联想公司战略管理规划(ppt 53页)
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
企业战略管理培训课程(PPT 31页)
1、联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先 生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙 伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。 2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌 。随着农村信息化的深入，联想日 前发布了"新农村战略"，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万 个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，"新农村战略"将成 为未来联想的重头王牌。
1、价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着 价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。 2、面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服 务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品 质，这也是联想要解决的当务之急。 3、在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城 市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家 店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优 势构成巨大的威胁。
5、联想主要竞争对手分析
从全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市 场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场 的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。
根据IDC最新数据，惠普占全球PC市场19.6的份额，依然是全球第一名的PC 厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及 笔记本电脑的市场需求，惠普 连续两个季度PC出货量同比增长超过30。
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联想。企业战略管理
联想：专注于核心领域的国际化战略联想确定了要专注于核心领域，即PC领域发展的战略，最现实的选择是通过快速的国际化道路，迅速提升全球市场份额成立于1984年的联想集团,最初由中科院计算所投资20万元人民币,11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的国际大型企业集团。
１9９4年联想在香港联合交易所上市，从１996年开始,其电脑销量一直位居中国国内市场首位.２0０３年，联想以１7.5亿美元的价格收购IBＭ的ＰＣ事业部,并获得在5年内使用LＢM品牌权,其后，联想的国际化迅速发展。
联想国际化之路为何成功?又到底有何秘诀?国际化起步1984年联想的创始人柳传志怀揣着20万人民币的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，在北京一处租来的传达室中开始创业。
创业初期,联想通过给国外著名ＩT公司做代理,积累了广阔的市场渠道.1988年4月，联想在香港合资成立“香港联系科技有限公司”,初期主要以电脑及配件贸易为主要业务.同年8月,在香港收购了具有生产能力的Ｑuanｔum公司,成立研发中心,并在1989年3月成功研制Ｑ2６I型个人电脑主机板。
1９８9年6月,香港联想公司在深圳成立“深圳联想公司"，持股70％，建成低成本生产基地,从香港联想开始批量生产和出口主机板.到1994年,联想主机板出口５00万套，占全球市场的１0%，进入最大生产商前五名之列,在国际市场上的崭露头角让联想在香港证券交易所成功上市,标志着以资本要素国际化起步的联想国际化开始了。
设定紧缩多元战略到2０00年,联想电脑占国内市场的份额达到29%。
２0０１年联想提出了“高科技的联想,服务的联想,国际化的联想”等战略目标，开始了多元化的扩张。
2003年，联想集团PＣ的出货量增加了1５.1％,市场占有率为2１.3%；而戴尔出货量的增长高达6３％,在国际电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减.与此同时,国际市场业务方面形式更显严峻。
联想集团战略管理
企业内外部环境与战略分析——联想集团摘要：21世纪是个充满竞争的时代，个人、企业组织，以及国家的竞争都是无处不在的。
本文主要展示了联想集团的内、外部市场环境分析，最后总结出联想集团的优势、劣势、机会和威胁，即SWOT矩阵分析，并对其应采取的战略进行了一定的概括与分析。
关键词：内部环境外部环境战略分析导言：我国历史上著名的兵法家孙子曾说过“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必殆”。
同样的，在企业中，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”“知彼”便是要分析企业的内外部环境或条件，准确把握好企业内外部的优势以及劣势。
一、公司简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
联想集团的发展大致分为几个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿巨资并收购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。
多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。
［1］二、企业内部环境分析联想集团到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，在接下来的二十几年里，联想经历了各种盛衰变故。
当然，也取得了一系列的成功，在于集团内部不断地进行着积极地变革。
集团的内部环境分析帮助其确立了许多方面的优势和劣势。
（一）产品地位在中国的商业电脑市场上，联想是当仁不让的市场份额第一的厂商，这就意味着联想一方面需要继续强化商用业务的老大地位，大脑基础；另一方面，联想还需要引领整个商用市场的发展方向，挑战和压力自然不言而喻。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析联想公司战略分析组长：温良组员：李宁、林桂蓉、欧万⽣、魏玲、李严⼀、联想简介＜⼀＞联想诞⽣篇联想集团成⽴于1984年，由中科院计算所投资20万元⼈民币、11名科技⼈员创办，到今天已经发展成为⼀家在信息产业内多元化发展的⼤型企业集团。
联想在2005年5⽉完成对IBM个⼈电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞⽣！＜⼆＞简述篇联想集团公司：是⼀家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个⼈电脑事业部所组成。
作为全球个⼈电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易⽤的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要⽣产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、⼿机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场⾸位，近⼏年更是发展迅速，⼀越占据世界电脑销售量第⼆的宝座。
2011年1⽉，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑⾏业格局。
＜三＞分布篇联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设⽴两个主要运营中⼼，通过联想⾃⼰的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售⽹络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员⼯。
研发中⼼分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，⽇本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
＜四＞事件篇（1）1984年11⽉1⽇，20万元，11⼈创⽴联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
（2）1989年11⽉联想集团公司成⽴，第⼀次在国内把联想作为企业及集团名称。
（3）1990年推出联想电脑，联想开始⽣产及供应联想品牌个⼈电脑。
（4）1994年2⽉14⽇联想股票在⾹港上市，联想品牌⾸次在海外财经市场亮相。
（5）1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜⾸。
（6）2001年4⽉1⽇，联想集团实⾏资产重组、分拆上市。
（7）2004年联想集团将其英⽂名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。
联想集团战略与组织结构关系pptPowerPoi
稳固发展(fāzhǎn)时期
▪ 良好的环境→明确战略→清晰的结构→满意绩效 ▪ 联想的大发展时期是在1994年到1999年，那时联
想的目标十分明确，就是做到中国PC第一，争取 亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略的清晰， 坚决推行分销体系，在此体系下全力打造遍布全国 的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC业务和 渠道建设，资源效益十分明显；在组织架构方面， 采用目标清晰的事业部体制，既自主(zìzhǔ)又灵活， 非常适应当时业务的发展。当时公司上下对目标和 价值观高度地认同，组织和资源的配置完全适合目 标和任务，可以看到三个层面高度的一致，并且符 合逻辑，与能力也是吻合的。
联想集团战略与组织结构 (jiégòu)关系
pptPowerPoi
2021/11/7
第一页，共16页。
目录(mùlù)
▪ 战略(zhànlüè)与组织结构的关系 ▪ 联想集团的发展历程 ▪ 各个阶段的战略(zhànlüè)与组织结构的依
赖关系
第二页，共16页。
战略与组织结构(jiégòu)的关系
第十二页，共16页。
不同的企业可能基于不同的认识将企 业的组织结构建立在其中一种或几种分类 方法之上。以一种分类法为基础构筑结构， 企业会形成单一(dānyī)的组织结构;以两种 或两种以上分类方法构筑企业结构，可能 会形成混合式组织结构或矩阵式组织结构。
所以不同市场中的顾客为中心进行组织 结构调整，仍然是个人电脑行业中的企业 必须的选择
▪ 有关战略与结构关系的研究，一直存在着两种不同 的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论。 美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典著 作《战略与结构》一书中，首先提出了“结构追随 战略”的主张(zhǔzhāng)。他认为，企业所采用的 特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需 要而设计的，组织结构的变化受战略变化的驱动， 因而，企业在决定实行什么样的发展战略后，就需 要设计出相应的组织结构，使之与战略相匹配。
联想的战略管理分析
联想的战略管理分析【摘要】联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
本文从联想集团着手，通过SWOT模型，价值链分析，平衡计分卡视角分析联想的国际化并购战略。
【关键词】SWOT模型；波特五力模型；平衡记分卡；国际并购战略；联想一、绪论（一）背景介绍联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，2004年并购了IBM的全球PC业务后，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。
是现阶段我国PC行业的“领头羊”，进入21世纪，联想的国际化并购战略步入正轨：2000：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。
联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。
联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。
2003：联想宣布使用新标识“Lenovo”为进军海外市场做准备。
基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。
联想启动“2003联想科技巡展”，推广联想的创新技术及理念。
联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。
2004：联想集团成为第一家国际奥委会全球合作伙伴的中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
联想和IBM宣布达成协议，联想收购IBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务，新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
IBM个人电脑事业部推出ThinkCenter 超小型台式电脑，体积不超过一盒玉米片。
麦肯锡联想集团战略规划
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市场细分分析
麦肯锡对联想集团所处的 市场进行了深入的细分分 析，识别出各细分市场的 潜力及增长趋势。
目标市场选择
基于市场细分分析，为联 想集团确定了最具潜力的 目标市场，并为其制定针 对性的市场进入策略。
品牌定位
为联想集团明确了品牌在 目标市场中的定位，确保 品牌形象与目标市场和客 户需求相契合。
在全球范围内，麦肯锡拥有超过 20,000名专业咨询师，为各行各业的 客户提供服务。
经过近百年的发展，麦肯锡已逐渐成 为全球领先的管理咨询公司，为客户 提供战略、运营、市场、人力资源等 方面的咨询服务。
公司业务与领域
麦肯锡的业务领域涵盖了企业战略、运营管理、组织变革、市场营销、数字化转型 等。
在各个领域，麦肯锡都拥有专业的咨询团队和丰富的实践经验，为客户提供定制化 的解决方案。
及联想台式电脑。
移动设备
联想的手机和平板电脑，如 Lenovo Yoga系列平板电脑
。
企业解决方案
联想提供服务器、存储设备、 网络设备等企业级产品和服务
。
软件与服务
联想开发了各种软件和应用， 并提供IT咨询和解决方案服务
。
公司战略与目标
全球扩张
联想致力于在全球范围内扩大 市场份额，提高品牌知名度和
1986年，联想推出了第 一款具有影响力的产品 ——联想式汉卡。
03
1997年，联想电脑荣登 国内市场销量第一，自 此以后联想电脑销量连 年攀升。
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2005年，联想收购IBM PC业务，一跃成为全球 PC市场的重要厂商。
公司业务与产品
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个人电脑
联想的ThinkPad系列和 Lenovo系列笔记本电脑，以
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第一季度增长16%.尽管联想仍然以10.9%的市场份额雄踞榜首，
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不过与去年同期相比，联想只增长了18.8%，而惠普增长了31.6%，
•
戴尔增长了51.5%.联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良
•
策，开拓海外市场是必然的选择。
• 联想收购IBM，正式推进联想的国际化战略。然而过程却并 不顺利，同季度的北美销售下降了9%。联想的品牌并没有很 好的获得国际的认同。收购IBM后，面临与IBM的整合的整 合问题。
• 员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联
想的总体营运成本并未得到明显改善，而合并后的新联想员 工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有员工，员工 成本方面将面对更大的压力 。
4. 现金流的升幅约为1.5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所 需的约6.5亿美元现金，仍有一定的距离。
目录
一、战略规划背景 二、外部环境分析 三、内部条件分析 四、备选方案的提出与评价 五、集团发展战略建议 六、战略实施的评价与控制计划 七、应急计划
一、战略规划背景
• 营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，
•
2006年第一季度亚太区PC市场出货量达到740万台，比2005年
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联想五年战略规划
----06-10财年
联想使命和远景目标
使命
提供信息技术、工具和服务，使人们 的生活和工作更加简便、高效、丰富 多彩
创造发展空间，提升员工价值，提高 工作生活质量
回报股东，服务社会
远景目标
在10年内成为全球领先的高科技公司 到2010年实现3000亿人民币的年销售额 力求成为参与业务领域的市场第一名
SONY，NEC，SAMSUNG，东芝，华 硕等）
手机（NOKIA,SAMSUNG,MOTO） 2 竞争者的优势在 品牌、管理、已经完 善的销售渠道
1 数字电视（SAMSUNG，SONY，长虹， 康佳等） 2 新型移动通讯设备的研发（TelePhone）
替代品威胁
购买者议价能力
1 PC增长速度减缓，竞争激烈， 引发价格战 2 手机参与者众多，竞争残酷 3 国际IT经济整体不景气，业者 有降价压力
2000年以来联想多元化布局
2000.08 联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域
2001.06 联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域
2002年初 联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产
2002.03 联想出资7887万元港币收购汉普管理咨询公司51%的股份，以及汉普第二大 股东4.8%的股权，开始介入IT咨询服务业
在过去的十年中，无论是在全球还是在中国，PC业的增长速度都意 味着整个IT产业的景气指数，PC业始终处于产业发展的中心。但现在， 属于它的那个时代似乎过去了。
多位业内人士在接受采访时断言，“PC产业进入了衰退期。”
2.3 竞争对手分析
毫无疑问，联想并购IBM的PC业务及IBM退出PC业务会对戴尔、惠普等 竞争对手产生重大影响。戴尔是全球最大PC制造厂商，也是联想最主要的竞 争对手，2004年电脑销量达到3100万台，占全球市场份额17.9%，占美国市场 份额33.1%，由于不提供大型、专业服务器和整体服务，戴尔丧失了许多赢得 PC大客户的机会，IBM退出PC业务则强化了戴尔在亚洲及其他市场的地位。 据媒体报道，戴尔亚太主管认为戴尔在中国的市场份额已恢复增长势头，预计 2006年中国市场占戴尔全球销量可超过10%，2006年亚洲业务增幅将大大高于 全球整体水平。惠普是全球第二大PC制造和销售商，也是IBM最大的竞争对手， 业务范围包括PC机及咨询服务等广泛领域，近年盈利状况一般。IBM出售PC业 务后整体优势将有所弱化，同样可能会改善惠普在市场上的生存状态。
二、外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业环境分析 2.3 竞争对手分析
2.4 未来经营运作的重要外部环境因素的状况预测
2.1、宏观环境分析:
● 国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。 ● 随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。 ● 竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。 ● 数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑 ● 2008奥运 ● 电子竞技事业的兴起 ● 国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。 ● 国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。 ● 大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。 ● 随着我国加入WTO，国外公司更容易进入我国市场。 ● PC机以外的产品没有竞争能力。
从中国市场来看，2005年第三季度，戴尔的市场份额居第三位，前两位的 联想集团和方正集团分别占34.5%和12.7%，惠普第四，占7.5%。联想并购后， 中国国内市场出现了电脑价格大战，惠普连续推出十几款家用电脑，最低价格 首次跌破4000元；此前，方正、华硕等笔记本电脑价格已经有了大幅下调。联 想如果整合成功，势必冲击现有的市场和价格体系，而各大厂商降价正是为了 从立足未稳的联想手中抢夺客户。但Gartner的分析师Leslie Fiering认为，除了戴 尔，没有其他厂商能持续保持盈利。
供应商议价能力
1 联想已成为全球性企业，初 步具有规模采购优势 2 与供应商建立了紧密的合作 关系，双赢互惠
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
lenovo五力分析
潜在竞争者威胁
1 ACER发力，力图PC销售第三把交椅 2 电脑城——个人DIY电脑的兴起 3 手机行业——众多新厂商进入
目前竞争形式
1 竞争业者 PC及相关产品 （HP,DELL,ACER,
2002.03 联想出资9000万元和夏华电子公司合资，组建一家新的移动通信公司，联想 占60%股份，开始介入通讯业
2003.12 联想控股与花旗银行共同与中国银行签订不良贷款处置协议事宜，进入不良 资产处置领域
2004.04 传闻联想控股将携手高盛通过重组海南证券成立投资银行，有意染指风险投资
业务
2.2 行业环境分析：
PC业进入“衰退” 在过去的十年中，PC行业已经习惯了以英特尔与微软为驱动力的
成长模式。然而，随着摩尔定律的边际递减效应愈来愈强，微软与英 特尔的松散联盟愈来愈松散，无论是英特尔还是微软都在开始自己的 跨产业化扩张。
PC行业在过去的两年中刚刚经历了一次最剧烈的整合。由于PC缔 造者IBM公司的主动出局，在将联想推上全球第三大PC厂商的同时，也 有意无意地形成了三足鼎立的局面。联想、惠普、戴尔，成为在全球范 围内能够主导PC行业走向的寡头。