联想战略管理论文

企业管理论文

联

想

战

略

管

理

分

析

联想的战略管理分析

摘要：联想公司作为中国高新民营企业中的成功代表，自创立至今，逐步壮大，

因此，其发展战略值得研究。论文依据企业战略理论，研究联想企业的战略得失与成败。充分运用集团的市场影响力与核心竞争力，专注核心业务，使联想成为真正的国际化的电脑巨头。本文依据战略管理的基本理论，研究联想企业的战略发展问题，期望对联想公司的发展战略有一个整体上的认识。联想的战略管理可以概括为四个方面：一、战略目标的制定；二、找到实现战略目标的方法和措施并实施；三、评估检查实施的情况；四、改进和调整。

关键词：经营战略；管理模式；联想公司

“对国内企业而言，过去就像种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年普遍是‘机会驱动的无序发展’”。随着经济和市场的全球化和国际化、随着市场的成熟和企业的壮大、随着中国企业走向世界参于国际竞争，优秀企业必然要向‘管理驱动的有序发展’转变。联想需要面对这样的转变，海尔、ＴＣＬ、华为等企业同样需要面对，而且会有越来越多的国内企业将要面对。战略管理是解决这个转变的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。而我国的企业战略管理普遍落后，已经制约着我国企业的发展，成为我过企业发展的一个瓶劲。希望通过更多的学习和总结来提高我们的战略管理能力，以解决我们企业发展的这个瓶颈。这是分析联想战略管理的原因和意义。

联想的发展历程可以分成三个阶段：

1984年到1993年是联想的创业阶段，在这个阶段，联想通过“提篮小卖”的方式实现了企业的资本原始积累，为以后联想的高速发展奠定了基础。

1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务———PC业务，并获得了高速成长。但是在国内市场做到老大之后，企业该怎样持续发展？是在国内走多元化，还是走国际化？这个问题从2000年开始就一直困扰着联想。联想遇到的这个问题是个战略层面的问题。

在经历了多元化战略的尝试之后，2004年联想确定了以“专注为首个关键词的新三年战略和之后的国际化路线，。从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段———突破战略管理阶段。

在联想的发展历程中可以看出：所谓企业战略管理，就是制定能够高瞻远瞩地指导企业持续发展方向的战略目标、找到实现目标的方法和措施并实施、评估检查实施情况，改进和调整目标方向的整个管理活动。它是一门艺术和科学，决定企业的成败。

一、战略目标的制定。

战略目标是指企业对未来发展的要求，是方向性的、全局性的、纲领性的目

标。它是企业的战略定位，是企业战略管理的核心。

（一）确定和评价联想的宗旨。

在联想自成立就坚持一个宗旨：“以我们的科研成果为国民经济做贡献”。面向新世纪，联想提出了自己的“四为“使命：“为客户、为员工、为股东、为社会”。它的提出确立了联想的奋斗目标、宗旨，体现出了联想的社会责任感，使命感，为其发展神话提供了动力。这是最高的战略宗旨，是其它的战略的制定和实施的依据。

提出这样的宗旨，联想是在分析了我国的计算机水平落后，科研不能转化为生产力等外部环境，国家经济和社会发展需要；以及自己的优势等因素而提出的。它是联想产业回报社会的真实体现。

（二）战略目标制定。

联想在不同的阶段根据企业的宗旨和企业的内外部环境，结合自己的优势制定了自己的战略目标，对联想的未来做了规划，提出了明确、具体的战略：

1.成立初期提出，“争取在几年内创建全国第一流外向型计算机产业，为国民经济做更多的贡献”。

2.在1988年提出了，“开创外向型高科技产业并实施海外发展”。

3.1998年提出：“在2001年，我们将实现超过260亿元人民币的营业额，2003年达到600亿元人民币的营业规模，力争进入所参与领域的市场前三名”。

4.在2000年提出了：“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想“的战略目标。

5.在2001年制定了第一个三年规划，决定进入IT服务领域，把联想分为六大业务群组，走多元化道路。

6.在2004年，我们开始自主制定联想的第二个三年战略规划，专注PC业务，走国际化道路，也就是通过地域扩张的方式来实现业务增长。

联想在做战略目标的规划时，做到了内外部因素、战略宗旨、社会要求、企业自身情况的结合，做到了具体化、明确化，抓住了发展的机会，符合国家的法律、经济、政治等政策，它反映了联想的经营思想，它具有很强的可实施性。但也有很多不实际、不理性的地方。有的没有规定完成的时间，有的没有做到具体化、定量化，目标水平没有做到先进合理。

二、找到实现战略目标的方法和措施并实施。

有了战略目标，不等于目标就会实现，还需要有实现目标的方法和措施并实施，目标才有可能实现，企业在有了明确的目标后要不断的学习，不断提高自己的能力，不断地利用自己有优势的方法和措施来完成和实现目。联想通过自身的提高，合理分配资源，建立支持联想战略的组织机构和企业文化——大船模式和大船文化，利用自身的优势来实现目标的部分方法和措施：

（一）联想进军海外市场的方法和措施是“三步曲”和“三个发展策略”。

三步曲：

第一步：首先在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。

第二步：建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。

第三步：联想集团在海外股票上市，形成规模经济。努力起身于发达国家

计算机产业行列之中。

三个发展策略：

1“瞎子背瘸子”策略——优势互补。

2“田忌赛马”策略——研究开发策略。

3“汾酒与二锅头”策略——产品经销策略。

（二）联系走多元化道路的方法和措施是：通过不断的并购和参股等方式达到多元化的目的。

以下是联系多元化发展的部分历程：

2000.08 联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域。

2001.06 联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域。

2002年初联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产。

……

联想在制定这些策略时，很多是值得我们学习的，他充分利用了自己的优势资源，规划和明确，可操作性强。但也有一小部分是不合理的，不理性的如：2002年初联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产。这样做多元化是和联想的主营业务不相关的，他会给企业带来管理上的质量下降，削弱企业的竞争力。

三、评估检查实施的情况。

有了方法和措施，不等于目标就会实现，我们需要不断的评估和检查，看我们遇到了什么问题，有什么需要改进的地方。检查评估目标是否正确。战略管理中的检查和评估需要做到每月、每季、每年进行评估检查，做到定人、定时、定岗。没有检查就没有执行力，只有认真的评估和检查才能加强战略的执行力。

联想根据战略的运行情况和自己的实际情况对自己战略的评估检查的部分内容：杨元庆在2004年的总结会上说：我们在1998年制定的“在2001财年，我们将实现超过260亿元人民币的营业额， 2003年达到600亿元人民币的营业规模，力争进入所参与领域的市场前三名”的目标在当时也更多的是激情的产物而非理性的选择。

联想对其并购和参股的企业进行评估和检查，发现多数没有利润，而是出现了巨大的亏损。例如：在互联网业务方面：2001年联想与AOL成立合资公司，组建联想翱龙网站。2003年12月联想翱龙正式暂停运行。2002年作为联想进军互联网业务的关键一环的“北京联想赢时通科技有限公司”正式关闭。在手机业务方面：在与“三星”“诺基亚”等争夺中后期出现亏损。通过评估检查发现了企业的多员化道路行不通，因此联想选择了二元化站略。

从上面的事例可以看出：联想对战略的实施评估检查是没有做到位的，他们很多都是在事后才进行评估检查，没有及时做到对自己的战略运行效果、资源的