传统行业互联网化商业模式的分析框架

互联网+是中国在2015年最炙手可热的概念。之所以这个概念如此火爆，原因还是在于中国经济发展的历史必然。纵观中国近20年的经济发展，国家领导人出访时最拿得出手展示的除了高铁、基建就是互联网。近20年互联网经济的蓬勃发展要归功于庞大的人口基数、全新领域尚无垄断和约束，以及国内相对隔离的互联网环境。从最早的1.0的门户到2.0的UGC，再到现在的移动互联网时代，互联网在逐步深入到实体经济中，直接影响人们的日常生活。面对这个创新不断涌现的领域，国家自然期待互联网能够在经济下行压力增大的时候能够带动传统行业经济体的发展，故而对“互联网+”寄予了厚望。

互联网公司的商业模式相比传统行业有非常多的独特之处。以往，传统行业从业者多少会怀疑互联网行业那样的玩法居然能挣到钱。但BAT行业巨头的一路高歌猛进确实让传统行业的人们刮目相看。互联网行业的商业模式往往带有这些标签：免费：免费是互联网公司妄图颠覆创同行业的敲门砖。这其实是充分利用了网络和软件几乎为零的边际成本，用免费去圈到尽量多的用户，然后再从广告、高净值用户等领域想办法获得收益。虽然软件有价值，但依然想靠软件来盈利的人反而成了目光短浅的另类。

用户参与：在互联网平台上，不再是简单地由公司单方面发挥创造的角色，用户也会主动参与进来创造内容和价值。这在以往单纯由公司创造价值然后再分销给客户的商业模式里是不可想象的。

粘性：互联网希望能够尽可能持续地粘住用户，让用户可以持续地活跃，从而可以想办法将用户从新用户转化为可以带来收入的用户。互联网公司最希望获得的是用户的注意力和时间，有了这些就有了一切。

这些特点让互联网公司创造出来了独具特色的商业模式，使得传统行业也想充分利用这些特点来创造出新的商机。为了能够准确地剖析新的商业模式，我们就需要一套框架来作为分析的模型。《商业模式新生代》中曾提供一种通用的“商业模式画布”，通过9个关键变量来分析任意一个公司的商业模式。虽然这个模型非常经典，但我们过去在帮助传统行业的分析互联网转型后的商业模式时还是略显吃力。所以，基于过往我们为诸多客户服务的经验，在此我们提出一种新的商业模式分析模型，用以更精准地分析互联网转型后的传统行业公司，并能凸显其与转型的提升之处。

下面我们来详细介绍一下这个模型。这个模型在第一级其实只包含3类变量，分别是资源、企业和市场，用一句话就可以全概括“通过利用哪些资源进行怎样的企业业务运作来为哪个细分市场服务”。这三类变量组成了一个商业模式最核心的部分，具体又可以分别拆成更细一级的变量，并建立相互之间的关系。

市场

每一个成功的企业都需要明确的市场定位，其中最为关键的定位就是想要服务哪个人群。互联网的免费模式启发了我们区分出客户和用户两个概念。用户是指直接使用我

们产品/服务的人，消费我们所创造的价值；而客户是指会真正掏钱形成我们现金流的人。

例如，在网游的生态系统里，有愿意掏钱享受高端服务的人民币玩家，也有愿意免费玩游戏的低收入玩家，这些人共同组成了网游的商业模式。另一种例子就是神州专车中的代人下单。例如，家长可以掏钱给放学回家的女儿下一个专车订单。此时真正掏钱的是家长，而消费价值的则是孩子。将这两者区分开来可以帮助我们更清晰地制定业务运作方式。

当进行互联网转型时，细分市场有可能会发生变化或得以扩展。很多传统商业模式下无法服务到群体会因为基于互联网的新渠道的出现而被纳入到我们的商业版图中。增设新渠道可以扩大产品/服务销售的覆盖面，同时不影响企业原有的运作模式，对企业商业模式的营销也较小。我们经常能看到各大银行争相开拓的网络银行、手机银行就属于此范畴。

企业

企业需要通过运作业务来持续地为目标市场提供价值。所以首先需要确定的是我们想要交付的是什么类型的价值。传统行业在互联网化后有可能可以提供新类型的价值给到目标市场。神州租车以往只能将车辆整日地租给顾客，但借助移动互联网后，神州专车的运营模式则可以提供“门到门”的分时段客运服务。价值主张是商业模式的核心构成，所以当价值主张发生改变时，往往也意味着企业的运营模式发生了质变。

价值主张确定的是企业运营的大的方向，但颗粒度还不够。在日常运营中，企业还需要具体地分析和定义价值主张的细节，比如在线销售保险时具体的保险投保范围和条

款。以往分析价值的活动都是由企业内的专家完成，然后再投放到市场。但是现在互联网将企业和最终用户直接连在了一起。为了让日后生产出的产品能够更符合顾客的需求，企业希望请顾客直接参与到分析价值的环节中来，发表他们的意见。纽带线是一家CRM客户关系管理系统企业，CRM产品深受企业喜爱。2015年纽带线推出了CRM 功能问题反馈版本，用户在使用CRM系统时，假如在客户管理或能发现问题或对此功能有更好的建议，可以直接提交，纽带线可直接根据用户提交的问题进行汇总归类，针对问题改善CRM系统功能，使得CRM系统更符合用户的需求。

分析出要创造什么价值，接下来就要把价值创造出来了。价值创造的环节往往是公司运营的核心，传统的方式肯定是招聘和培训雇员，购置资产，在行业知识的引领下来创造价值。但是在互联网上有了一种全新的形式，叫做众包。创造价值的任务甚至可以委派给用户。众包依赖于清晰的任务定义和用户的能力储备。如果任务足够简单，并且用户能力足够强，那么就有可能把这些任务分包给平台上的所有用户。富途证券就在做股票开户见证的全国分包，任何人只要有一台打印机就可以做他们的地区见证代表。复杂度更高的例子是万科地产最近搭建的建筑设计分包平台，从甲方发出来的建筑设计需求会分包给经过资质认证过的设计公司。

企业与市场间渠道

企业要想与顾客完成一笔交易，需要将价值主张和品牌推广给顾客、与顾客保持持续稳定的关系、从顾客获取订单、收取资金、并最终将服务或货品交付给客户。这五条畅通的渠道就是企业的生命线。在互联网时代，这五条的渠道都找到了新的形态。我不愿意轻易地说传统渠道被颠覆了，因为每种渠道都有各自适合的地方。在农村直至今日“刷墙写大标语”这种推广渠道还依然存在。

说到传统的推广渠道，大家往往想到的是电视、纸媒、公共场所的广告。这种硬广在互联网时代也依然存在，比如新闻门户网站上的横幅。技术含量更多一些的广告形式就是搜索引擎的关键词竞价排名，可以以更精准的方式将广告与需求方匹配起来。更有互联网特色的广告形式是众包广告。无论是滴滴打车的优惠券还是分享到朋友圈的P2P 红包页，都是在努力调动用户的积极性，帮助企业分发广告。

以往，想保持客户对品牌的持续关注是很难的。但在移动互联网时代，这件事变简单了。企业可以制作一款满足用户高频率强需求的产品，就可以持续地粘住客户。Nike 做的应用Running+可以帮助跑步者记录步数，平安集团推出的平安免费WiFi直接从最底层满足用户的“刚需”，优衣库虽然从事服饰行业但却也推出了一款日历应用。借助这些应用，企业得以和顾客保持持续的关系。

购买渠道、支付渠道和价值交付渠道在很多传统行业是绑定在一起的。我们在路边拦车，享受了客户服务并且在服务结束后立即进行支付。但是互联网将这三者解构开了，我可以通过手机来定车，订单被分配到合适的司机那里，等司机找到我并把我送到目的地后，我可以立即支付也可以稍后再付。将这三种渠道解耦可以释放极大的自由度，让商业模式拥有更多的想象空间。

资源

相比互联网行业，传统行业的运营思路大多是重资产、强管理。在这种管理模式下，企业可以保证标准化的价值交付，也会因此而导致扩张缓慢。在直营和加盟刻度尺上，所有的企业都有一个属于自己的位置。直营模式下，员工和资产都直属于品牌企业，服务的标准化程度和质量就可以得到更好的保证；而在加盟模式下，更大比例的资产和员