 服务人员的薪酬应考虑其技能水平、 工作经验、岗位等级等因素，确保薪 酬体系具有竞争力和激励性。同时需 考虑员工的职业发展路径和晋升机会 等因素。
最全人力资源管理的量化指标及公式
最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.建立调查研究所需之有效量表.探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.关键词:人力资源管理,效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices二,缘由与目的由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):标准应以组织的目的和目标为基准;标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析(一)人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查; 维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;绩效评估:采用行为或结果为评估基础;利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;工作保障:员工权利保障的程度;发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为:人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;薪酬:奖酬,福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.(二)人力资源管理效能之指标与范畴「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力资本指标:收入因素(revenue factor);自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率(human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee );异动成本(turnover costs ).另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:招募管道成效的评估方法―获得率;.人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度. 陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.(II)个人之绩效评估―主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;人事:人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展:意见之品质,资料之准备;安全:意外事件发生率与业界标准之比较服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.四,结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)× 100%各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和.【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例.【算式】(获推荐且录取人数/录取人数)× 100%每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议(建言,提案)所能带来的利益. 【算式】(因建议的节省成本 + 因建议的额外收入)/建议次数员工完全了解「评估项目」的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例. 【算式】(完全了解评估项目的员工人数/员工人数)× 100% 绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.【算式】(已量化之绩效指标数/总绩效指标数)× 100%每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异. 【算式】(各职等员工平均薪资/该职等薪资中距)× 100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例. 【算式】(已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数)× 100% 每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数.【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/面试人数)× 100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】(到场面试人数/符合面试资格人数)× 100%应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/总应徵人数)× 100%员工平均(市场 - 帐面)价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】(股价净值比×股本)/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例.【算式】(已设定工作说明书与工作规范表之职务数/总职务数目)× 100%各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额.【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异.【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减)× 100%主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率.【算式】(管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和)× 100%员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数)× 100%员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数)× 100%重要职位由外部雇用或内部升迁比例【定义】重要职位中外部雇用人数或内部升迁人数所占的比例.【算式】(重要职位外部雇用或内部升迁人数/总重要职位数目)× 100%。