组织设计与工作分析
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计一、工作分析工作分析是指对组织中的工作进行系统的分解、描述和评估的过程。
通过工作分析，可以深入了解工作的特点、要求和流程，为组织的人力资源管理提供依据。
下面将详细介绍工作分析的步骤和方法。
1. 工作分析的步骤（1）确定分析目标：明确工作分析的目的，例如为了招聘新员工、制定绩效评估标准或设计培训计划等。
（2）选择分析方法：根据目标选择合适的工作分析方法，常用的方法包括职位分析问卷调查、观察法、访谈法和记录法等。
（3）收集数据：根据选择的方法，收集关于工作的数据和信息。
可以通过问卷调查、观察员工工作、访谈员工和查阅工作文件等方式进行数据收集。
（4）分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，了解工作的要求、技能和责任等方面的信息。
（5）撰写工作描述和工作规范：根据分析结果，撰写工作描述和工作规范，明确工作的职责、要求、工作流程和绩效指标等。
2. 工作分析的方法（1）职位分析问卷调查：通过向员工发放问卷，收集关于工作内容、工作条件、工作关系和工作要求等方面的信息。
（2）观察法：观察员工在工作中的表现，记录工作过程、工作环境和工作要求等信息。
（3）访谈法：与员工进行面对面的访谈，了解他们对工作的看法、工作流程和工作要求等。
（4）记录法：查阅工作文件和记录，了解工作的具体要求、流程和绩效指标等。
二、组织设计组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构、职责和流程进行规划和设计的过程。
通过合理的组织设计，可以提高组织的效率和灵活性，实现组织目标。
下面将详细介绍组织设计的步骤和原则。
1. 组织设计的步骤（1）明确组织目标和战略：了解组织的使命、愿景和战略目标，为组织设计提供方向。
（2）分析组织环境：了解组织所处的内外环境，包括市场竞争、技术发展和法律法规等因素，为组织设计提供依据。
（3）确定组织结构：根据组织目标和战略，确定组织的结构类型，例如功能型、事业型或矩阵型等。
（4）划分职责和权限：明确各个部门和岗位的职责和权限，确保组织的协调运作和高效决策。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析与组织设计是一种重要的管理工具，它可以帮助企业理解和优化工作流程，提高工作效率和员工满意度。
本文将详细介绍工作分析与组织设计的概念、目的、步骤和实施方法，并结合实际案例进行说明。
一、概念工作分析是指通过对工作任务、工作环境和工作要求的详细研究和描述，来确定员工在组织中所需的技能、知识和能力。
组织设计则是根据工作分析的结果，重新设计和调整组织的结构、职责和流程，以实现组织的战略目标。
二、目的1. 确定工作职责和工作要求：通过工作分析，可以明确每个岗位的职责和要求，帮助员工清楚了解自己的工作内容和目标，提高工作效率和工作质量。
2. 优化组织结构和流程：通过组织设计，可以调整和优化组织的结构和流程，使其更加适应外部环境的变化，提高组织的灵活性和竞争力。
3. 提高员工满意度和工作动力：通过工作分析和组织设计，可以合理分配工作任务和资源，提高员工的满意度和工作动力，减少员工的压力和工作冲突。
三、步骤1. 收集数据：通过观察、访谈、问卷调查等方式，收集与工作相关的数据，包括工作任务、工作环境、工作要求等。
2. 分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，找出工作的关键要素和问题，确定工作的核心职责和要求。
3. 设计工作流程：根据工作分析的结果，重新设计和调整工作流程，明确每个岗位的职责和工作关系，确保工作流程的顺畅和高效。
4. 制定工作标准：根据工作分析的结果，制定相应的工作标准和绩效指标，帮助员工了解工作的要求和目标，提高工作质量和效率。
5. 实施和监督：将工作分析和组织设计的结果应用到实际工作中，同时进行监督和评估，及时调整和改进。
四、实施方法1. 观察法：通过观察员工的工作行为和工作环境，了解工作的具体内容和要求，收集相关数据。
2. 访谈法：与员工进行面对面的访谈，了解他们的工作经验、技能和需求，收集相关数据。
3. 问卷调查：设计问卷，向员工发送，让他们填写有关工作的问题，收集相关数据。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析与组织设计是一项重要的管理活动，旨在优化组织的结构和流程，以确保工作任务的高效执行和员工的工作满意度。
本文将详细介绍工作分析和组织设计的概念、目的、步骤以及相关的实施策略。
1. 概念工作分析是指对组织中的工作任务进行系统性的分解、描述和评估的过程。
它包括对工作内容、工作要求、工作流程、工作环境等方面的分析，旨在确保工作任务的准确性和有效性。
组织设计是指根据组织的战略目标和业务需求，对组织的结构、职责、权力和流程等进行规划和设计的过程。
它旨在优化组织的内部协作和外部适应能力，提高组织的绩效和竞争力。
2. 目的工作分析的主要目的是为了确保工作任务的有效执行和员工的工作满意度。
通过对工作任务进行详细的分析和评估，可以确定工作的关键要素和技能要求，为招聘、培训和绩效评估等人力资源管理活动提供依据。
组织设计的主要目的是为了优化组织的结构和流程，以适应不断变化的外部环境和内部需求。
通过合理分配职责和权力，优化工作流程和沟通渠道，可以提高组织的灵活性和效率，实现战略目标的达成。
3. 步骤（1）收集信息：收集与工作任务和组织设计相关的信息，包括工作描述、工作要求、工作流程、组织结构、战略目标等。
（2）分析工作：对收集到的信息进行分析，确定工作的关键要素、技能要求、工作流程和工作环境等方面的特点和需求。
（3）制定工作描述和工作要求：根据分析结果，制定准确、清晰的工作描述和工作要求，包括工作职责、工作目标、工作流程等。
（4）设计组织结构：根据组织的战略目标和业务需求，设计合理的组织结构，包括部门设置、职责分配、权力关系等。
（5）制定工作流程：根据工作任务的特点和要求，制定合理的工作流程，包括工作分工、工作协作、决策流程等。
（6）实施和监督：将设计好的工作分析和组织设计方案付诸实施，并进行监督和评估，及时调整和优化。
4. 实施策略（1）参与式管理：在工作分析和组织设计的过程中，应充分发挥员工的参与和意见，以确保方案的可行性和员工的接受度。
组织设计与岗位分析
组织设计与岗位分析组织设计和岗位分析是组织管理中非常重要的环节。
通过科学合理的组织设计和岗位分析，可以有效提高组织的效率和绩效，实现组织与员工之间的协调与配合。
本文将探讨组织设计和岗位分析的概念、重要性以及实施方法。
一、组织设计1. 概念：组织设计是指在实现组织战略目标的前提下，设计组织的结构、职责和流程，以实现组织各项业务的高效运转和协调发展。
2. 重要性：组织设计对于组织具有重要的意义。
合理的组织设计可以明确各部门之间的职责与权限，使组织内部各个环节之间的协调更加顺畅，提高工作效率。
同时，组织设计还可以使组织具备更好的灵活性和适应性，应对环境的变化。
3. 实施方法：组织设计的具体方法有许多，常见的有分工原则、协调原则、权威原则和适应性原则等。
在实施组织设计时，需要根据组织的具体情况和目标进行合理的选择和结合，确保组织的整体性和稳定性。
二、岗位分析1. 概念：岗位分析是指通过对岗位的任务、职责、权责等要素进行逐一分析和评估，以确保岗位的科学性和有效性。
2. 重要性：岗位分析是组织管理中不可或缺的一部分。
通过岗位分析，可以明确岗位的具体要求和期望，为组织招聘、培训和绩效评估等环节提供依据。
同时，岗位分析还有助于优化岗位的设置和职责分配，提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 实施方法：岗位分析的方法有许多，常见的有文献分析法、观察法、问卷调查法和访谈法等。
在实施岗位分析时，需要选择合适的方法和工具，并充分考虑岗位的特点和需求，以保证分析结果的准确性和实用性。
三、组织设计与岗位分析的关系1. 相互依赖：组织设计和岗位分析是相互依赖的。
组织设计需要根据岗位的任务和职责确定各个部门和岗位的设置，而岗位分析则需要依托于组织的整体结构和职责来进行。
2. 互为支撑：组织设计和岗位分析互为支撑，共同促进组织的发展。
优秀的组织设计可以提供科学合理的岗位设置和组织结构，而岗位分析能够为组织设计提供具体的数据和信息支持。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析与组织设计是一项重要的管理活动，旨在确保组织的工作流程高效、员工的角色明确，并为组织的目标和战略提供支持。
本文将详细介绍工作分析和组织设计的概念、目的、步骤以及相关的工具和技术。
一、工作分析的概念和目的工作分析是对组织中各个工作岗位的任务、职责、要求和工作流程进行系统分析和描述的过程。
通过工作分析，组织可以获得以下几个方面的信息：1. 工作内容：明确工作岗位的具体任务和职责，包括工作目标、工作范围、工作流程等。
2. 工作要求：确定工作岗位所需的技能、知识、经验和能力，以及对工作绩效的评估标准。
3. 工作关系：澄清工作岗位与其他岗位之间的关系和沟通渠道，促进协作和协调。
工作分析的目的是为了：1. 人力资源管理：通过了解工作内容和要求，帮助组织招聘、选拔、培训和评估员工，以满足组织的人力资源需求。
2. 绩效管理：建立明确的绩效评估标准，帮助员工理解工作目标和期望，并提供反馈和改进机会。
3. 岗位设计：根据工作分析结果，优化工作流程，调整岗位设置和职责，提高工作效率和员工满意度。
二、工作分析的步骤和方法1. 收集信息：通过面谈、观察和问卷调查等方法，收集与工作相关的信息。
可以与员工、上级、同事和客户进行交流，了解他们对工作的理解和期望。
2. 分析和描述工作内容：将收集到的信息进行整理和分类，明确工作岗位的任务、职责和工作流程。
可以使用流程图、岗位描述和工作说明书等工具进行描述。
3. 确定工作要求：根据工作内容，确定工作岗位所需的技能、知识、经验和能力。
可以通过专家评估、职业标准和职业能力模型等方法进行分析。
4. 评估工作关系：分析工作岗位与其他岗位之间的关系和沟通渠道，确定工作协作和协调的方式。
可以使用组织结构图、工作流程图和沟通矩阵等工具进行分析。
三、组织设计的概念和目的组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构、流程和职责进行规划和调整的过程。
通过组织设计，组织可以实现以下几个目标：1. 优化资源配置：合理分配人力、物力和财力资源，提高资源利用效率，降低成本。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析与组织设计是一种通过对组织内部的工作流程、职责和任务进行细致分析，以便优化工作效率和组织结构的管理方法。
本文将详细介绍工作分析与组织设计的概念、目的、步骤和实施过程，并结合一个虚拟的公司案例进行说明。
一、概念工作分析是指对组织内部的工作进行详细的分解、描述和评估的过程。
它包括确定工作内容、工作要求、工作关系和工作环境等方面的信息，以便为组织提供有效的人力资源管理和岗位安排的依据。
组织设计是指根据工作分析的结果，对组织的结构、职责和权责进行重新规划和设计的过程。
它旨在优化组织的效率、灵活性和适应性，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
二、目的工作分析与组织设计的主要目的是提高组织的绩效和竞争力。
通过对工作流程和组织结构的优化，可以实现以下几个方面的目标：1. 提高工作效率：通过对工作流程的合理规划和优化，减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率和生产力。
2. 优化组织结构：根据工作分析的结果，重新规划组织的结构和职责，实现工作分工的合理化和职能的优化，提高组织的灵活性和适应性。
3. 提升员工满意度：通过合理的工作分析和组织设计，可以使员工的工作内容和要求更加清晰明确，提供更好的工作环境和发展机会，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
三、步骤工作分析与组织设计一般包括以下几个步骤：1. 收集信息：收集与工作相关的各种信息，包括工作流程、工作内容、工作要求、工作环境等方面的数据和资料。
2. 分析工作：对收集到的信息进行分析和整理，确定工作的关键要素和要求，包括技能、知识、经验、责任等方面的要求。
3. 设计工作：根据工作分析的结果，重新设计工作的流程、职责和权责，确定工作的具体内容和要求。
4. 评估效果：实施工作设计后，对工作效果进行评估和反馈，根据评估结果对工作进行调整和改进。
四、实施过程下面以一个虚拟的公司“ABC科技有限公司”为例，介绍工作分析与组织设计的实施过程：1. 收集信息：首先，我们通过面谈、观察和问卷调查等方式，收集与公司各个岗位相关的信息，包括工作流程、工作内容、工作要求、工作环境等方面的数据和资料。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析是指对组织中的工作职责、任务和要求进行系统性的分析和评估的过程。
通过工作分析，可以了解工作的性质、所需的技能和知识、工作环境以及工作的重要性等方面的信息。
而组织设计则是指根据工作分析的结果，对组织的结构、职位和流程进行规划和设计，以实现组织的战略目标。
工作分析的步骤如下：1. 采集工作相关信息：通过观察、访谈、问卷调查等方式，采集工作相关的信息，包括工作内容、工作目标、工作条件等。
2. 描述工作职责和任务：根据采集到的信息，对工作的职责和任务进行详细的描述，包括工作的具体步骤、所需的技能和知识、工作的重要性等。
3. 评估工作要求：根据工作的描述，评估工作所需的能力、技能和知识，以及其他要求，如工作经验、沟通能力等。
4. 分析工作环境：分析工作的外部环境和内部环境，了解工作的条件和限制，如工作时间、工作场所、工作工具等。
5. 生成工作分析报告：根据以上步骤的结果，生成工作分析报告，包括工作描述、工作要求、工作环境等内容，并将报告提供给相关部门和人员。
组织设计的步骤如下：1. 确定组织的战略目标：根据组织的使命和愿景，确定组织的战略目标，即组织希翼达到的长期目标。
2. 分析组织的需求：根据组织的战略目标，分析组织的需求，包括人力资源、技术设备、资金等方面的需求。
3. 设计组织结构：根据组织的需求，设计合适的组织结构，包括确定部门和职位的设置，确定各个部门和职位之间的关系和协作方式。
4. 制定职位描述和职位要求：根据工作分析的结果，制定职位描述和职位要求，明确每一个职位的职责和要求。
5. 设计工作流程：根据工作分析的结果和组织的需求，设计合理的工作流程，确保工作的顺畅进行。
6. 实施组织设计：将组织设计的结果应用到实际操作中，包括调整组织结构、制定新的职位描述、调整工作流程等。
7. 监督和评估：对组织设计的效果进行监督和评估，及时调整和改进组织设计，以适应组织的变化和发展。
通过工作分析和组织设计，可以使组织更加高效和灵便，提高员工的工作满意度和绩效，进而实现组织的战略目标。
工作分析与组织设计
工作分析与组织设计工作分析是指通过对岗位的任务、职责、要求以及所需技能和知识进行系统的分析，以便更好地了解岗位的工作内容和工作流程。
而组织设计则是根据工作分析的结果，对组织结构和职位进行合理的设计和调整，以实现组织的战略目标和提高工作效率。
一、工作分析1. 工作内容分析工作内容分析是对岗位的具体工作任务进行详细的描述和分析。
例如，对于销售岗位，可以包括开发客户、维护客户关系、达成销售目标等具体工作内容。
2. 工作职责分析工作职责分析是对岗位所承担的职责和义务进行分析。
例如，对于人力资源岗位，可以包括招聘、培训、绩效管理等职责。
3. 技能和知识要求分析技能和知识要求分析是对岗位所需的技能和知识进行分析。
例如，对于市场营销岗位，可以包括市场调研、市场推广、市场分析等技能和知识要求。
4. 工作流程分析工作流程分析是对岗位工作的流程和顺序进行分析。
例如，对于生产岗位，可以包括原材料采购、生产加工、产品检验等工作流程。
二、组织设计1. 组织结构设计组织结构设计是根据工作分析的结果，对组织的结构进行设计和调整。
例如，可以采用功能型、事业型或矩阵型等不同的组织结构形式。
2. 职位设计职位设计是根据工作分析的结果，对职位进行设计和调整。
例如，可以明确职位的职责和权限，确定职位的级别和薪酬等。
3. 工作流程设计工作流程设计是根据工作分析的结果，对工作流程进行设计和优化。
例如，可以通过流程图或流程表等方式明确工作的流程和顺序，提高工作效率。
4. 绩效评估设计绩效评估设计是根据工作分析的结果，对绩效评估体系进行设计和调整。
例如，可以制定明确的绩效指标，建立科学的绩效评估方法，激励员工的工作表现。
总结：工作分析与组织设计是组织管理中非常重要的环节。
通过对岗位的工作内容、职责、要求以及工作流程进行分析，可以更好地了解岗位的需求，为组织的人力资源管理提供依据。
而组织设计则是根据工作分析的结果，对组织结构和职位进行设计和调整，以实现组织的战略目标和提高工作效率。
组织设计与工作分析(1)
1、工作描述 2、工作者说
明书 3、执行标准 4、报酬因素 5、工作簇
1、培训分 析使用者 2、传播分 析的结果
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二、分析目标选择与组织
1、确定取得工作信息的使用目的； 2、确定信息收集的类别和范围； 3、选择工作分析人员； 4、建立工作分析的组织系统； 5、规定规范用语； 6、各层管理人员和员工心理准备。
8
2、关联性维度
（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小 （2）组织技术：组织生产子系统的属性 （3）环境：组织边界以外的因素 （4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的
和竞争性技巧 （5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、
理解与标准等的基本组合
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3、影响组织结构的两维环境
简单+稳定=低不确定性
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8）所需的教育程度； 9）技能的培养要求； 10）学徒（见习）要求； 11）与其他工作的关系； 12）作业身体姿态； 13）作业环境； 14）作业对身体的影响； 15）劳动强度； 16）特殊心理品质要求等。
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2、信息分析内容 1）工作名称分析： 目的：解决工作命名标准化问题 A、命名正确 B、名称美化
稳 3）很少整合作用
3）很大整合作用
定 4）模仿迅速
4）广泛模仿
5）计划性导向
5）广泛的计划，预测
简单
复杂
环境复杂性
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5、适应环境的不确定性
制度型组织系统 A、具有明确的规章制度、程序； B、组织被规范化、集权化； C、大多数决策由高层做出。
灵活型组织系统 A、组织内部相当松散、自由流动； B、规章制度通常是非书面的； C、从事工作的方法由自己确定； D、权利的层级是不明确的； E、决策权力分散化。
组织设计与工作分析
组织设计与工作分析第一章总论第一节组织设计的重要地位一、学习这门课的必要性1 组织是社会的最基本结构单位，研究组织设计理论有重要的实践意义。
2. 对任何一个组织来说，如何进一步改善组织设计和加强组织管理，是他们永远不断追求的目标。
求的目标。
3. 合理、高效、协调的组织结构，是企业赢得市场竞争的重要保证。
合理、高效、协调的组织结构，是企业赢得市场竞争的重要保证。
4. 从事人力资源管理工作，必须要对组织当前的结构设计和管理有一个客观的认识，组织设计是人力资源管理的前提。
织设计是人力资源管理的前提。
二、组织设计在组织管理中的地位1 战略是组织形成与发展的指引和方向；2 组织是实施战略的载体；3 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障；4 制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题；5 文化整合是组织管理的最高层次化整合是组织管理的最高层次第二节学科的研究对象和体系一、学科的研究对象是企业组织结构及其运行的设计原理与方法。
本学科的研究对象，是企业组织结构及其运行的设计原理与方法。
内容包括：企业组织结构本身的设计。
保证企业组织结构正常运行所需各项制度和方法的设计。
单有前者为静态设计，包括二者在内称动态设计。
单有前者为静态设计，包括二者在内称动态设计。
1学科研究范围是管理组织，主要侧重于企业。
学科研究范围是管理组织，主要侧重于企业。
2学科研究的核心内容是企业的组织结构。
包括了组织结构设计和运行的全过程和全部内容。
内容。
3本学科主要研究企业的组织设计，但对一般组织具有借鉴和参考的价值。
本学科主要研究企业的组织设计，但对一般组织具有借鉴和参考的价值。
4本学科是一门边缘性和应用性学科。
本学科是一门边缘性和应用性学科。
第三节组织结构n一、组织的定义v组织是为了达到某种特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
有三层含义：组织必须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。
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组织设计与工作分析 第一章 总 论 第一节 组织设计的重要地位 一、 学习这门课的必要性 1 组织是社会的最基本结构单位，研究组织设计理论有重要的实践意义。 2. 对任何一个组织来说，如何进一步改善组织设计和加强组织管理，是他们永远不断追求的目标。 3. 合理、高效、协调的组织结构，是企业赢得市场竞争的重要保证。 4. 从事人力资源管理工作，必须要对组织当前的结构设计和管理有一个客观的认识，组织设计是人力资源管理的前提。 二、组织设计在组织管理中的地位
1 战略是组织形成与发展的指引和方向；2 组织是实施战略的载体；3 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障；4 制度管理解决了组织发展过程中的管理提升问题；5 文化整合是组织管理的最高层次
第二节 学科的研究对象和体系 一、学科的研究对象 本学科的研究对象，是企业组织结构及其运行的设计原理与方法。 内容包括：企业组织结构本身的设计。保证企业组织结构正常运行所需各项制度和方法的设计。 单有前者为静态设计，包括二者在内称动态设计。 1学科研究范围是管理组织，主要侧重于企业。 2学科研究的核心内容是企业的组织结构。包括了组织结构设计和运行的全过程和全部内容。 3本学科主要研究企业的组织设计，但对一般组织具有借鉴和参考的价值。 4本学科是一门边缘性和应用性学科。
第三节 组织结构 一、组织的定义 组织是为了达到某种特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。有三层含义：组织必须具有目标；没有分工与合作也不能称其为组织；组织要有不同层次的权力与责任制度。 二、组织结构的定义 组织结构：是组织全体成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 说明：1组织结构的本质是员工的分工协作关系。2设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。3组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。主要内容包括： 4职能结构：即完成组织目标所需的各项业务工作关系；5层次结构：即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；6部门结构：即各管理部门的构成，又称横向结构；7职权结构：即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及其相互关系。 三、组织结构的特征因素 1 管理层次和管理幅度 2 专业化 3 地区分布 4 分工形式 5 关键职能 6 集权程度 7 规范化（标准化） 8 制度化的程度 9 职业化程度 10 人员结构 第四节 组织设计的原则与程序 一、组织设计的含义 组织设计是指对一个组织的结构和运行进行规划、构设、创新或再造，以便在组织的结构上确保组织目标的有效实现。 可能有三种情况：1新建组织需要进行组织结构设计；2原有组织结构出现较大问题或组织的目标发生变化，如企业经营机制转换后，原有组织结构需重新评价和设计；3组织结构需进行局部的调整和完善。 二、组织设计的原则 目标统一原则 分工协调原则 管理幅度原则 权责一致原则 统一指挥原则 集权与分权相结合原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合原则 均衡性原则 三、组织设计的基本理念 确定判断组织结构有效性的基准。是组织结构设计的根本标准。可能包括以下几方面：1 以其他企业为基准：即是否模仿其他企业的组织设计；2 是否需要管理人员的认同；3对绩效的贡献，对竞争优势的贡献。4 没有最好，只有适宜的组织结构。5 组织结构是动态的，没有一成不变的可适应所有环境、适应企业发展过程所有阶段的组织结构。但不宜频繁进行调整。6 一个精心设计的组织结构可有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件。 四、组织设计的程序和内容 1 确定组织设计的基本方针和原则2 进行职能分析和职能设计3 设计组织结构的框架 4 协调方式的设计5 管理规范的设计 6 人员配备和训练管理7 各类运行制度的设计 8 反馈和修正
第二章 组织理论的发展 第一节 古典组织理论 一、泰罗的组织理论 泰罗（Frederick W. Taylor, 1856-1915） 美国人，工程师，科学管理之父，生日：1856/20/3 代表作：《计件工资制》（1895）《车间管理》（1903） 《科学管理原理》（1911） 对组织理论的主要贡献 根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构。 主张把计划职能与执行职能分开，单独设置职能管理机构来专门从事时间研究、作业方法研究，并对作业部门下达计划和作业命令，作业部门负责执行，并受职能部门的控制和监督。 主张实行职能管理制。不仅提出要单独设置职能管理机构，而且在其内部，实行专业化，标准化，使每个管理者只承担一两种有限的管理职能，提出实行职能工长制，管理者对工人都有指挥监督权。这一设想，造成多头指挥，在实践中难以实行。但职能管理专门化和部门化的思想得到后来者的继承和发展。 提出例外原则，实行权力下授。即在上下级之间实行合理分工，上级把一般的日常事务的事项事先拟就处理意见，使之规范化、条理化，然后授权给下级处理，自己主要处理那些没有规范了的例外工作，并保留对下属工作人员工作的检查与监督权。例外原则是其对组织理论的一大贡献。在这一原则的启发下，以后发展出了分权管理体制，如事业部制等。 二、法约尔的组织理论 法约尔(Henri Fayol, 1841-1925) 法国人，现代经营管理之父 生日 1841/29/7 代表作：《工业管理和一般管理》 1916年出版 对组织理论的贡献 提出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，指明了组织职能在整个企业管理中的地位和重要性。他认为，企业的组织职能包括设计组织结构、制定相互关系和行为规范的规章制度，以及职工的招募评价和训练。 在他提出的14条一般管理原则中，有许多是关于组织职能方面的指导原则。管理的十四条原则是：劳动分工，权责对等，纪律严明，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，报酬，集权，等级链，秩序，公平，人员稳定，首创性，团结精神。在这些原则中，已经比较系统地提出了要实行专业分工、权力与责任对等、统一指挥、统一领导，实行集权，要有连续的指挥链等组织原则。其中许多原则至今仍然是企业实际组织工作中奉行的基本原则。 提出了“法约尔桥”的设计。他认为，为了保证指挥的统一性，上下级之间应当根据权力执行的路线，即指挥链来传递信息。但为了克服由于贯彻命令统一性原则而产生的信息传递的迟缓，法约尔设计了一种“跳板”。利用这种跳板，可以跳越指挥链而直接联系。他在这里已经注意如何妥善解决纵向指挥与横向联系的矛盾问题。后来的矩阵结构，则是进一步解决这一矛盾的具体组织形式。 提出了直线——职能制。法约尔对管理机构作了重大改革，把军队式的直线指挥制同泰罗的职能制结合起来，提出了直线—职能制。至今仍被广泛采用，是组织结构的基本组织形式。 三、韦伯的组织理论 马克斯.韦伯（Max Weber, 1864-1920） 生日 1864/21/4 德国人,组织理论之父 著作：《社会和经济组织的理论》 对组织理论的贡献 从纯理论角度提出了“理想的行政组织体系”,是指不凭家族世袭地位、人事关系、个人感情等来进行组织，而是按照严密的行政组织、严格的规章制度来组成管理机构 主要观点有： 设计了理想的行政组织体系 1) 组织内各职务和岗位按照职权等级来组织，形成一个逐级分层指挥系统，权责明确规定； 2) 组织成员的任用，应通过正式考试或培训，使人员胜任职务要求，而不是凭世袭或人事关系； 3) 组织内每人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。 行政组织体系的基础是合法规定的权力 任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能保证组织的秩序和达到组织目标。指出有三种类型的权力： 1) 理性和法律的权力； 2) 传统式的权力； 3) 个人崇拜式的权力。 韦伯认为，理想的行政组织体系必须建立在第一种权力，即理性和法律规定的权力的基础之上。 提出了纵向分工的分层结构模式 他把理想的行政组织体系的结构分为三层，相当于现在人们所说的高级决策层、中级管理层和基层作业层，高层主要职能是决策，中层是贯彻执行决策，基层是做具体工作。各司其职，各负其责。这种三级分工组织体系，至今仍为大多数企业所采用。这种官僚模型具有明确的职务和权利等级,专业化程度高,分工明确,制度规范。韦伯认为,理想的组织模型是超越了人事因素的普遍适用的高效率组织形式,对个人感情和个性因素不予考虑。 四、厄威克的组织理论 厄威克（Lygndall F.Urwick）英国人，当过一个公司的董事长，从事过管理咨询工作。 著作有《科学的组织原则》（1938）《管理的要素》 （1944） 对组织理论的贡献 主要贡献在于系统地总结了泰罗、法约尔等古典管理学派的组织理论。总结归纳出古典组织理论的八项原则是：目标原则、相符原则、责任原则、等级原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。他认为这些组织原则具有普遍意义，对一切组织都适用 五、对古典组织理论的评价 古典管理学派对组织理论是有重大贡献的。它为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展有着深远的影响。其中许多基本原理至今仍然在被广泛采用。笼统认为它已经过时的观点是不对的。 当然，它有历史局限性。如从客观条件上看，当时提出的某些组织原则和组织形式是同当时的企业规模、市场竞争条件相适应的。现在条件发生变化，它们就不够用或不适用了。再如，从认识方面看，它们主要研究组织结构本身，而对于人的因素对组织结构运行的影响研究较少；对组织结构的研究是孤立的，没有联系相关条件来进行。总之，是一种静态的研究，因此还不完善，需要进一步发展。
第二节 现代组织理论 一、社会系统学派的组织理论 代表人物：美国的巴纳德（ chester I.Barnard），在继承古典学派的基础上，提出了许多新观点。集中反映在代表作《经理人员的职能》(1938年)中，是组织理论的经典著作之一。 被称之为“现代组织理论的鼻祖” 主要观点 组织是人与人的合作系统。他的定义：“组织是两人以上的有意识的协调和活动的合作系统。”是从人与人合作的角度解释组织的第一人，突破了古典管理学派把组织单纯看成一个权责结构的框，把组织结构特性与人类行为特性结合起来分析组织问题。 权力接受理论。他认为，权力不是来自自上而下的行政授予，而是要看下级是否接受。只有行政命令为下级所理解，并且相信它符合组织目标和个人利益时，才会被接受，这时权力才能成立。这一观点对于推动信息交流，职工参与，领导方式等方面的研究，有重大影响。 诱因和贡献平衡论。组织成员有个人需要，如果要求成员对组织作出贡献，必须对他们提供适当的刺激以满足其个人的需要。他把这种诱发个人对组织作出贡献的因