公司治理培训课件

3.品牌信用差异
宜家成功营销的策略主要有七：
之一：巧妙命名。IKEA这个名字，是由创始人英格瓦·坎普拉德名字的首写字母(IK)和他 所在农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。更为巧妙的是，中 文的“宜家”既与IKEA谐音，又有了成语“宜室宜家”的美好寓意。夫妻和顺，家庭美 满，是每一个人的梦想。再加上宜家的种种经营优势，宜家产品在中国，尤其是年轻人 心目中已经成为时尚生活的标志。
采集狩猎时文化 -----春都火腿肠
1990年春节联欢晚会上，一则跳动的火腿肠广告吸引了很多人的注意。很多人从未见过 这种稀罕物，生产红衣火腿肠的洛阳春都也曾与国内众多肉联厂一样，经历过多年亏损 。几个月后，一切改变了。这则仅投入数十万元的广告，换来了如雪片般飞来的订单， 也让春都成为火腿肠的代名词。80%的市场占有率，甚至一度让春都不得不发布声明：
中国文化背景下的公司治理
公司治理: 公司治理其实不是在治公司,而是治人!
ຫໍສະໝຸດ Baidu
中国公司治理的关键
如何从家族主义变化成为经理主义
经理主义这个概念，最早是美国著名经济史学家小艾尔弗雷德•钱德勒 提出来的，他的观察发现，美国产业界从19世纪末开始出现一种趋势 ，就是大型企业的兴起。这些企业因规模庞大而获得了资本的规模效 应，在市场竞争中无往不利。但是庞大的资本规模超越了家族外壳， 结果股东不得不放权给基本上没有股权的支薪经理负责，这就是所谓 的两权分离。但是经理主义不仅仅意味着两权分离。职业经理人一般 都是专业的技术学院或者管理学院出身，他们会以专业的视角，用理 性主义的手段，将企业的生产管理流程进行专业化、程序化、标准化 ，并对企业的生产管理任务进行理性的分解和分工协作。进而，企业 呈现为一种层层授权、分工负责的科层制格局。结果，企业一方面变 成超脱家族局限的公共事业，另一方面，众人拾柴火焰高，通过股东 之间的合作、股东与专业经理人的合作以及管理层内部的分工协作， 支撑了一个庞大的、可以持久性延续的大公司。钱德勒将这种由职业 经理掌控的，能够进行专业化管理的企业革命，称为经理主义。
从家族主义向经理主义转型关键的问题到底在哪里呢？
授权
从家族企业向经理主义转型，关键的一步就是，向经理人授权
Corporate governance 公司治理
CPA-AIA conversion program
Introductions of lecture
SELF INTRODUCTION
杨言鑫 Michael yang
西安交通大学管理学院 北京德勤华永会计师事务所 审计 中国海洋大学国际教育中心 教学总监 CICPA ACCA CFA
福山著作所述：一个国家的社会经济是否繁荣，取决于是否有大型的持 续经营的公众公司，而这又取决于该国的企业，能否打破家族的外壳 ，联合大众股东，信任并激励职业经理团队转载企业的管理运作。
中国产业不赚钱? 采集狩猎时代文化
这是我们所知最早的人类生存方式，大体来说，就是一个人或者一个宗族，偶 然发现一块地方，瓜果鲜美、麋鹿成群，于是引来一众人蜂拥而上，疯狂地采 集、猎取，等到大自然赋予的资源消耗殆尽了，于是作鸟兽散。
东亚经济的雁型矩阵
“雁行模式”的提法起源于日本经济学家赤松要的“雁行产业发展形态 论”。在这一理论模式中，赤松要认为，日本的产业发展实际上经历 了进口、进口替代、出口、重新进口四个阶段，因为这四个阶段呈倒
“V”型，在图表上酷似依次展飞的大雁故得此名。
战后以来，率先实现工业化的日本依次把成熟了的或者具有潜在比较劣 势的产业转移到“亚洲四小龙”，后者又将其成熟的产业依次转移到 东盟诸国（泰国、马来西亚、菲律宾、印度尼西亚等），80年代初， 中国东部沿海地区也开始参与东亚国际分工体系，勾勒出一幅以日本 为“领头雁”的东亚经济发展的雁行图景，在他们之间形成了技术密 集与高附加值产业－资本技术密集产业－劳动密集型产业的阶梯式产 业分工体系。
自从18世纪工业革命以来，世界上的发达国家，就比较大的经济体来 说，基本上还是原来那些个欧美老牌工业国家。100多年来，能够成功 跨入发达工业国俱乐部的后发工业国及地区，也只有日本、中国台湾 、韩国等极少数幸运儿。比较一下这些成功者与大量的失败者的差异 ，归根结底，就在于他们的企业成功地实现了经理主义的转型，实现 了长期可持续性发展，拥有了核心竞争力。
为什么日本和东亚四小龙都能够成功升级，而东南亚却不能够呢？国际 经济学者也进行了大量的反思，其中一个至关重要的原因就在于企业 界。日本和东亚四小龙的产业主要是依靠本国的一大批民族企业积累 技术和品牌营销能力实现了升级，而东南亚各国，产业的主体却是外 资，而外资根本不可能承载帮助东道国实现产业升级的责任。
微笑曲线
微笑曲线
微笑曲线(Smiling Curve)是国内重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先 生，在1992年为了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。经历了十年多，以迄今日施振 荣先生将“微笑曲线”加以修正推出了所谓施氏“产业微笑曲线”以 作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。
之二：独特设计。宜家产品充分体现了为大众设计的理念———价廉、耐用、简单、自 然，不能成为生活的束缚，还要能够满足全球化生产的需要。宜家将塑料、层板和松木 作为基本的家具材料，通过对颜色和材料的精心选择搭配，使其产品既现代、美观，又 实用、环保既以人为本，又凸显地域特色，很好地表现出了那种源自瑞典南部斯莫兰自 然、清新、健康的生活方式。这些产品与斯莫兰民众勤劳、节俭和对有限资源最大程度 地加以利用的美德紧密相连，极易引起消费者的认同和好感。
之七：特色文化。在宜家文化中，除其具有瑞典自然、简朴特点的产品设计以及人性化 的开放式销售外，还有三点不得不提：一是温馨餐厅。宜家的餐厅类似于“店中店”， 顾客可以根据自己需要随时选择就餐或休息。二是关爱儿童。为满足孩子们的特殊需要 ，宜家开发了一批既能吸引儿童兴趣，又能提高孩子运动能力和创造力等的产品，开发 了儿童游戏区、儿童样板间，餐厅专门备有儿童食品等。再有一点，就是“透明营销” 。宜家始终坚持向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，使顾客能 在充分掌握有关信息的前提下，自主作出合理的购物选择。宜家认为，如果你是最好的 ，就不会害怕让顾客知道。顾客知道得越多，只会增加对产品的信赖和喜爱。宜家告诉 顾客，在宜家购物，除了可以通过自己动手组装家具外，也可以预约宜家的室内装饰建 筑师和设计师，请他们帮助你设计新房、改造旧居。宜家就是要让你尽可能享受到全面 、优质而又低价的服务。
之五：开放销售。1965年，宜家开办了斯德哥尔摩商场，引来数千人排队等候开业。由 于顾客太多，员工严重不足。后来，宜家决定开放仓库，让顾客自提货品。这种开放式 销售方式从此成为宜家概念的重要组成部分。开放式销售使消费者可以仔细打量产品， 并大大降低运输成本，它甚至导致了家具零售和制造业的革命，同时也极大地推进了宜 家走向世界的速度。
订单请提前预约付款，否则无货可供。”
但是后来呢???
产品包装新颖，质量上乘，迅速打开了市场。结果引来大家蜂拥模仿， 纷纷引进意大利的机械，什么双鸽、双汇……不一而足。很快，市场 饱和，于是陷入恶性竞争，除了拼广告，就是压低成本。据说春都火 腿肠质量之所以好，本来是很讲究材料的，河南本地的猪肉不用，要 专门从四川引进川猪，为的是川猪肉质细嫩。到了后来，谁也顾不上 这么多了，为了降低成本，减少瘦肉，多用肥肉，再后来，连肥肉都 舍不得用了，干脆靠多掺淀粉，一来二去，把个火腿肠硬是给做“臭 ”。
中国民营企业发展以来的30年间，始终处于这种“采集狩猎文化”阶段。一家 企业，发现了一个商机，引进了一项外国淘汰技术，或者发现了一个发财致富 的新点子，因此而发了大财，于是其他企业便蜂拥而上。你能引进这项技术， 我也能引进，于是今天你办了一个厂子，明天我也办一个厂子。而后，由一家 工厂迅速成长为一个产业，并迅速走向产能过剩。一开始是暴利，最后是微利 ，于是开始竞相杀价、掺杂使假、恶性竞争。一开始是低风险，高利润；最后 一定是以高风险、低利润收场。
小组讨论话题(一)
您认为目前中国比较赚钱的行业是什么? 1.可以是行业,也可以是小创业! 2.比较可行投资额是多少? 3.风险在于什么地方? 注:1.请各讨论小组成员首先做自我介绍并进行小组讨论 20分钟
2.每小组将选择部份成员向全体同学做经验分享 20分钟
所以我们引出了经理主义
培育独特的垄断竞争优势的能力，显然需要企业有一种持续的发展模式 ，一种长期经营的心态。家族企业，在偶然的意义上讲，也可能做长 期持续的经营；而要想使得企业的长期持续变成一种必然性，却唯有 向经理主义过渡
芯片制造---世界四强之一
耐克运动鞋把很大的业务放在中国制造，制造一双鞋的成本最多150元 ，包括设立工厂、聘请工人、购买原料和机器等等，花费150元制造一 双运动鞋之后，制造企业能够获得的利润可能只有15元。但是这样一 双鞋行销到全世界后，最贵的可以卖5000元，所以一双耐克的球鞋可 以赚取4850元利润，而进行制造的人只拿到了150元，扣除成本，只能 赚取15元。15元和4850元相差300多倍！可见，只有创造的人才能位 于行业的领导地位。
ZARA是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休 闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头 H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A)， ZARA的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球 850多个店的时装公司。
ZARA是Inditex Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名 第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、 Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被 认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。
之三：品种齐全。在宜家商场里，沙发、床、桌子、椅子、纺织品、厨房餐具、地板、 地毯、厨房家具、浴室用品、灯具及植物等家居用品应有尽有。而且，宜家产品风格多 样，浪漫主义者与简约主义者到宜家，都能乘兴而来、满意而归。
之四：拆装便利。1955年，宜家一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，以方便装车，并 避免运输过程中的损坏。没想到，这种平板式包装，成了宜家节省生产和运输成本的重 要手段。更为重要的是，在自己动手(DIY)渐成时尚的情况下，这些拆装便利的家具大受 欢迎。那些尤其喜欢自己动手的德国人，往往不惜在宜家的收款台前排上个把小时的长 队，回家再拼命地拧几个螺丝，把那些零散部件装配成书架、柜子或者别的什么。
微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向 ，在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动 与定位才能持续发展与永续经营。
比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人， 而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生； 如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中 国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织都能找到组织 工程师的办法。管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将 是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的 地方。在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销 和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员 。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场 两边高”的“微笑曲线”。
美国人把产品发明出来，日本人把产品做好，韩国人把产品做烂，中国 人把产品做得没钱赚
微软、雅虎、谷歌、YUTUBE、TWITTER 美国为什么是世界第一 ? 其中一个重要的原因就是美国的创造力——源源不断的创造力
为什么会中国的产业不赚钱?
1.质量差异
2.关键技术差异
从电子产品来看中国制造 中国大陆----中国制造----中国组装 台湾地区----完整的电脑产业链