TWI班组长培训之角色认知与工作教导
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TWI基层干部(班组长)训练
•
针对出色的员工调至关键岗位，也可针对这部分员工重点培养，让其
参与一些日常的管理工作，时机成熟，加薪或晋升。
1
常见的激励方式
– – – – – – – – – – □天女散花 □表示关怀 □具有特殊意义的礼物 □让工作充满挑战性的刺激 □颁发奖状 □和员工一起进餐 □给员工自已制定工作目标的机会 □鼓励员工的献身精神 □策划员工之间的竞争 □畅通的交流机制
工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就
1
马斯洛的需求层次论
自我实现
尊重需要
社会需要 安全需要
生理需要
1
激励的基本原则
• • • • • • • • 相对公平、正直 做事业、有追求 有成绩且分享 学到东西 工作愉快 关心生活 管理与技术两个上升通路 允许失败,但不容忍不忠诚
1
我们需要掌握哪些激励方式？
当问题出现后,管理人员 认为必须采取某些措施 时，不得不跳进去解决 不可的状态下，当作问 题来处理的场合。
这是在目前 问题并没有 困 显现征象之 难 前，从过去 度 的经验来预 想到，如果 不加以处理， 必定会发生 问题时，就 考虑预先采 取防范的对 策，把它当 作问题来处 理。
这是管理人员尚未察 觉到时，或虽然已感 觉到，但还未采取任 何措施，部属或其他 人员向你提出某些抱 怨，或要求，或报告 而做为问题来处理的 场合。
第三篇 技能篇
TWI课程之四大技能
JS-安全操作 技能
JR-领导技能
JM-改善技 能
JI-教导技能
1
有关工作上的人际关系
第一阶段
第二阶段
掌握事实
慎思决定
JR-领导技能
Job Relations Course 第四阶段 第三阶段
班组长角色认知培训
班组长需要具备敏锐的观察能力，及时发现生产过程中存在的问 题。
分析问题
班组长需要掌握问题分析的方法，如因果图、流程图等，深入挖 掘问题的根源。
改进措施
根据问题分析的结果，制定相应的改进措施，包括工艺优化、流 程再造等。
持续改进的方法
PDCA循环
班组长需要掌握PDCA循环（计划、执行、检查、行动）的方法 ，持续改进生产过程。
培训计划
班组长需要制定培训计划，对班组成员进行定期的培训和教育，以提高班组成员的技能水平和综合素质。同时，班组长也需要参加相关的培训课程，以提升自 身的领导力和管理水平。
学习氛围营造
班组长需要营造良好的学习氛围，鼓励班组成员积极学习和交流。通过组织学习活动、开展经验分享会等方式，促进班组成员之间的学习和交流，提升整个 班组的综合素质和业绩水平。
3. 调整生产进度：如遇突发情况或生产 瓶颈，及时调整生产进度，采取有效措 施解决问题，确保按时交付产品。
2. 监控生产进度：在生产过程中，及时 监控进度情况，掌握生产动态，确保按 时完成任务。
详细描述
1. 制定生产计划：根据客户需求和生产 能力，制定合理的生产计划，明确生产 任务、时间表和资源需求。
04 班组长的团队建 设与领导能力
团队建设
了解团队成员
了解每个团队成员的性格、能力 和需求，以便根据个人特点合理
分配工作和任务。
建立信任
与团队成员建立信任关系，使他 们在工作中感到被信任和支持。
促进沟通
鼓励团队成员之间的沟通，及时 解决问题，确保工作顺利进行。
领导能力
制定目标
明确团队的目标和计划，并制定具体实施方案。
现场问题解决
总结词：及时发现并 解决现场问题，确保 生产顺利进行
分析问题
班组长需要掌握问题分析的方法，如因果图、流程图等，深入挖 掘问题的根源。
改进措施
根据问题分析的结果，制定相应的改进措施，包括工艺优化、流 程再造等。
持续改进的方法
PDCA循环
班组长需要掌握PDCA循环（计划、执行、检查、行动）的方法 ，持续改进生产过程。
培训计划
班组长需要制定培训计划，对班组成员进行定期的培训和教育，以提高班组成员的技能水平和综合素质。同时，班组长也需要参加相关的培训课程，以提升自 身的领导力和管理水平。
学习氛围营造
班组长需要营造良好的学习氛围，鼓励班组成员积极学习和交流。通过组织学习活动、开展经验分享会等方式，促进班组成员之间的学习和交流，提升整个 班组的综合素质和业绩水平。
3. 调整生产进度：如遇突发情况或生产 瓶颈，及时调整生产进度，采取有效措 施解决问题，确保按时交付产品。
2. 监控生产进度：在生产过程中，及时 监控进度情况，掌握生产动态，确保按 时完成任务。
详细描述
1. 制定生产计划：根据客户需求和生产 能力，制定合理的生产计划，明确生产 任务、时间表和资源需求。
04 班组长的团队建 设与领导能力
团队建设
了解团队成员
了解每个团队成员的性格、能力 和需求，以便根据个人特点合理
分配工作和任务。
建立信任
与团队成员建立信任关系，使他 们在工作中感到被信任和支持。
促进沟通
鼓励团队成员之间的沟通，及时 解决问题，确保工作顺利进行。
领导能力
制定目标
明确团队的目标和计划，并制定具体实施方案。
现场问题解决
总结词：及时发现并 解决现场问题，确保 生产顺利进行
班组长角色认知培训课件
班组长如何营造良好的工作氛围
班组长应关注员工的工作状态
01
通过关心员工的工作状态和困难，班组长可以营造出积极向上
、互相支持的工作氛围。
班组长应鼓励员工之间的交流与合作
02
通过组织团队活动、鼓励员工分享经验等方式，促进员工之间
的交流与合作，提高团队凝聚力。
班组长应建立有效的沟通机制
03
建立有效的沟通机制，鼓励员工提出意见和建议，增强员工的
寻求支持
班组长应积极寻求上级、同事的支持和协助，共同解决问题，减 轻自身压力。
如何处理员工的不满情绪
倾听员工意见
班组长应积极倾听员工的意见和不满，了解他们的需求和困难。
建立有效的沟通渠道
班组长应建立多样化的沟通渠道，让员工能够畅所欲言，及时反馈 问题。
公正处理问题
在处理员工的不满情绪时，班组长应保持公正，不偏袒任何一方， 以事实为依据解决问题。
建立共同的目标和价值观
激励和认可
班组长需要与团队成员共同制定明确 的目标和价值观，并确保每个人都理 解和认同。
班组长需要关注团队成员的成长和发 展，及时给予他们肯定和鼓励，提高 他们的自信心和工作积极性。
加强沟通和协作
班组长需要积极倾听团队成员的意见 和建议，鼓励他们参与决策和协作， 增强彼此之间的信任和合作意识。
班组长角色认知培训课件
汇报人： 2024-01-07
目录
• 班组长角色定位 • 班组长在团队中的作用 • 班组长的工作方法与技巧 • 班组长的自我管理与提升 • 班组长在企业文化建设中的作
用 • 班组长面临的挑战与解决方案
01
班组长角色定位
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
班组长的职责
精选班组长TWI培训课程
有些问题在刚开始的时候，可能因为不易被察觉或影响轻微而未受关注，直到产生连锁反应才引起重视时，早已发展成多重原因型问题。
班组长必须面对的两种问题
过去式(问题解决型)：过去某个时间，产生某种变因，造成目前困扰。这是一种发现、分析和解决问题的能力。
未来式(愿望实现型)：希望达成某种目的，现在必须采取某种作为。这是一种策划、执行与监控的能力。
产生某种变化
希望把它拉回正轨
所以产生差距/脱序
现在
过去
拉回原来水平
希望施加某种影响
可成干部能力提升系列
第3讲：问题分析解决（一）
班组长上岗前培训专用教材
什幺是〝问题〞？
认为有疑问的事感到困惑的事引起争执的事情有异常事态的事脱离常态的事情不知达成方法时意见分歧的事相互争执的事有障碍或故障的事照现状、无法达成目标的事
对现在及未来的危机缺乏整合的事不适应的事不舒适的事感到不安的事不和谐的事不充分的事漫无条理的事欠缺、缺乏、不足的事目标不明的事目标未达成的事
在这样的管理运作逻辑之下
班组长应承担的工作使命
承接并充分理解：来自于〝最佳实践积累平台〞(管理/技术系统)的相关文件、规范和要求，如发现问题，应立即向这个平台反馈自己的疑点和改善意见。透过工作教导、领导和督导等技巧的运用，来保证这些〝目前最佳实践经验〞能够被部属所理解、接受、承诺遵守和执行。生产任务的承接、布署、执行、监控、纠偏，和对结果做评价、考核。根据执行结果总结经验、探索差异、持续改进，并向实践平台持续反馈改善成果。
班组长 TWI 培训课时安排
内容一
内容二
第一节
课程说明工作章法
工作教导的重要性
了解人性掌握人心
第二节
工作改善
TWI工作教导(JI)
故事讨论
1.部门小张违反了公司的劳动纪律，被罚款200元，主管 部门小张违反了公司的劳动纪律，被罚款 部门小张违反了公司的劳动纪律 元 甲对其批评“怎么搞的上头都知道了？下次要注意， 甲对其批评“怎么搞的上头都知道了？下次要注意，这 种事情我知道就可以了，不要让上面都知道，懂不？ 种事情我知道就可以了，不要让上面都知道，懂不？ 2.小李想申请 天假期，公司没有批准，主管乙解释说： 小李想申请3天假期 公司没有批准，主管乙解释说： 小李想申请 天假期， “我也没有办法，是人力资源不批准，要不你再去与人 我也没有办法，是人力资源不批准， 力资源部商量商量？ 力资源部商量商量？ 主管甲、乙在角色定位上有什么问题？ 主管甲、乙在角色定位上有什么问题？
步 骤 工作中必须停下来 解说的段落 要点的三条件： 要点的三条件：
要 点
质量——对作业程序或质量有影响的动作 对作业程序或质量有影响的动作 质量
会伤害操作员的动作 （要用词简洁，表示清楚） 安全 要用词简洁，表示清楚） 安全——会伤害操作员的动作 易做——特殊的手法、恰当的感觉或操作上的小偏方 特殊的手法、 易做
九、指导的原则 导的原则
帮助员工上进,让他们发挥最好的潜力. a. 帮助员工上进,让他们发挥最好的潜力. 找机会给员工尝试挑战性的工作. b. 找机会给员工尝试挑战性的工作. 授权让部属有机会表现自己的才能. c. 授权让部属有机会表现自己的才能. d. 尽快扶植你的人,事实上他们的成长,你也将随着水涨船 尽快扶植你的人,事实上他们的成长,你也将随 高. 交代繁重的工作给部属时,应当加以适当的示范, e. 交代繁重的工作给部属时,应当加以适当的示范,以共同 研究更简化的工作方法,来让工作更有效的完成. 研究更简化的工作方法,来让工作更有效的完成. 要以自己的的阔大心胸来包容部属的不慎. f. 要以自己的的阔大心胸来包容部属的不慎.
TWI-JI工作教导
深圳南玻伟光导电膜有限公司
深圳南玻伟光导电膜有限公司
8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确 地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。
主要步骤 重叠胶带
确实地
要点
正确地
成直线地
用量规抵住
×
×
O
O
主要步骤
要点
折叠申请用 纸
整齐地
不要歪斜地
纸边要对整 齐
×
×
O
备注：“×”表示不好的记法；“O”表示好的记法。
NO.作业：暂结电线(无经验者用) 工作物：电线（5色）、绝缘板、
绳子、环 工具与材料：线、绳子、
环、绝缘板
主要步骤
要点
1.收集5色的 线
2.成为一束拉 对齐一端 直
3.套入两个环 从对齐的一端开始
4.通入绝缘板 在未对齐的一端留出
的孔
约8cm的长度
5.用绳子结紧 打一次结
现场实操
选取一个你熟悉的操作: 做两个工作分解的案例.
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3、四种特殊教导方法
冗长工作的教导方法 嘈杂工作场所的教导方法 感觉的教导方法 秘诀的教导方法
深圳南玻伟光导电膜有限公司
冗长工作的教导方法
对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长 工作，可以 结合学习人员的能力，划分为几段， 然后每一次均只教导一段的作业内容。
如下例，见表： 各作业内容的教导方法
深圳南玻伟光导电膜有限公司
风暴一下
教材从何而来?
• 制度 • 作业指导书 • 任职资格 • 总结 • 强调
深圳南玻伟光导电膜有限公司
手把手教---喂教
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8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确 地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。
主要步骤 重叠胶带
确实地
要点
正确地
成直线地
用量规抵住
×
×
O
O
主要步骤
要点
折叠申请用 纸
整齐地
不要歪斜地
纸边要对整 齐
×
×
O
备注：“×”表示不好的记法；“O”表示好的记法。
NO.作业：暂结电线(无经验者用) 工作物：电线（5色）、绝缘板、
绳子、环 工具与材料：线、绳子、
环、绝缘板
主要步骤
要点
1.收集5色的 线
2.成为一束拉 对齐一端 直
3.套入两个环 从对齐的一端开始
4.通入绝缘板 在未对齐的一端留出
的孔
约8cm的长度
5.用绳子结紧 打一次结
现场实操
选取一个你熟悉的操作: 做两个工作分解的案例.
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3、四种特殊教导方法
冗长工作的教导方法 嘈杂工作场所的教导方法 感觉的教导方法 秘诀的教导方法
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冗长工作的教导方法
对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长 工作，可以 结合学习人员的能力，划分为几段， 然后每一次均只教导一段的作业内容。
如下例，见表： 各作业内容的教导方法
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教材从何而来?
• 制度 • 作业指导书 • 任职资格 • 总结 • 强调
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班组长训练TWI
给予部署精神上业务 上的支持和协助
传播者
上情下达，下情上达 传达必要工作信息
执行者
具有强烈的行动力 将本职工作完成好
好部署
善待上司，履行部署 应尽的责任
黄建军
班组长TWI训练系列培训
TWI产生于二战时期的美国战时生产局推动实行，二战结束 后盟军占领日本，为了恢复日本经济，开始引进TWI来培养管 理人员的督导能力，促使日本的快速发展，最后成为“制造的日本”
组织目标
质量 成本 效率 交期 安全 士气
黄建军
管理的五大职能:计划、组织、训练、控制、调整
班组长TWI训练系列培训
现场管理项目矩阵
品质 成本 交期 效率 安全 士气 资源管 理项目
人力 HR管理
设备
材料
方法
环境
3、工作改善法
方法系统
4、工作效率法 3、工作改善法
设备管理
材料管理
5、工作安全法
技术管理
工作效率 Job efficiency 工作时间效率 •效率低下 •疲于奔命 •救火队员
黄建军
班组长TWI训练系列培训
第一阶段：掌握事实 第二阶段：慎思决定 第三阶段：采取措施 第四阶段：确认结果
ＪＲ 工作关系
ＪＩ 工作教导
第一阶段：学习准备 第二阶段：传授工作 第三阶段：演练操作 第四阶段：考核成效
工作教导
Job instruction 员工对业务 •不熟悉 •不知道 •不会做
工作改善
Job methods 作业方法 •不好 •不容易 •讨厌
高督导能力
工作关系 Job relations 现场人际关系 •不能敞开心扉 •不够融洽 •颇有苦恼
工作安全 Job safety 安全作业管理 •危险 •安全意识淡薄 •不遵守安全规定
班组长培训课程系列--工作教导(PPT 57张)
请运用工作分解表的内容和工作教导四阶段
法教导你的组员.
第四章
新员工工作教导
案例：
新员工小张的困惑：
当我被公司录用后兴奋不已，当时我才20岁。我满怀兴奋和雀跃 的心情准备向自己的上司证明自己能够胜任这份工作。而我的班长仅 仅把我领到岗位上后就再没有露面。 老实说，我简直乱了套，没有人告诉我该怎么干。到下班时，我简 直就想辞职了。可是不能那么做，因为这是我的第一份工作，我可不 愿意让别人说我不中用。我靠观察别人的做法和自己的尝试渐渐掌握 了窍门，不幸的是我经历了许多失败和责备。 我初到公司所受到的对待并不新鲜。许多班长不认为向新员工介 绍公司情况和提供在职培训是他们份内的工作，也不认为在职培训是 提升公司质量标准的前提和首要条件。
讨论：小刘的身上究竟出现了什 么状况？
班长的角色定位错误！
很多班组长不能很好的转换角色，把自身等同于一线员工 ，工作上勤勤恳恳、兢兢业业，却看不到班组绩效。
班组长的价值不仅仅在于自身拥有超强的业务能力和吃苦 精神，而在于如何通过有效管理、协调、激励和督导带领 基层班组团队实现最大化的组织绩效。
积极心态
职业生涯规划 等
人员管理 （管理好别人） 工作管理 目标设定与管理 （管理好业务）授权技巧和方法
计划与执行力
等
控制与协调
工作改善与问题解决 等
第二章
工作教导的理念和原则
案例：
小包装生产线进了2名新员工，当月报废率上升5%， 主任责备班长。 班长：“这不关我的事，报废品全是2名新员工干 的，”
1. 2. 3. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 下属不了解班组长的想法
4.
5. 6. 7. 8. 9.
工作很忙但效率和品质不佳
班组长角色认知培训课件
敏锐的观察力和解决问 题的能力
熟练掌握生产技能和管 理知识
班组长需要敏锐地观察生产过程中的问题， 及时采取措施解决问题，确保生产顺利进行 。
班组长需要熟练掌握本专业的生产技能和管 理知识，能够对员工进行技术指导和培训， 提高班组的整体水平。
02
班组长的领导风格与技巧
领导风格的分类与特点
民主型领导
制定绩效标准
针对每个关键绩效指标， 制定具体的绩效标准，以 便于评价班组长的绩效表 现。
绩效考核结果的应用与改进
绩效考核结果的应用
绩效考核结果可以应用于奖金分配、晋升选拔、培训开发等 方面，以激励班组长提高绩效。
绩效改进计划的制定
根据绩效考核结果，班组长需要制定具体的绩效改进计划， 包括改进目标、措施和方法等，并积极实施，以提高个人和 组织绩效。
SMART原则
目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有相关性（ Relevant）以及具有明确的截止期限（Time-based）。
关键路径法
识别项目中的关键路径，并制定相应的计划。这种方法能够有效地分配资源，并确保项目的整体进度。
如何进行班组团队管理
制定清晰明确的团队管理制度和流程 关注团队成员的工作状态和心理需求
建立有效的沟通渠道和反馈机制 激发团队成员的工作积极性和创造力
班组团队建设中的问题与应对
问题
团队成员缺乏合作意识，导致团队协作效果不佳。
应对
加强团队成员之间的沟通和协作，建立互信和互助的关 系。
问题
团队成员缺乏创新思维，无法应对复杂多变的工作任务 。
班组长需要具备快速、准确和科学的决策能 力，以便在关键时刻作出正确的决策，引领 团队取得成功。
TWI班组长管理技能实战培训心得
TWI班组长管理技能实战培训心得TWI班组长管理技能实战培训心得11月5、6号，我参加了TWI班组长管理技能实战培训课程，学习了杨水平老师有关怎样打造出生产现场精英团队，怎样构建和谐的团队。
从中学习了头脑风暴法；执行力；5S管理；看板、目视管理；沟通技巧、激励方法；QCC品管圈推行等班组长必备的管理知识。
通过这些课程的学习，使我受益匪浅，更加能从一个管理者的角度去思考问题和处理问题。
在我们广压这样的企业中，班线长是非常重要的角色，管理着生产线，带领着班组，是兵头，又是将尾，是指挥者也是监督者，起着生产一线的指挥工作，确保安全、保证工作的质量和直接生产的结果。
要发挥主动性，充分调动全线的积极性，提高生产的质量和效益，降低成本，防止事故的出现，为后道工序提供高合格率的产品，这是一名班线长最起码应该做到的工作。
做一名合格的班线长还应该提高自己的能力，抢到多一点学问，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。
为上级主管理清组织内部的关系，并把TWI班组长管理技能用在实战中。
按计划、执行、核查、实施进行，使生产工艺更趋合理化，规范化。
作为一名班线长，我相信通过这次课程的学习提升，能够顺利有效的开展本线各项工作。
但是，这些工作是否真正能得到领导的认可，能否得到同事和本班其他人员的欢迎，却是个值得认真思考的问题？下面我谈谈自己的感想。
第一、让上司作选择题，自己作思考题。
这一点我认为是很重要。
对于一个上级主管来说，他每天要面对许多的问题，根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的所有问题。
这时候作为一名好的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后再向领导汇报，让领导来决定哪个方案更合理，可行性更强。
这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，上司也能在“做选择题”的过程中逐步认可你的能力，从而使你成为一个受到上级欢迎和赏识的下属。
第二、比别人多做一步，多想一点。
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经营 营业
5S+NS
整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全
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生产信息
现场管理系统
全员
六化现场
目视化 傻瓜化 规范化 动态化 活性化 人性化
改善
____？？___管理基础
PQCDMS
P效率 Q品质认知与工作教 导
现场管理的特点---劳心者OR劳力者
3）案例分析与讨论
n 案例一: 几年前，我在一名‘铁腕’班组长手下工作。在那里的工 作痛苦不堪，以致于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么事情 了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期又会轮 到别的什么人。
n 案例二: 我碰到的班组长是个小心眼，常常打听员工向经理说了什 么，毫无主见。凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西， 当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
实践计划
本节课我感触最深的地方是：
我将在自己的工作（生活）中改变如下： 1、 2、 3、
实践计划
预计期限 我计划在（ ） 个星期内改 变自己。
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
三、教练型班组长核心技能
1、如何激发下属的工作激情 2、如何多用正激励、学会使用负激励
粘液质：敏感性低，反应不快，思维不灵活，行为刻板，注意力 集中，情绪稳定。内向型。不适合做富于变化和挑战性大的工作。
抑郁质：敏感性高，反应较快，思维灵活，注意力持续时间不长，情 绪容易抑郁，不稳定，内向型。不适合做需与各色人物打交道
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
兵随将转，无不可用之才
一个中心 两个基本点
三个到位 四方平衡 五重修练
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出业绩 出人才 出品牌
TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
班组管理的主要内容
一个中心 以满足生产需求为主线
第一个基本点： 管好“人 ”-能力修练
第二个基本点： 办好“事”-机制建设
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一个中心 两个基本点
TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
制度
比例
脸谱
优
职 友
好 滑
怕 奸
偷
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
2）行为特征分类管理
胆汁质：敏感性低，主动性强，反应速度快，思维灵活，注意力容易 集中，情感易兴奋，较难抑制。外向型。不适合坐办公室。
多血质：敏感性低，反应速度快，主动性强，兴奋与抑制 的平衡较 好，思维灵活，适应能力强，善于交际，在新的环境中应付自如，反 应迅速而灵活；办事效率高，注意力容易转移，情绪较稳定，外向型。 不适合做细致单调、环境过于安静的工作。
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
1、如何激发下属的工作激情
新脑 哺乳脑 爬行脑
精神需求 情感需求 本能需求
自我实现 被尊重 归属 安全 生存
归属源于认可，认可源于发现
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精神需求满足： 行为与信念符合
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最适合班组长的“激励”是这样定义的：
b) 牧师—班组成员心智修练的牧师敬人、敬已、敬业
c) 教练－班组成员技能提升教练
把伞如果不能为人遮风挡雨，谁会把它高高举起
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四方平衡：对上、对下、对同级、对自己
从《三国》故事中解读管理者角色 a) 播放视频 b) 人物分析 c) 互动分享
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办好哪些事？探求现场管理的关键要素
领导统帅 现场干部
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工作管理
日常管理
职能管理
工作改善 5S活动
进度管理 人员管理 安全管理 方法管理 活动推进
质量管理 设备管理 交货期管理 成本管理 物流管理
改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训
……
TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
抓好哪些点----探求现场管理的蝴蝶效应点
n 案例三: 我的班组长每天从早到晚被工作追的团团转，为了处理些 棘手的问题，每天忙的焦头烂额。
1.你认为这些班组长在管理上存在什么问题?
2.你能从上述三个案例中受到什么启示？
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
2、信—信任下属并能得到属下相信
关键点：了解管理者的成熟度，掌握下级的成熟度
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
抓的太严了，问题一大堆……
n 人际关系 n 追究责任 n 管理节奏
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4、勇－坚定的信念与意志力
管理者传递的特质是什么？
勤教、严绳、
P高PT文官档演、模好板 利、武士道
善不带兵，义不养财！
领导力
（自我定位）（对上级定位）（对下级定位）
从3M4P到四度空间，角度变化需要导演。
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班组管理的难点——班组长六大内伤
管理者的六大悲哀
业务要求一般过高 领导期望一般过大 团队能力一般不足 内部支持一般不够 个人威信一般不牛 无权无利有责有险
组织与信念缺失 大众与精英并存
n 角色与分工各异 n 约束与激励冲突
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
一、 班组长的角色定位
高层
企业需要怎样的班组长
领导
中层
企业班组管理的主要内容
领导
班组长
领导与下属对班组长的要求与期望
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
班组长角色要点
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
课堂契约与六顶帽思考法
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
六顶思考帽在团队研讨中的应用
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TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
以下是一个六顶思考帽小组的工作流程：
步骤1： 陈述问题事实（白） 步骤2： 提出如何解决问题的建议（绿） 步骤3： 评估建议的优缺点—列举优点（黄）、 列举缺点（黑） 步骤4： 对各项选择方案进行直觉判断（红帽） 步骤5： 总结陈述，得出方案（蓝帽）
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班长，您把团队带往何方？
优秀企业的班组建设模式
I.
学习型班组建设
II. 文化型班组建设
III. 自班组长理型班组建设
IV. 创新型班组建设
V. 人本绩效型班组建设
VI. 精细化班组建设
VII. 第五级班组模式建设
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2 管好下级是重点
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4 管好上级是难点
3 管好同级是盲点
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值得思考的日常行为
n 一、看清楚自己的定位 注意“为尊者讳”：君子之命不立于 危墙屋檐之下
n 二、把自己像大人物一样去培养：海德公园影子内阁 n 三、一定要笑脸迎人 n 四、把崇拜者的照片带在身边 n 五、常到有运气的场所去 n 六、上司呼唤立即应声，上司是分配资源的人
点 与实作
方法
n教导的准备事项
n进行改善时的实际
n主管对教导职能的 作法
的认知
n改善上的运用
Job Relations(JR) 工作关系
n良好人际关系的要诀 n解決人际关系问题四阶 段法之体验 n工作关系与生产力 n职场人际问题实 例演练及四阶段 法活用
基础
班组长角色认知与心智修练--对本土管理文化理的理解、对人性的认 识，对岗位职能的认知
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TWI课程谱系图（升级版）
单元
Job
Instruction(JI) 工作指导
Job Method(JM) 工作改善
n理解正确的工作
n理解作业方法改
指导步聚
善的目的
训 n熟练工作教导的 练 四阶段指导法 重 n作业分解的技巧
n活用改善的分析 方法 n作业改善提案的
同志们——
我们要把有限的资源，投入到无限的需求中
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文化激励五步走
n 检视心智模式 n 树立标杆人物 n 举行典礼仪式 n 制作标准语言 n 发挥传播网络
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鹤立鸡群后是什么结果？ 要让英雄不死 能干的不吃亏 做奉献的不受冷落
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小组任务
步骤一：选出团队负责人 步骤二：选出秘书 步骤三：负责人指定其他人的角色 步骤四：为团队命名 步骤五：为团队写出团队口号 步骤六：展示团队口号
要求： 1、建设小组“文化墙”。 2、团队到讲台前展示团队风采。 3、根据各组发言次序进行评分。 4、课堂灵感，贴到文化墙上。
TWI班组长培训之角色 认知与工作教导
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2020/11/1
TWI班组长培训之角色认知与工作教 导
王京刚老师简介
河北科思伯易公司培训师，MBA； 北京北大纵横管理咨询集团咨询师； 北京大学案例研究中心签约讲师； 对外经贸大学MBA山东联合会学术交流部长； 发改委国储系统现场管理首席顾问； 国家电网北京培训中心指定培训师； 《做最优秀的班组长》、《竞争战略》著作者。
1、对于______型气质的员工加强引导 2、对于_______型气质的员工将他们的热情引导参与生产竞赛