要素计点法(评分法)
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监 控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要 求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
四、职位评价方法之三——要素计点法
要素计点法是一种复杂的量化 职位评价技术。是美国确定工 资结构最常用的方法。
它通常包括三个组成要素： 一是有报酬要素； 二是要素的等级可以量化； 三是权重反映要素的相对重要 性。
要素计点方案的设计步骤
• 步骤一：确定报酬要素。 • 步骤二：划分并界定报酬要素等级。 • 步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸 臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的 正式指导、监督、评价等方面的责任 等级 等级说明
1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 指导、监督2名以下普通员工. 3 指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人
员。 4 指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理
人员。 5 指导、监督5名以上基层管理人员。
相对价值。 • 步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 • 步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。 • 步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。
每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的等 级就划分得越多，反之，则会相对少一些。 划分要素等级时，需要注意： ➢ 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等 如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 ➢ 不宜划分太多等级 ➢ 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
2级
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
1级
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
例子：指导监督责任的等级划分和含义界定
常见的报酬要素
技能
•
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。
责任
•
——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的
责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调
责任、外部协调的责任
努力程度
•
——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲
劳程度、工作紧张和负荷、。
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的 作用。
报酬要素必须满足的条件
以工作本身为基础，能够涵盖所有职位的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ要特征 以组织的战略和价值观为基础 报酬要素能体现组织战略的要求和清晰地向员工传递组 织的价值观。 报酬要素一定要有利巩固组织的文化和价值观，并随着 组织及其战略的变化需要而变化 。 利益相关者能接受 要让员工和管理者认同薪酬 体系，先要让员工和管理者 先认同确定职位价值的报酬要素。
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
四、职位评价方法之三——要素计点法
要素计点法是一种复杂的量化 职位评价技术。是美国确定工 资结构最常用的方法。
它通常包括三个组成要素： 一是有报酬要素； 二是要素的等级可以量化； 三是权重反映要素的相对重要 性。
要素计点方案的设计步骤
• 步骤一：确定报酬要素。 • 步骤二：划分并界定报酬要素等级。 • 步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸 臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
要素名称：指导监督责任 要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的 正式指导、监督、评价等方面的责任 等级 等级说明
1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责。 2 指导、监督2名以下普通员工. 3 指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人
员。 4 指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理
人员。 5 指导、监督5名以上基层管理人员。
相对价值。 • 步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 • 步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。 • 步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助 于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
第二步骤：划分并界定报酬要素等级
对每个报酬要素的各种不同等级水平划分为不同的等级，并 对报酬要素的各个等级的含义做出清晰的界定。
每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位 在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的等 级就划分得越多，反之，则会相对少一些。 划分要素等级时，需要注意： ➢ 各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等 如等级1与等级2之间差别应接近于等级4与等级5之间的差别 ➢ 不宜划分太多等级 ➢ 尽量用容易理解的术语描述各个等级标准
职位条件
•
——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、
工作时间特征、工作环境、出差频率。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
2级
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。
1级
运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。
例子：指导监督责任的等级划分和含义界定
常见的报酬要素
技能
•
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。
责任
•
——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的
责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调
责任、外部协调的责任
努力程度
•
——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲
劳程度、工作紧张和负荷、。
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的 作用。
报酬要素必须满足的条件
以工作本身为基础，能够涵盖所有职位的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ要特征 以组织的战略和价值观为基础 报酬要素能体现组织战略的要求和清晰地向员工传递组 织的价值观。 报酬要素一定要有利巩固组织的文化和价值观，并随着 组织及其战略的变化需要而变化 。 利益相关者能接受 要让员工和管理者认同薪酬 体系，先要让员工和管理者 先认同确定职位价值的报酬要素。
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬子要素等级定义：自主性
5级
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
4级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。