07第七章 生产经营的全面预算
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07全面预算
• 财务预算是指企业在计划期间内反映有 关现金收支、经营成果和财务状况的预
算。财务预算包括：应收账款预算； 应付账款预算；现金预算、预计损益
表和预计资产负债表等。
• 其中现金预算是核心。现金预算是 企业的综合预算，因为它涉及了企 业经营的所有方面。
• 由于前两类预算最终都可以反映在财务预 算内，财务预算就成为各项经营业务和专 门决策的整体计划，所以财务预算又称为 “总预算”（Master Budget），各项业务 预算和专门决策预算又称为“分预算” （Partial Budget）。
• 与直接材料一样，直接人工小时预算由人工与产 出的关系决定。编制直接人工预算的主要依据有： 生产预算中的预计生产量、单位产品工时耗用定 额以及单位工时的工资率。具体计算公式如下：
预计直接人工成本 = 预计生产量 ×单位产品工时定额×单位工时工资率
5. 制造费用预算
• 制造费用预算列示所有间接制造项目的预期成 本。
• 销售预算通常按产品类别编制，对数量、 单价、金额和收入等几个方面做出预算。 考虑到信用销售，在编制销售预算时同时 编制应收款预算，作为销售预算的一部分。
2. 生产预算
• 生产预算在销售预算的基础上编制，用来 安排企业在预算期间的产品生产。
• 生产预算编制的主要依据是预算销售量、 期末预计产成品库存和期初产成品库存量， 其编制基础为： 预计生产量
预计采购量 = 预计生产量单位产品消耗定额 ＋预计期末材料存货－期初材料存货
预计材料采购金额 = 预计采购量×预计材料采购单价
• 编制直接材料预算时应考虑由前期应 付账款和本期采购的付款条件决定的 实际支付情况，编制应付账款预算和 有关现金支出预算作为直接材料预算 的附表。
4. 直接人工预算
算。财务预算包括：应收账款预算； 应付账款预算；现金预算、预计损益
表和预计资产负债表等。
• 其中现金预算是核心。现金预算是 企业的综合预算，因为它涉及了企 业经营的所有方面。
• 由于前两类预算最终都可以反映在财务预 算内，财务预算就成为各项经营业务和专 门决策的整体计划，所以财务预算又称为 “总预算”（Master Budget），各项业务 预算和专门决策预算又称为“分预算” （Partial Budget）。
• 与直接材料一样，直接人工小时预算由人工与产 出的关系决定。编制直接人工预算的主要依据有： 生产预算中的预计生产量、单位产品工时耗用定 额以及单位工时的工资率。具体计算公式如下：
预计直接人工成本 = 预计生产量 ×单位产品工时定额×单位工时工资率
5. 制造费用预算
• 制造费用预算列示所有间接制造项目的预期成 本。
• 销售预算通常按产品类别编制，对数量、 单价、金额和收入等几个方面做出预算。 考虑到信用销售，在编制销售预算时同时 编制应收款预算，作为销售预算的一部分。
2. 生产预算
• 生产预算在销售预算的基础上编制，用来 安排企业在预算期间的产品生产。
• 生产预算编制的主要依据是预算销售量、 期末预计产成品库存和期初产成品库存量， 其编制基础为： 预计生产量
预计采购量 = 预计生产量单位产品消耗定额 ＋预计期末材料存货－期初材料存货
预计材料采购金额 = 预计采购量×预计材料采购单价
• 编制直接材料预算时应考虑由前期应 付账款和本期采购的付款条件决定的 实际支付情况，编制应付账款预算和 有关现金支出预算作为直接材料预算 的附表。
4. 直接人工预算
第七章全面预算管理(PPT)
现金收入、现金支出、现金多余或缺乏、资金的筹集和运用。
第三十页，共九十一页。
二、全面(quánmiàn)预算的编制
•
•
“现金收入(shōurù)〞：包括期初现金余额和预算期现金
收入(shōurù)。期初“现金余额〞，是在编制预算时预计的；
“销货现金收入(shōurù)〞的数据来自销售预算；“可供使用
全面预算(yù 管理内容体系 s第u九à页n，)共九十一页。
五、全面预算(yù suàn)管理的内容体系
销售预算是年度预算〔企业生产经营(jīngyíng) 的全面预算〕的编制起点；产品本钱预算 和现金预算是有关预算的汇总；利润表预 算、资产负债表预算是全部预算的综合； 整个预算体系是以财务报表预算作为终结。
主要(zhǔyào)内 容
➢ 第一节 全面预算管理概述
➢ 第二节 全面预算的编制(biānzhì)
➢ 第三节 预算控制的形式
第二页，共九十一页。
第一节 全面预算(yù suàn)管理概述
主要内容：
• 全面(quánmiàn)预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第二十二页，共九十一页。
二、全面预算(yù suàn)的编制
〔三〕直接材料预(Purchases Budget of Direct Materials)：
作用：主要用来确定预算期材料采购数量和采购本钱。 主要内容：直接材料的单位产品用量、生产需用量、
期初和期末存量等。为便于以后编制现金预算，通 常要预计各季度(jìdù)材料采购的现金支出。 它是以生产预算为根底编制的，同时要考虑原材料 存货水平。
主要内容：销售量、期初和期末存货、生产量。
第三十页，共九十一页。
二、全面(quánmiàn)预算的编制
•
•
“现金收入(shōurù)〞：包括期初现金余额和预算期现金
收入(shōurù)。期初“现金余额〞，是在编制预算时预计的；
“销货现金收入(shōurù)〞的数据来自销售预算；“可供使用
全面预算(yù 管理内容体系 s第u九à页n，)共九十一页。
五、全面预算(yù suàn)管理的内容体系
销售预算是年度预算〔企业生产经营(jīngyíng) 的全面预算〕的编制起点；产品本钱预算 和现金预算是有关预算的汇总；利润表预 算、资产负债表预算是全部预算的综合； 整个预算体系是以财务报表预算作为终结。
主要(zhǔyào)内 容
➢ 第一节 全面预算管理概述
➢ 第二节 全面预算的编制(biānzhì)
➢ 第三节 预算控制的形式
第二页，共九十一页。
第一节 全面预算(yù suàn)管理概述
主要内容：
• 全面(quánmiàn)预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第二十二页，共九十一页。
二、全面预算(yù suàn)的编制
〔三〕直接材料预(Purchases Budget of Direct Materials)：
作用：主要用来确定预算期材料采购数量和采购本钱。 主要内容：直接材料的单位产品用量、生产需用量、
期初和期末存量等。为便于以后编制现金预算，通 常要预计各季度(jìdù)材料采购的现金支出。 它是以生产预算为根底编制的，同时要考虑原材料 存货水平。
主要内容：销售量、期初和期末存货、生产量。
管理会计第七章全面预算PPT课件
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二、全面预算的编制方法
（一）销售预算的编制 销售预算是编制全面预算的出发点，全面预算的其他
各个项目，如生产、材料采购、人工费用等方面的预算，都
要以销售预算为基础。 销售预算主要由预计销售量、销售单价和销售收入三 部分组成。为了编制预算期的现金收支预算，在销售预算中 通常还包括预期的现金收入表，计算预算期内可以收到的现 金收入。预期的现金收入包括上期销售将于本期收到的现金 和本期销售可于本期收到的现金。
的现金和本期采购应由本期支付的现金。
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（四）直接人工预算
直接人工预算也是以生产预算为基础编制的。根据预算
期产量和单位产品人工小时，确定预算期人工总工时，再乘 以单位人工工时的成本，就可得出直接人工成本。在计算时 应注意单位工时、人工成本期初、期末的变化情况，以及不 同工种、不同技术等级直接人工工时的成本差异。如不同工 种、不同技术等级的单位人工工时成本不相等时，应分别计 算各工时、各等级的人工成本，再统一汇总，求出直接人工 成本。为了简便计算，也可以对不同工种、不同技术等级的 直接人工成本计算平均人工成本。
金剩余，可用于投资或偿还以前欠款等；若收入小
于支出，即为现金短缺，应向银行借款或采用其他 方式筹集资金，以弥补其不足。
•
4、现金筹集与运用。这部分主要详细反映上述现
金剩余的运用情况或是现金短缺的筹集渠道。
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（九）预计收益表
根据前已编制的销售、生产、成本预算资料，
即可预计企业预算期的财务成果，编制预计的收 益表。
收入，其主要来源是预算期销货款及以前应收账
款的收回。 2、现金支出。是指预算期预计的各项现金支出，包 括支付购料款、支付直接人工工资、制造费用开 支、上交所得税、购买设备、支付福利等方面的
第七章全面预算
第七章 全面预算 第一节 全面预算概述 一、全面预算及其作用 1．全面预算的定义(Comprehensive Budget) or (Master Budget) 全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。 2．编制全面预算的作用 (1)明确各部门的工作目标 (2)协调各部门的工作 (3)控制各部门的经济活动 (4)考核各部门的业绩
二、全面预算的内容 （一）业务预算 (Operational Budget) 1．销售预算 (Sales Budget) 2．生产预算 (Production Budget) 3．直接材料预算(Purchases Budget of Direct Materials) 4．直接人工预算(Direct Labor Budget) 5．制造费用预算(Manufacturing Overhead Budget) 6．单位生产成本预算(Unit Production Cost Budget) 7．推销及管理费用预算(Selling and Administrative Budget) （二）专门决策预算(Special Decision Budget) 1．资本支出预算(Capital Expenditure Budget) 2．一次性专门业务预算 （三）财务预算(Financial Budget) 1．现金预算(Cash Budget) 2．预计资产负债表 (pro forma income statement ) 3．预计利润表(pro forma balance sheet ) 第二节 全面预算的编制方法 一、固定预算 （一）固定预算及其特征 固定预算也称静态预算，它是以预先确定的预算期间正常应达到的某一业务量水平为依据编制的预算。固定预算的基本特征是： 1．不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内计划预定的某一业务量水平为基础确定相应的数据； 2．将实际结果与按预算期内计划预定的某一业务量水平为基础确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。 （二）固定预算优缺点 ◆ 固定预算的优点： 1．编制简单，预算的编制成本较低。 2．以过去的费用支出为基础，其控制要求易于被各部门所接受。 ◆ 固定预算的缺点： 1．没有结合预算期的情况，重新对各项费用支出的必要性及其支出水平进行论证，难以实现费用支出效益的最大化。 2．预算的编制缺乏挑战性，难以调动各部门控制支出的积极性。 3．固定预算是根据预算期内某一特定业务量水平编制的，所以一旦实际业务量与预算中所确定的业务量相距甚远，就难以将预算指标与实际绩效相比较，固定预算就难于为控制服务。
第七章全面预算管理汇总案例
金预算、预计资产负债表、预计利润表。
（三）专门决策预算
是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，主要包括资本支出预算、其
他1财/15/务202决2 策预算和股利发放预算等。
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总预算
决策目标
销售预算
资
销 售 费
本
生产预算
支 出
用
预
管
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
算
理
费
用
产品成本预算
预
现金收支预算
贡献毛益 58 730 5 670 U 64 400 18 400 U 82 800 固定成本 70 300 300 U 70 000 - 70 000
营业利润（11 570） 5 970 U (5 600) 18 400 U 12 800
弹性预算差异5 970 U 销售作业差异18 400 U
（反应效率）
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四、确定性预算和概率预算 按照构成预算的各个变量在预算期内适合确定划分 （一）确定性预算：生产和销售正常的情况 （二）概率预算：市场波动大的情况，对各个变量进行概率 估计。
概率预算编制步骤： Ø⑴估计各个相关因素的可能值和概率； Ø⑵计算联合概率； Ø⑶计算概率预算下的预算结果。
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Ø⑶每项业务进行“费用－效益分析”，并排序和分级； Ø⑷加工、汇总。
表3 A公司截至20XX年6月30日的业绩总结
实际销量下 弹性预算差 实际销量下 销售作业 固定预算
的实际结果1 异2=1－3 的弹性预算3 差异4=3-5 5
销售量 7 000 -
7 000 2 000 U 9 000
销售额 217 000 - 217 000 62 000 U 279 000
管理会计第七章全面预算
B
830 984 1170 882 830
续上表
预计采购量 A B A单价 B单价
3926 2474
5 3
5199 3466
5 3
5418 3612
5 3
预计采购金额 27052 36393 37926
A
19630 25995 27090
B
7422 10398 10836
5067 3258
5 3
19610 12810
（2）充分发挥各级管理人员积极性、创造性； （3）特别适用于产出较难辨认的服务性部门预 算的编制与控制。 缺点：工作量大
三、定期预算与滚动预算
（一）定期预算
是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年 度）作为预算期的一种编制预算的方法。
优点：能够使预算期间与会计年度相配合， 便于考核和评价预算的执行结果。
（2）将预算的实际执行结果按预算期内计划规定的某 一业务量水平所确定的预算数进行比较分析，并据以 进行业绩评价考核。
销售预算、生产预算、成本预算等都属于按固定预 算方法编制的预算。
(二)弹性预算
弹性预算的方法简称弹性预算，是固定预算的对称，又
称变动预算。是指在成本按性态分类的基础上，以业务量、成 本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业 务量水平，编制能适应不同业务量预算的方法。
例3.假定MC公司生产产品耗用A、B两种材料，单 位产品材料消耗定额分别为3千克、2千克，材料 单价分别为5元、3元。每季末的材料库存按下季 生产需用量的30%计算；各季期初存料与上季期 末存货量相等。根据有关资料，2019年初材料存 货量分别为：A材料1030千克，B材料830千克。 预计每季材料采购金额中，有50%在当季付款， 其余在下季支付。2019年初，两种材料应付采购 账款为9400元。
(本科)管理会计课件-第7章 全面预算管理教学课件
全面预算管理是基于预算管理的基本内容,将预算编制以及预算的执 行、考核全覆盖于企业的主要流程与管理职能中。
“全面”体现在“预算管理对象的全方位”上，
即预算编制全方位地覆盖企业的各项运营和管 理活动
1
2
“全面”体现在预算管理主体的“全员”参与上，
全面预算管理要求企业内的所有部门、单位以及 岗位和人员等都参与到预算的编制与实施过程中
引例（续）
有时候，持怀疑态度的管理者认为“我没法作出有价值的预算，因为我面临 着太多不确定和复杂的因素”。的确，编制预算很困难，而潜在的利益也往 往最大。有了预算，我们可以对变化作出系统的而不是杂乱无章的反应。当 管理者们预料到预算的信息将对随后的业绩评价有影响时，他们可能会提供 一些有偏差的预算信息以确保更容易达到目标。偏差严重影响预算信息在计 划和协调过程中发挥的有用性。而且，内部偏差的广泛存在可能会在组织内 部引发“说说文化”。许多在预算编制过程中面临问题的公司不会放弃传统 的预算编制方法，而会改变预算编制的方法。例如，一些公司目前将计划预 算从控制预算中分离出来，将实际业绩与基准相比较，这一基准基于行业标 杆制定，而不是单纯基于预算。进一步，大部分管理者仍然赞同正确的预算 编制对管理者有着重要的价值。最近的一项调查显示，大于92%的公司使用 预算编制，其名列三大成本管理工具之一。
引例
编制预算的成本和价值受到一些争议，主要表现在四个方 面：（1）过程太耗费时间并且价格昂贵；（2）预算并不 准确，因为市场变化频繁且难以预计；（3）根据预算评 价业绩，管理者会调整他们的预算，导致不准确的规划； （4）预算的目的是刺激个人采取行动达到目标，甚至不 惜牺牲整个公司利益。一些研究表明，每年预算的编制过 程将占据管理者30%的时间。有评估表明福特汽车公司一 年要花费12亿美元来编制预算。只有当预算活动带来价值 时，大额花费才是合理的。如果公司不能够将预算编制和 计划经营活动结合起来，或者在面临经济环境变化时一味 忽略预算而不是改变预算，那么大笔的花费将是不合理的。
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西方国家大型企业预算编制程序图
管理会计实务07全面预算
预算编制流程
•预算依据
•经营目标
财务机构 CFO
•预算损益表 •（初次预测）
•收入指标 •约束条件
•总预算指标
•成本约束 •费用约束
FA采购指标 特殊项目指标
•各部门 •预算草案
财务机构 CFO
•分项目汇总
•按总预算 •项目约束
112500 现金收入合计 45000 90000
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三季
四季 合计 24000 75000
27500
112500
60000 90000 150000
45000 45000
87500 135000 406500
管理会计实务07全面预算
2、生产预算
以销售预算为基础进行编制的，同时必须考虑到计划 期期初和期末的存货预计水平。 w 生产量与销售量之间的关系： w 预计生产量=预计销售量+预计期末存货量—
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管理会计实务07全面预算
二、全面预算的作用
w 预算量化了旨在持续改进业务、降低成本的经济活 动计划的财务效果，同时也体现了管理者们在价值链 上各个职能环节（value-chain functions）(研究开 发、设计生产、营销、分配和客户服务)的支出计划。 只要管理得巧妙，预算可以：
销售预算 ！销售预算要计算预算期间的现金收入，预计现金收入包
括上期销售产品在本期收到的现金和本期销售产品在本 期受到的现金。
例：2006年度预期的销售数量、单价、收入及其分季的预 算数见表。季度的销售收入，假定其中的40%可于当季 收到现金，其余于下一季度收到现金。
CH07全面预算管理要点
３ 、 折 中 型
2 、 自 下 而 上
1 、 自 上 而 下
三 、 全 面 预 算 的 编 制 程 序 ：
全面预算的编制程序
◎由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到 各有关部门； ◎组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案； ◎由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案，并进行预算的汇总与分析； ◎审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算和部门预算； ◎将批准后的预算，下达给各级各部门执行。
设期初、期末没有在产品，则预计的生产水平
为：
需要生产数量＝6 400＋1 000－900 Shasta Design公司生产预算 预计销售量 加：预计期末产成品存货 需要总量 减：期初产成品存货 生产数量 6 400 1 000 7 400 900 6 500
（三）生产成本预算：
1、直接材料：
预算期所需的直接材料的采购量可
2、战略性长期利润计划 3、全面预算
五、组织目标：
组织目标是由管理当局制定的，公司
员工努力实现的总括目标。以下内容引自造纸行
业一家制造企业内部文件：
“我们的组织目标是在保持目前市场份
额的同时，稳步增大盈利，并确保盈利能力处于 同行业的前3位，在为顾客提供高质量产品并对 员工及其生活的社区承担社会义务的同时，我们 将按计划实现这一目标。”许多公司在年度报告
经营预算是指日常业务预算。包括以下内容：
销售预算
生产预算 直接材料耗用量及采购预算
应交增值税、销售税金及附加预算
直接人工预算 制造费用预算
产品成本预算
期末存货预算 销售费用预算
管理费用预算
全面预算体系——专门决策预算
管理会计第七章 全面预算
2.按预算指标覆盖的时间长短划分 长期预算 短期预算 一般情况下，企业的业务预算和财务预算多为1年期的 短期预算，年内再按季或月细分，而且预算期间往往与 会计期间保持 一致。 专门决策预算属于长期预算。
【例：2011年判断题】财务预算能够综合反映 各项业务预算和各项专门决策预算，因此称为总 预算。（ ）
X=510 油料费用在480小时和540小时分别为204元和216元，用 插值法计算500小 时应为208元。可见： 500 小时预算成本=1.3x500 +510 +208 +400 = 1 768 (元 ）
（三）定期预算与滚动预算编制方法 1.定期预算法 定期预算以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编 制预算的方法。 优点：能够使预算期间与会计期间相对应，便于将实际数与预算 数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。 缺点：固定以一年为预算期，在执行了一段时期之后，往往使管 理人员只考虑剩下来的几个月的业务量，缺乏长远打算，导致一些短 期行为的出现。
（2）列表法 用列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范 围计算相关数值预算。 优点:（1）不管实际业务量多少，不必经过计算 即可找到与业务量相近的预算成本；（2）混合成本 中的阶梯成本和曲线成本，可按总成本性态模型计算 填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。 缺点:在评价和考核实际成本时，往往需要使用插 补法来计算实际业务量的预算成本，比较麻烦。
弹性预算的准确性，在很大程度上取决于成本性态分析的可靠 性。
特点（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了 预算的适用范围；（2）弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算 执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，便于预算执行的评价 和考核。