人力资源管理与相关案例分析

Case 2 罗莎贝尔公司的辞职风波
罗莎贝尔公司：中美合资企业，生产与销售各 类化妆品与护肤用品。
唐礼德：总经理。美籍新加坡华人。 赵晓菲：HR经理。英语专业。曾任跨国公司总
经理秘书。 施雅萍：前台接待员，纺织厂下岗女工。 吴敏：前台接待员，大专毕业生。
路漫漫其悠远
思考问题
赵晓菲犯的最大错误为何？ 开除施雅萍错了吗？ 选择吴敏错了吗？ 怎样留住好高骛远的大学生？ 追求高学历的员工错了吗？ 赵晓菲在招聘新人员前做了充分的工作吗？ 以上错误怎弥补？
培训走过场，车轮发言激烈。 “培而无训，训而无效 ”的走过场的境地。
培训场拉到风景区，既观光也“培训”。 培训一切由培训公司“做主”。
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绕开四大雷区
忽视团队协作与学习 ：大家都错把培训的价值体现在 一个培训师的身上。
全盘引进流行课程 ：没有一个课程适合所有的公司。 培训不是救火 ：国内培训往往是为了培训而培训，或
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狩猎是即时招聘。你有一个要寻找的目标或要有具体的 要求，而且今天就要找到。作为一个长期的猎手，你有 几种选择，可以不拘泥于某个战略。因此，你每天都要 在头脑中明确具体的要求。如果是去猎鹿，就不要带上 会出声的鸭子。
好猎手的标准是他们能够很快发现别人没有注意到的有 专长的候选人。狩猎的主要特点是：高成本，简历流量 少，要求具体和时间紧迫。
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确定所需的猎物种类、数量及出现的频率。然后，根据 以往的那些需要，制定一个用人计划。请选择能够最好 地满足需要的招聘模式和相应的工具。
因此，下次你会有兴趣提出招聘的最佳方式，保证能知 道晚餐需要什么。然后决定你是该去狩猎、钓鱼还是耕 种。综上所述，在人事领域，需求是严峻的，挑战是现 实的，食物是短缺的。
培训的需求来源 • 工作要求与顾客需求的变化 • 企业人事的变化 • 绩效的变化
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企业培训
企业培训市场一片火热，每年1000亿人民币左右的市 场容量，35%的年增长速度。
学历只能代表过去的学习能力，现如今是看谁后天的学 习力强谁就能抢占先机 。
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企业培训“四大怪现状”
企业内训，人员感觉缺乏新意。“一言堂”传递式的培 训确实会危害到企业营销人员对所培训内容接受的真实 结果。
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Case 2 南海石化的员工培训计划
南海石化：高度综合性石油化工企业。生产石油
制品、中间化工原料、合纤原料与合成纤维。
国有企业股份制。 1996上海挂牌上市，总资产150亿元，员工1.8
万人。
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思考问题
赢得竞争优势的关键因素为何？ 培训经费合理吗？当不景气时又该如何？ 重心放在外部培训的优缺点。 培训完后的员工会变成“虎”吗？
人力资源管理与相关案 例分析
路漫漫其悠远 2020/4/15
Human Resource 人力资源
人力资源规划 ：根据组织的发展战略、组织
目标以及组织内外环境的变化，科学预测组织 在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况 ，制订必要的人力资源获取、利用、保持和开 发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上 的需求，使组织和个人获得长远利益。
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Fra Baidu bibliotek
组织发展期： 投入期 成长期 成熟期 衰退期
投入期 - 随机应变果断的创业型人才 成长期 - 巩固初期业绩的成长型人才 成熟期 - 善于处理日常经营事务的固定模式人才 衰退期 - 随机应变果断的创业型人才
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人员配置
• 人才错放位置就成蠢材 • Ex：孔明与张飞对调
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第一篇 人力资源规划
建立战略性人才储备方式
1. 内部培养 2. 招聘使用 3. 培训
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猎手，渔夫，还是农夫?
耕种是招聘的长远策略。在商家的眼中是最具战略性的 。你知道你需要什么来维持公司在相当一段时间内的发 展壮大。也许会有变化不定和未预见到的因素。然而， 由于有了过去的工作经历和对公司情况的掌握及经验， 有合理的经营计划和市场预测以及总体的“内行”知识 ，你就可以为播种季节做好准备。
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农夫会更倾向于院校式招聘。这也许需要更多的培训投 资，投入金钱和时间，但却能使公司的选择更注重于求 职者的潜质而非眼前价值。这是低成本的后期投资雇用 方式。
一个农夫不仅要播种，而且还必须经常到地里去看看， 等待作物的发芽生长。耕种的主要特点是：低成本，简 历流量中等，要求广泛和时间不太紧迫。
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捕鱼是前两种招聘方式的结合。你像农夫一样有各种各 样的需要，但又像猎手一样有一个即时目标。你撒下网 ，希望今天是个“丰收日”。
渔夫是像农夫一样着眼于各种不同的需要。而他们也像 猎手一样有即时目标。因此，你更想通过参加招聘会上 ，在报纸上刊登招聘广告，利用网站或向那些近期找工 作的求职者撒网来找到要招聘的对象。不同于农夫的是 ，他们很少坐等“收成”。但是，他们又不同于猎手， 他们还要等待并查看“网”中的收获。渔夫的主要特点 是：成本适中，简历流量大，要求多样和时间急缓不一 。
者像救火一样，出了问题才想起培训。而国外优秀企业 的培训则带有很强的计划与前瞻性，与企业的战略文化 相结合。 培训不是治病 ：许多中国企业喜欢把培训机构比作医 生，实际上，培训机构最合适的角色是球队教练。
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培训方法
一、演示 。 二、讲解。 三、小组讨论。 四、提问。 五、录像。 六、案例学习。 七、角色演练。 八、游戏。
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思考问题
家族制管理模式错了吗？ 组织结构需要改变吗？ 中高层管理人员的职务需要改动吗？ 建议明确的的战略目标为何？ ( BCG Matrix ) 如何让员工敢说真话？ 如何解决员工的打工心态并对自身以外的事物不关心？
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BCG Matrix
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第二篇 知识经济的培训
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Case 1 华森集团的人力资源管理问题
华森集团：服装加工企业，中高档男士西服、 房地产、IT。
吴定邦：创始人。总经理。 吴定国：堂弟。大专文化。常务副总经理，主
管服装与房地产。 王林：本科文化。副总经理，主管IT。 申筠：远房亲戚。大专文化。总经理办公室主
任，主管HR、财务部、秘书部。