集团公司总部的功能定位知识讲解
集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
集团化管控体系下集团公
司及子公司的职能定位 Prepared on 24 November 2020
集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
罗小静
职能定位是明确集团公司总部管控的宽度和深度，即集团公司总部职责及子公司的职责分工和权责边界。
根据当前集团公司及所属企业的发展阶段和现在，结合集团化管控体系草案，集团总部和所属企业大致定位如下。
集团公司总部根据行业特点、发展需要和子公司实际，确定合适的管控模式，合理划分集团公司与子公司之间的职责。
集团公司作为集团化管控体系的战略决策中心、资源配置中心、经营协调中心、风险控制中心、专业服务中心，对子公司的国有资产行使出资人的权力并承担相应责任；对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配等项权力，实施战略、预算、运行监控等项管理。
子公司是集团公司的利润中心、成本中心，以提高盈利能力为目标，按照集团公司发展规划和经营方针，实施本单位经营计划，负责提高生产效率、提升产品质量、降低生产成本、确保生产安全，承担资产保值增值责任。
为使职责分工进一步明确，集团公司建立起规范、完善的集团化管控制度体系，所属企业应在此制度体系框架下建立完善自身管理制度体系，规范、高效开展经营管理工作。
教育集团公司功能定位及组织结构实施细则
教育集团公司功能定位及组织结构实施细则一、前言根据教育集团的战略目标及发展规划，成立集团公司是整合集团内部资源，提升核心竞争力和增强市场地位的重要组织保证。
在“为什么要成立集团公司”和“集团公司成立在什么地方”这两个问题确定之后，集团公司如何成立，成立之后集团公司的功能和定位是什么，以及集团公司如何开展工作等问题就是教育集团董事会亟需解决的问题。
二、集团公司的权责定位1.我国成熟的集团管理模式分析企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。
根据企业集团战略目标、内部产业结构、集团规模大小、集团集分权程度的等因素的不同，可以将集团公司对内部成员企业的管理模式分为下列三种类型。
2.集团公司应采取的集团管理模式综合分析，集团公司目前比较适合的管理模式是战略管理型和操作管理型的结合，集团公司没有具体的业务部门，主要通过各职能部门以战略规划、财务预算体系、学校高管人员任免和考核等手段对下属学校管理和控制；但是对下属学校部分金额巨大，以及具有规模效应的业务项目进行直接控制，如集团公司品牌建立和维护，大型营销活动，基建支出，大宗采购，等等。
3.集团公司和下属学校的权责划分1)战略规划权：➢总部组织制定集团总体战略并细分各学校子战略，各学校组织实施2)投资决策权：➢总部负责行业／市场研究，进行投资决策。
➢学校对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批；➢学校基建投资等重大投资决策由总部审批；3)物资采购权：➢规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门；4)经营计划和费用预算权：➢通过“经营目标责任书”下达经济效益指标；➢对关键绩效指标，招生收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款、教学业绩等进行跟踪控制，并纳入对校委会的考核范围；➢总部学年初审批决定各学校的费用预算额度；➢下属学校拥有限定额度内的资金审批权，额度以上报总部审批。
集团总部战略定位
集团总部战略定位集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，战略规划和目标分解、战术指导等，根据需要不一而足。
集团运作的首要任务是整合资源、战略统筹。
一盘散沙、诸侯割据的局面难以形成协同优势，作为集团总部的“大脑”有必要站在战略的高度，对下属企业这些“手脚”指挥调度，“拧成一股绳”，“下成一盘棋”，对下属企业的人、财、物、信息等资源统筹兼顾，形成“1+1>2”的协同效应。
除此之外，将如重大事项审批权等关键权利上交总部统一审批。
集团的价值创造并非要求总部直接参与经营，在很多情况下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。
集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。
其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低管理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。
集团的营销、研究开发等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值。
集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。
集团形成统一的经营理念和企业文化，是价值观问题，直接关系到集团的凝聚力，集团应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力。
应该把集团的业务发展战略理清楚，给集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。
而人力资源体系、公司流程和信息系统则是支持体系，它们帮助公司真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。
它们是一个相互影响、相互支持的有机体系。
集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。
母公司（总部）的定位
母公司（总部）的定位管控体系的运作首先要对母公司进行改造，把原先纯粹出资的母公司，改造成一个强势总部，母公司不再是个“出资人”的概念，而是一个“管理者”的概念。
母公司是从事直接业务管理之外之事的组织，这是古尔德对母公司的定义，理论上，只要是业务单位以外而又在公司范围之的组织就是母公司。
而总部就是一个集团的统筹管理、指挥协调机构，从范畴上讲，总部包括母公司和母公司下面的子集团、事业部。
我们都知道，集团存在的意义就在于的集团化运作的价值大于单体公司运作价值的累加和。
因此，尽管母公司和总部在范畴上、角色上会有些差异，但在集团价值最大化的运作过程中，从管理的角度看两者并无本质区别。
而且从古尔德的母公司定义中可以看出，他的概念也就是从管理者角色出发的总部定义。
当我们弄清楚母公司并非仅仅是出资人，而是管理者的本质之后，我们对母公司的管理者具体功能和角色定位并可以展开了，也就是总部功能和职能的明细认知。
在现实中，很多集团公司总部并不清晰自己的角色和职责，无论是机构的设置、能力配备和工作的内容都十分混乱，所造成的结果就是管控效能十分低下。
据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。
即使很多总部对自己的角色定位有认知，但对自己的定位往往过于简单化。
比如定位只是投融资的一种手段，只做控股。
母公司纯粹地控股，这样很容易导致母公司就是简单出资人，而简单出资人比起强势股东，或者强势董事会来讲，虽然治理成本、代理成本、监督成本会比较低，但所获的收益也是非常低的。
同时这种定位，在中国这样一个监督机制还有较大缺陷的国度里是比较危险的。
另外，在母子公司管控实践中，也有很多人持有一种观点就是：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心。
这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。
集团公司总部究竟应该如何定位呢？总部的功能定位可谓纷繁芜杂，但总体来说，总部的功能可以从两个层面定位：指挥和服务。
从三大职能看公司总部定位
从三大职能看公司总部定位总部是什么?在波涛起伏的大海上，数以十计的大小舰艇，按照旗舰的统一号令，组成数个舰艇编组，沿着不同的航道劈风斩浪，驶向预定目标……这是一个比喻。
波涛起伏的大海，就是一个大型企业或企业集团所面对的市场环境；每一艘舰艇，就是企业的一个事业部或战略经营单元；每一个编组就是一个产业群(一个或数个SBU的组合)，那艘指挥若定的旗舰，就是公司总部。
总部是什么？是组织结构图中金字塔的顶端？是气派的办公楼中一间间办公室的集合？是公司管理层和职能部门构成的领导群体?以上这些都是，但不完整，要回答总部是什么，须从总部的职能分析开始。
总部是公司的战略决策和管理中心总部是公司的战略决策和管理中心，也就是为企业定目标、定方向策略、定组织构架和管理规范。
管理大师彼得·德鲁克在《成果导向》一书中指出，企业的领导者必须回答以下三个基本问题：我们现在处于什么位置（现状分析）？我们应该处于什么位置（发展目标的设定）？如何实现（策略与行动计划）？不管你处在什么行业，不管你企业的规模是大是小，为了企业的发展，你都必须回答这三个问题；不同的回答反映了不同的发展思路和战略定位。
战略很玄乎，不同的管理学家有不同的定义；战略是朴素的，是关于目标、方向和资源配置的运筹和决策过程，更通俗地说，战略就是要做对的事情。
成功的企业就是在关键时期做对的事情并且把对的事情做好的企业。
目前企业管理中谈执行的很多，其实执行有一个前提，就是你的决策是对的。
柳传志驾驭联想的经验谈是搭班子、定方向、带队伍。
他是企业创始人，所以先要搭班子。
也就是要找掌舵的团队和航行的方向。
由人来做事，而做事的关键还是要决定到哪儿去。
所以说，对公司发展过程中面临的重大问题和未来发展目标和方向的决策，是总部的首要职能。
“战略决定结构”，目标和方向确定之后，相应的组织机构和管理规范也就应势而生。
总部是公司关键资源控制中心决策需要实施和贯彻，否则，再好的决策，也不过是纸上谈兵。
建筑企业集团母公司功能定位探讨知识分享
建筑企业集团母公司功能定位探讨建筑企业集团母公司功能定位探讨在市场经济条件下，作为中国建筑业的支柱——建筑企业集团，不仅要改变旧的传统观念，而且更重要的是在体制与机制上进行改革创新，不断实现管理上的新突破。
在企业集团经济增长方式的转型和体制的转轨中，集团母公司的功能定位是关键。
所谓功能定位，就是在通盘考虑集团的内部条件和外部环境的基础上，根据行业特点和生产力活动规律以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的作用，通过企业生产经营过程的再造进行合理分工，从而形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母子公司型管理体制。
建筑企业集团母公司的功能定位。
实践证明，建筑企业集团母公司能否发展成为总承包市场主体和资本经营主体，除了受外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制等决定性因素制约外，当前在运营上最为关键的问题之一是强化集团母公司的经营功能和管理功能建设。
经营功能包括工程总承包、资本经营和科技开发功能等；管理功能包括集团战略管理、重大人事控制、财务监控和规划与计划功能等。
上述功能是集团母公司应具备或者应强化的基本功能，其他功能取决于集团类型、集权与分权处理、内部管理体制。
1．强化经营功能，提高集团母公司的竞争力和影响力。
总承包市场和资本市场的发展，为国有大型建筑企业和建筑企业集团的发展提供了难得的机遇，提供了高层次的市场空间，但能否抓住机遇则取决于集团母公司能否在自身经营功能建设上迈出实质性的步伐。
为此，企业应结合实际，在调整结构、规范集团运营机制的同时，按照“生产经营与资本经营相结合，互相促进，共同发展”的经营战略，着力改变母子公司管理职能，增强高层次的经营功能。
(1)完善工程总承包功能，提高集团发展的综合优势。
目前，建筑企业集团的经营管理体制存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团母公司经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。
企业集团总部的人力资源管理职能定位
企业集团总部的人力资源管理职能定位企业集团的总部是企业集团管理决策，资源调配和协调控制的指挥中心。
其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等。
企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。
集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略，以制度为依托，通过为子公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来，立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能，其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。
（一）战略规划与企业文化传播职能企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。
制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成。
通过制定战略绩效目标，并将绩效目标层层分解，向下推行实施，通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。
同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略，指导各下属公司进行人力资源开发。
集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。
基于企业集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。
以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业，通过企业文化的传播，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。
使成员企业形成凝聚力，统一目标和行动提高集团整体的运营能力。
（二）资源整合职能集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配，通过人力资源的调配与共享，使下属企业的人力资源匹配达到最佳。
同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合，使其成为成员企业的共享资源。
还要想办法主动获取各种资源，把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起，为人力资源管理工作服务。
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集团公司总部的功能
定位
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集团公司总部的功能定位
集团公司总部的功能定位是企业集团普遍面临的典型问题。
集团公司总部的存在价值到底是什么？集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？结合交通集团、城投集团和苏南某大型民营企业的咨询经验，笔者认为，总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：
◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿望和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
◆资源调整与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
但是，总部功能定位并非是一成不变的。
总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。
在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。
比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。
对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。
而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。
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