联想集团绩效考核与个人能力发展计划9
联想的薪酬体系
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
定 薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较 差），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员 工实现自我发展。
•1994年香港上市
（992）
•2001年香港上市
（861）
非上市公司
联想控股总资产1149亿，营业额 1470亿（2010年）
2012年全球企业第370强从2011年开始一越 占据世界电脑销售量第2的宝座。
联想集团
荷兰
西英班国牙法国
德国 奥地利
美国
总部 国内分支机构 渠道
沈阳 北京
西安 成都
第二个P是Performance（绩效管理）
涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人 员每年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员 工提交对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之 进行沟通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制 和进度管理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评 价，并运用强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等 级，优秀和良好要有差别，分为几个级别，并将绩效考 评结果与级别进行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工 的个人奖金相挂钩，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。 联想在进行绩效奖金设计的时候，奖金的比例比市场的
个人绩效提升行动计划
个人绩效提升行动计划个人绩效提升行动计划光阴似箭！一晃眼，又是新的一年，那么如何制定个人工作计划？下面小编为你整理了个人绩效提升行动计划，希望能帮到你！个人绩效提升行动计划篇一：一、考核结果二、问题分析1、科研项目少在本学期的绩效考核中，我们发现李宝莹老师的科研项目较少，在要求线边缘，这远远达不到考核要求，达不到绩效考核的目的。
2、教学内容不充足根据几项绩效可凭结果分析，发现您的教学内容并不充足，使得教学效果一般，不能让学生全心全意的投入到课堂的学习中。
三、改进意见1、加强培训。
根据您教学内容不充足、科研项目少的问题，我们将会安排您参加培训。
通过培训可以改善个人的绩效，依据学院需求以及个人的问题进行培训，进而改善部门和整个组织的绩效。
我们将从方面进行培训：（1）、工作过程中培训；（2）、短期时间专业培训。
2、读书交流会我们将根据绩效考核结果，安排与您绩效考核结果类似的老师与您共同参加读书交流会，增进您的读书机会与促进您交流经验。
3、明确目标。
如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，所以我们会为您设计绩效考核目标，以便您能更好的得到提高。
员的沟通就显得非常的重要了！四、结语绩效考核就是一本个人行为记录本，它记录你的计划，计划执行情况，一切的失败与成功，让你有机会不断的反省，不断的进步！希望您能得到不断地提高。
个人绩效提升行动计划篇二：一、考核基本情况：学生评价：95 权重35%上级评价：90 权重30%自己评价：89 权重10%专家评价：90 权重10%同级评价：89 权重15%最终得分83.1分。
经过分析，教师在备课，上课以及教学课件方面表现良好。
二、扣分情况分析教师扣分主要出在以下方面：一、教学内容不充足。
二、课时仅达到学校及格要求三、科研较少四、辅导毕业生大作业量仅达到学校要求。
三、具体提升计划具体提升计划如下：一、针对教学内容不充足问题，应从两个方面进行绩效提升，一方面，学校应多安排教师进行培训，丰富教师知识内容，提升教师教学素养，另一方面从教师角度来说，教师应多提升教学责任感，课外进行多学习来丰富知识内容，提升个人教学能力及素养。
联想个人绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。
请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。
说明中未提及的地方没有变化。
STEP1确定工作计划1.《季度计划/考核表》填写说明1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。
管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。
建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。
1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。
1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。
1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。
2.计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。
直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。
STEP2执行工作计划1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。
3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
STEP3被考核人自我评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。
1.2评分标准5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。
联想集团人力资源调查及发展战略规划
联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去.联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平.2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式.联想员工的奖金是工资的重要组成部分.首先,联想的工资是按岗位定薪.其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的.另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多.在福利方面,除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假.还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者,可享受一次由提供的出国休假.3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训.教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等.通用技能培训.比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等.专业技能培训.不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训.管理者培训.联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等.4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标.目标是可衡量的,有明确标准的.对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整.过程辅导.周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导.绩效面谈.考核实施“2”“7”“1”原则,即在所有员工中,依标准将有20%的人评为优秀,70%的人为符合标准,10%的人为尚待改进即结果比较差,这些人都要由上级进行绩效面谈,找出优势和差距.针对优秀的人和尚待改进的人,隔级上级也会做隔级面谈,更好的帮助员工实现自我发展.考核结果的应用.考核结果主要体现在当期的奖金中,如果优秀,奖金拿的就高.同时,的结果也应用在员工未来发展中,包括以后的晋升等.5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录,建立相关行业专家数据库,为解决公司的人力资源问题提供信息.6.制定公司人力资源规划配合公司战略,制定公司人力资源规划和方针政策,提出公司3—5年的人力资源规划,建立和执行公司的人力资源管理政策和制度.二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,分为招聘与调配部门,薪酬福利部门, 员工发展部门,员工服务部门由总经理统一领导,此外还设有各业务部人力资源专岗,区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理.三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段,联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”,宣告了它人力资源管理理念的改革.联想对人的管理强调任何岗位适配,强调人才的二次开发,重视文化、绩效,是一种主动开发型管理,焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段,充分注重开发员工的潜能,从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段.摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究.本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划.公司背景研究.我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位.战略制定工作.在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场.我们认为,报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动.联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,提升联想公司在国际市场开发中的经验,帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基.报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑,拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式,并积极进军新兴市场.集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成,从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务.作为全球第四大个人电脑厂商,联想市场份额达%,是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家.在中国个人电脑市场稳占领导地位,市场份额达%历史新高,在全球商用笔记本市场名列第二,在全球一体台式机市场名列第二.联想目前在全球超过60个国家经营业务,为逾160个国家的客户提供个人电脑.自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,现占中国个人电脑市场超过三成份额.2011年1月,联想宣布与NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团.联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位. 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利. 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利Pondicherry、墨西哥的蒙特雷Monterrey及美国的格林斯博罗Greensboro设有个人电脑制造和物流基地,并于全球采用合同制造及OEM. 集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元,全球员工约26,000名.2 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因,积极在新的市场机遇中发挥优势.联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项,集团在全球拥有逾5,500项专利.此外,联想在2010年商业周刊的调查报告中,获选为全球三十大最创新的企业.有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行,集团保持强劲的增长势头.联想的“双拳战略”“Protect and Attack”进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场,特别是消费用户与中小企市场.企业文化● 联想之道—说到做到,尽心尽力.联想文化扎根在联想员工心中,支持联想全球战略的实施,并为联想的持续发展提供动力.当然,在目前它的发展过程中,经历了诸多战略决策的变更.面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力,联想急于找寻新的发展思路,以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额.3)公司使命在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务.配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面,由增值服务扩展到服务业务.此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力.联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献.为客户：提供信息技术、工具和和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值,提高工作生活质量.联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中,他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.说到做到,尽心尽力P lan: 想清楚再承诺P erform: 承诺就要兑现P rioritize: 公司利益至上P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向IT服务往哪个方向转包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力等这一系列战略决策,将影响联想未来的走向和发展,直接决定联想在未来IT业中的地位.2.外部环境分析宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：1国家加大监督执法力度提高竞争门槛,有利于大厂商2中国经济持续稳定高速发展；3政府资源；4新技术的不断涌现；5社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；6国内市场日益扩大,潜力巨大；7入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：1DELL的直销模式的冲击；2招标成为主流的采购方式,将加剧价格竞争,降低赢利能力；3台湾等问题导致中美关系不稳定；4人民币汇率问题对其国际化的影响；5 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善；6低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；7高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁.行业环境分析总体市场持续稳步增长,中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面,2010年底中国PC销量预计达6500万台.从销量来看,中国已成为世界第二大PC市场,且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场.市场研究公司IDC认为,中国市场增长速度之快颇为惊人,预计明年中国市场PC销量将增长14%,达到7400万台,增速远远超过多数发达市场.在中国市场售出的台式机中,小城市已从2009年的45%提升至现在的70%,而笔记本也从30%提升到了50%.然而数据显示,2010年中国PC的平均销售价格为604美元,比美国739美元的平均价格低18%.最为明显的例证就是,几乎在全国大城市都有的电脑城,在这些地方,通过廉价零件、设备,以及盗版软件等组装而成的电脑,最低的价格甚至可以达到1000元/部.如此低廉的价格,与辉煌的销售数据形成鲜明对比,也使得中国PC市场陷入尴尬境地.此外,从中国PC市场的需求情况来看,在家庭市场、个人市场上,用户对低端产品的需求明显高于高端市场.联想首席财务官黄伟明认为,用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因.正是这种需求反映到市场上,其结果就是市场销售的多为低端产品,这也造成PC产业利润不高.此外,中国的用户往往只是单纯的购买PC,很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品,如打印机、扫描仪等,这也在无形中影响了PC厂商的收入.这是中国PC市场的“内忧”.从电子产业来看,、智能手机终端等产品的兴起,对PC产业形成了相当大的冲击,这是中国PC市场的“外患”.其中,平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大.在中国,随着3G牌照的发放、3G的运营,以及移动互联网的兴起,平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点.根据研究机构Gartner最新的研究报告,从长期来看,平板媒体的出货量会持续增加,到2014年以前,平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量.Gartner指出,未来几年内,消费者在购买类似产品上,很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等.IDC也表示,今年,包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部台,明、后两年将分别达到亿部台和亿部台,超过PC.IDC预测,计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流,智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位.届时,全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网.竞争对手分析目前联想是世界第四大PC制造商,根据全球PC出货量排名,据Gartner最新报告显示,惠普仍称霸全球PC市场,份额为％；戴尔位居第二,市场份额为％；联想第三,市场份额为％宏碁第四,市场份额为％,东芝第五,市场份额为％.尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小.从宏观来看,联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业.联想的品牌定位就是创新,也是最关键的品牌特点.联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式,那就是交易型业务模式,联想成功将它的两大客户群,一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户,一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律,并把它管理得非常好,让它非常有效,为客户提供针对性的产品和服务,这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键.联想立足于中国市场这样一个大本营.联想拥有一个很好的母体市场,这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累, 此外,中国市场还是一个成本效率非常高的市场,具有充分的劳动力、成本较低.所以联想除了本地业务之外,其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国,这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势.虽然在国际上,联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异,只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略,立足于中国,通过新技术开发在产品的差异化上取得优势,这样它的竞争力才会加大.3.内部条件分析财务经营能力分析公司在2010年销售额为千美元,销售成本为分别为千美元.公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润.2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元.公司的的融资能力较强.流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元.资产回报率为,、净利率为,投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好.营销能力分析联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.生产能力分析联想集团共申请国家572件,其中发明专利占到50%以上.生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台电脑；同时在厦门设有大规模的手机生产基地.联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件研究开发资源分析联想集团是一间极富创新性的高科技公司,秉承自主创新与的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入.联想将最新的研发成果从实验室带到市场,转化为生产力并改善人们的工作和生活.联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立.目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系.人力资源分析：目前“联想”已有员工26000多人.联想集团管理层的平均年龄只有岁.联想开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用.善于学习者善于进步.公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才.企业文化分析：在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品. 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质. 联想使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本TCO,更高的工作效率.企业核心能力分析联想的核心竞争力其实在以下几个方面：1高素质的中国管理层联想的中国管理层素质非常高,又熟悉PC业务,是联想成功的一个重要因素.但是,他们的弱点也很明显,缺乏国际视野,国际经验,更缺少PC行业之外的能力.2联想在中国的渠道控制能力这是联想过去成功的另一个重要因素.渠道的强力渗透,信息的及时反馈,强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势.但是,在渠道发展变化的今天,这一优势也会受到强烈挑战.国美、苏宁的崛起,必将对联想的渠道控制造成威胁.3 在中国的良好的品牌形象联想非常善于塑造民族品牌的形象.把自己打造成了源自中国的国际品牌形象.4 强大的政府公关能力柳传志的政商两界的人脉,使得联想对政府的公关能力非常强,所以能够得到巨大的政府支持.政府采购,政府贷款都是强有力的支持.5 强大的媒体公关能力关于这一点,从铺天盖地的联想广告与软文,公关稿就可以看出.4.备选方案的提出与评价SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略4台湾问题导致中美关系不稳 5人民币汇率问题对其国际化的影响 6 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善 7低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争8高端市场面临大型跨国公司的威胁端国际市场 3利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 4加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制 和技术职称等,深入解决员工发展的问题3提高投标专业水平以及公关能力4针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略战略备选方案在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向.对各因素的评价：通过对SPACE 矩阵的分析可知,联想集团应采取进取型战略.同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小,将上述SWOT 矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入,明确设计测试、质量和服务基本水准+个性化标准,分步实施,在宣传推广上针对可靠性重点宣传.及时将新技术本土化,并利用成熟的产品运作机制,推广新技术. 内部战略处理 外部战略处理 财务优势FS 投资收益 杠杆能力 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 附值 ＋2 ＋3 ＋4 ＋4 ＋4 ＋3 ＋4 环境优势ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 附值 －4 ＋3 ＋3 －2 ＋3 －4 －3 平均分 ＋ 平均分 － 竞争优势CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 附值 ＋5 ＋1 －3 ＋1 ＋1 －4 ＋3 产业优势IS 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率的生产能力利用 附值 ＋4 ＋1 ＋3 －3 －1 －1 ＋2 ＋3 平均分 ＋ 平均分 ＋提高产品品质和服务水准.做深渠道、服务体系.伴随中国走向世界,培养国际化人才.利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场.利用人民币的坚挺,保持与世界性大企业合作,开展国际化进程,进入高端市场.剥离部分不良资产.开展多元化经营,资本化运作.通过对以上可能方案的综合,建议以下战略方案可供选择：采取集中化战略：专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础,做深渠道、服务体系,提高产品品质和服务水准,利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场.个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场,同时推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.建议的战略方案从以上备选方案可以看出,联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花.通过对联想集团外部环境与内部能力的分析,我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.采取该战略的原因如下：1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因,联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力,市场占有率也领先其竞争对手,同时还有同行业较高的利润,所以保持其个人电脑产业.但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈,联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场.另外,国际大厂商进入中国瓜分市场份额,联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁,所以联想应该坚持国际化发展.2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘,联想在网络业务竞争力不明显,利润更谈不上.在进行国际化拓展时,联想集团应该集中精力在其主业上,利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系.3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大,联想集团应。
联想绩效管理制度范文
联想绩效管理制度范文联想绩效管理制度范文第一章绩效管理制度的概述1.1 绩效管理的重要性绩效管理是一种对员工工作表现进行评价和反馈的管理活动。
它能够帮助机构和企业评估员工的工作质量和表现，对个人的工作进行奖励和激励，提高企业的整体绩效。
由于绩效管理能够提高员工的工作效率和工作满意度，从而促进企业的成长和发展，因此，绩效管理对于企业的成功至关重要。
1.2 绩效管理的目标绩效管理的目标是确保员工的工作质量和效率达到企业的要求，引导员工朝着组织的目标和发展方向努力工作，并且提供员工个人和职业发展的机会。
通过绩效管理，企业能够识别出高绩效的员工，激励他们继续提高，并且能够及时发现并纠正低绩效的员工的问题，以保证组织的整体绩效。
1.3 绩效管理的原则绩效管理的原则是公平、公正、有针对性和可持续的。
公平意味着每个员工都应该根据自己的工作表现获得公正的评价和奖励；公正意味着评价和奖励应该基于客观的标准和数据，并且应该避免主观偏见；有针对性意味着评价和奖励应该与员工的工作目标和职责相一致，并且应该能够激励员工改善工作表现；可持续意味着绩效管理制度应该能够长期有效地运行，以保证组织的持续发展。
第二章绩效管理制度的组成部分2.1 绩效目标的设定为了确保绩效管理的有效性，企业需要先设定明确的绩效目标。
绩效目标应该与企业的战略目标相一致，并且应该能够量化和可衡量。
绩效目标可以根据不同职位和岗位的特点来设定，以确保员工的工作目标与组织的整体目标相一致。
2.2 绩效评估的方法绩效评估是绩效管理制度的核心环节。
绩效评估的方法可以包括个人评估、360度评估和团队评估等。
个人评估是通过与员工进行面对面的评估和反馈来评价其工作表现；360度评估是通过向员工的上级、下级和同事等多方面收集反馈来评估其工作表现；团队评估是通过评估员工在团队中的贡献和影响力来评价其工作表现。
2.3 绩效反馈和奖励绩效反馈是绩效管理的重要环节，它能够帮助员工认识到自己的工作优势和不足之处，并且能够引导员工改善工作表现。
联想集团绩效考核思路
xxxx财年公司部门业绩评价基础及建议第一部分：部门业绩评价基础一、P与Q区别P为部门业绩评价结果，反映部门大团队努力工作取得的成果。
Q为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果。
所以，P是团队协作的评价，是结果导向的；Q是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。
二、部门业绩评价指导思想部门业绩评价以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，因公司战略方向和目标的改变而调整。
三、部门业绩评价目的1.监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。
2.帮助部门更好地履行和完成自身职责。
3.推动部门之间形成良性的互为客户关系。
四、xxxx财年部门业绩评价原则1、部门业绩评价遵循公司规划指导，与公司规划相辅相承。
2、部门业绩评价结果导向化，并体现团队精神，是团队协作的结果。
3、业绩评价指标可量化，每个部门考核指标数为x个以内（含x个）。
4、业绩评价数据可从比较客观地由第三方提供。
5、业绩评价项目尽量体现部门关键业绩，尽量是部门可控的指标。
6、部门业绩评价方案确定到一级部门，部门内部二级部或处的业绩评价由部门自己提方案，人力资源部操作。
五、部门业绩评价组成的五大因素1. 业绩评价导向：公司推动业务发展方向的意愿体现，落实在评价指标及权重分配上。
2. 业绩评价指标与权重：实现多方位监控关键业务环节。
3. 业绩评价评分标准：推动部门实现承诺。
4. 业绩评价部门：实行第三方评价，尽可能客观与公正。
5. 评价系数与部门类别：体现责权利对等、风险与收益对等关系，落实在评价系数的转换上。
六、部门业绩评价中有关量化指标评分标准说明三个线性评分点的界定：xx分：离完成计划的目标有一定的差距。
xxx分：按计划保质量达成目标。
xxx分：经过努力，超任务高质量完成目标。
第二部分：分增值链1、事业部系统新兴业务成熟业务竞争力产品研发质量（1）成熟业务（台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本事业部），xxxx财年部门业绩评价分指导思想：向产品与质量要竞争力。
联想集团目标管理与绩效考核培训(PPT112页)
•绩效管理不是什么
迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用
一年一次的填表格
19
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
人事训练 绩效结果管理
薪资管理 任用管理
专案验证
升迁管理
20
•没有考核评价就没有管理
除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行
烦
恼
员工总是犯重复性错误， 工作质量低下
怒
员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补
为什么？
13
员工的困惑
为什么不提升我？ 不公平
作的好坏无所谓
消极怠工
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
心有余
权力/决策/资源是什么
Байду номын сангаас
14
缺乏适时的 信息/资源
为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。
9
从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效 管理已上升成为企业管理的核心。
10
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。
2
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
3
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
小米薪酬管理体系 案例：联想集团的考核体系
《小米薪酬管理体系案例：联想集团的考核体系》摘要：考核实施体系框架包括四部分职责分、目标分、目标与职责结合、考核实施，部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程作用， </案例想集团考核体系想集团从98年创业人、0万元金发展到今天已拥有近万名员工成具有定规模贸、工、技体化国民营高科技企业当批优秀年轻人被想外部光环吸引候人们不妨走人想部看看想人力管理尤其是独具特色考核体系想集团考核体系结构围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开建立起目标与职责协调致岗位责任考核体系考核实施体系框架包括四部分职责分、目标分、目标与职责结合、考核实施静态职责分静态职责分是以职责和目标二条主线建立以“工作流程”和“目标管理”核心适应新组织结构和管理模式岗位责任体系是明确公司宗旨即公司存义和价值；二是公司宗旨下确立公司各主要增值环节、增值流程比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程要组织单元构造组织结构如产品流程牵头部门各事业部产品部流程牵头部门技部财流程牵头部门财监部等；四是确立部门宗旨依据公司宗旨和发展战略并相应组织结构下阐述部门存目和组织结构确切定位确立部门职责部门职责指部门实现其宗旨而应履行工作责任和应承担工作项目它确定了部门公司增值流程工作围和职责边界宗旨确定部门职责方面和方向职责是对宗旨细化和具体演绎职责不是具体工作事项而是类工作项目归总般从以下几方面考虑部门增值流程所处业环节；依据穿该部门若干业主线确定部门所涉及主要职责；依据与部门相邻部门“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式改进与创新部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程作用建立工作流程工作流程包括工作身程、信息与管理控制程它部门部独立部门与部门、处与处建立职责系、规和规如台电脑从开发到终消费要调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定工程化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户—信息反馈诸多环节电脑公司就是通与这些环节建立步、覆盖各工作环节工作流程并全员围培训制定工作流程方法部门协调、运作规、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实基础制定岗位职责理清了由公司宗旨、部门职责以及部门履行职责而应遵循工作流程要将具体职责终落实到每岗位上岗位职责具体明确标准岗位应承担职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定它是以《岗位指导》形式出现岗位职责部门职责细化和工作流程分比如部门理职责由三部分组成是由人具体完成职责；二是将部分职责分下属承担职责；三是由部门牵头并由几部门共承担职责动态目标分岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够还要知道什么要做到什么程、达成什么目标动态目标分就是按照职责这条横线与、目标这条纵线有机整合使各部门、岗位职责和工作关系有机地协调起首要程是战略规划战略规划程是将企业目标具体化公司战略更多关是哪儿竞争问题而不是如何竞争问题公司围战略分析可以导致增加业、保持业、强调业、弱化业和调整业定业部门将战略落实到组织每单元活动想战略规划分三层次集团战略发展纲要、子公司战略规划、业部门战略规划子公司层次战略规划是业部门年业规划重要指导业规划结落实到每年营预算各业模块预算都必须与业规划相系“能量化量化、不能量化细化”原则指导下业规划按责任心和进分落实成具体成、利润、销量、、满等指标业规划要首先确立宗旨、职责根据宗旨和职责非常详细环境分析基础上得出全年目标进行营预算、业规划、管理规划目标分保证各项规划实施各牵头部门与相关部门进行沟通与交流基础上将目标按职责分到相关部门各部门根据《年发展规划与目标》按职责——分部门各处年目标、各季工作目标和实施计划形成《部门季计划》；处级理以上干部要按季分季目标并列入处级理以上干部考核形成《处季(月)工作计划》；重要干部或岗位要按月分制定月工作计划具体到员工要落实到与岗位责任对应比如电脑公司采用了“目标任”进行方针目标管理其要是针对部门目标和薄弱环节重抓关键环节和重要步骤对重工作制定改进措施和计划并重推进监控实施以保证终实现目标确定重要又确实有能力工作目标部门或岗位季重工3至项；日常职责则不“目标任”上体现把企业宗旨和目标分到人“岗位责任”和“目标任”监控和考核打下了扎实基础将目标落到实处首先要目标与职责建立清晰分和对应关系了建立这种系集团管理部门协助建立了量各种运作和核算模型具特色是想电脑公司“屋顶图”“屋顶图”是想电脑公司根据管理会计原理结合己产品成结构建立量化产品营核算体系电脑公司台式机事业部通“屋顶图”将所有费用细分成广告费、部门费成分成材、制造、运输、技术、积压、财六块成再把前两年历史数据装进就得到清晰产品成结构这六块成都可以落实到直接部门比如说广告费是由市场部责部门费用是营管理部责等等这样就建立起架构使开节流任分到每部门控制成任进而分到每岗位上就把每项费用变成它直接部门考核指标考核评价设定职责和目标想利用制化手段对各层员工进行考核评价．定期检评议以干部考核评价例想集团干部每季要写对照上月工作目标述职报告、我评价和下季工作计划述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议双方认可．量化考核、细化到人比如电脑公司综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分部门业绩考核目是通检各部门心工作和主要目标完成情况加强公司对各部门工作导向性增强公司整体团队识促进员工业绩与部门业绩有机结合；员工绩效考核目是使员工了组织目标将人表现与组织目标紧密结合客观评价员工建立有效沟通反馈渠道不断改进绩效运用考核结实现有效激励助组织进行人事策考核形式是多视角、全方位包括上级对下级考核平级、下级对上级评议以及部门评等部门评目是对各部门“客户识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价评价结作对部门责人年绩效考核参考依据通部门评发现组织工作关系方面存问题；民主评议目是了考察干部管理业绩干部选拔提供参考依据并培养干部及干部我发展提供参考助干部清醒认识我建立干部提升透明、健康发展机制员工绩效考核和部门业绩考核每季进行员工绩效考核、部门评和民主评议每年综合考评次部门业绩考核围绕“利润心”进行考核要体现各主题业员工绩效考核容分两部分是工作业绩结导向针对员工根据直接上级与员工预先商定目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是围绕“管理三要素”并分成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行二是行表现及能力这部分程导向按普通员工、各级管理人员分别制定不考核标准和权重各部门制定年规划制定各年考核方案及季分方案；各部门方案上报企管部门由企管部门责组织相关业考核部门与被考核部门沟通、协商确定部门考核方案包括考核项目、权重、考核数据、评分标准等；人力部根据考核方案计算考核得分再根据部门类别对应计算分值并反馈给各部门员工绩效考核则是由人根据工作述职报告、绩效考核表评打分再与直接上级共商定制定下季工作计划、考核表作下季业绩考核主要依据；直接上级员工评基础上对照工作计划考核表和员工实际业绩和表现进行打分对其下季工作计划、完成效、考核建议等进行审批通常采用面对面交流或每季次干部民主生活会形式；部门总理对员工及所属部门考核等级进行审核调整汇总到人力部要合公司正态分布比例；绩效面谈告考核结肯定成绩提出改进见和措施挖掘员工潜力确定下季工作计划面谈结双方签认可；员工如对考核评定程有重异议有权向部门总理或人力部提出申诉；所部门及人力部每位员工建立考核档案考核结作工薪、年奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退重要依据（作者张建林《企业改革与管理》）。
联想集团公司绩效管理体系课件
联想集团公司绩效管理体系
22
考核的内容、依据
• 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力， 以业绩考核为主。
• 考核依据
• 工作业绩——岗位职责和工作计划 • 工作表现——重点体现企业文化的要求
联想集团公司绩效管理体系
23
考核的类型、时间
• 类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提
联想集团公司绩效管理体系
35
Q&A
联想集团公司绩效管理体系
2020/4/12
联想集团公司绩效管理体系
37
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
联想集团公司绩效管理体系
8
各增值链指标分解
联想集团公司绩效管理体系
9
事业部
各增值链指标分解
事业部系统
新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部
业务指标 质量指标**%
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标质量指标**%
联想集团公司绩效管理体系
12
发展中业务指标列表：
各增值链指标分解
部门 指标类别
今年指标及权重
产品销量完成率**%
服务器网络 事业部
经营指标
产品销售额完成率**%
27
述职/自评
• 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分 • 在《季度述职/考核表》上进行述职
绩效改进与能力发展计划
绩效改进与能力发展计划绩效改进与能力发展计划是企业管理中的重要组成部分，它是企业实现长期发展的关键。
绩效改进与能力发展计划是指企业通过对员工绩效进行评估，制定出相应的改进计划，同时通过培训、学习等方式提高员工的能力水平，从而提高企业的绩效水平。
绩效改进计划是企业管理中的重要环节，它是企业实现长期发展的关键。
绩效改进计划是指企业通过对员工绩效进行评估，制定出相应的改进计划，从而提高员工的绩效水平。
绩效改进计划的实施需要企业制定出相应的目标和计划，同时需要对员工进行培训和学习，提高员工的能力水平，从而提高企业的绩效水平。
能力发展计划是企业管理中的重要环节，它是企业实现长期发展的关键。
能力发展计划是指企业通过对员工能力进行评估，制定出相应的发展计划，从而提高员工的能力水平。
能力发展计划的实施需要企业制定出相应的目标和计划，同时需要对员工进行培训和学习，提高员工的能力水平，从而提高企业的绩效水平。
绩效改进与能力发展计划的实施需要企业制定出相应的目标和计划，同时需要对员工进行培训和学习，提高员工的能力水平，从而提高企业的绩效水平。
企业需要根据自身的实际情况，制定出相应的绩效改进与能力发展计划，同时需要对员工进行培训和学习，提高员工的能力水平，从而提高企业的绩效水平。
绩效改进与能力发展计划的实施需要企业制定出相应的目标和计划，同时需要对员工进行培训和学习，提高员工的能力水平，从而提高企业的绩效水平。
企业需要根据自身的实际情况，制定出相应的绩效改进与能力发展计划，同时需要对员工进行培训和学习，提高员工的能力水平，从而提高企业的绩效水平。
绩效改进与能力发展计划的实施需要企业制定出相应的目标和计划，同时需要对员工进行培训和学习，提高员工的能力水平，从而提高企业的绩效水平。
企业需要根据自身的实际情况，制定出相应的绩效改进与能力发展计划，同时需要对员工进行培训和学习，提高员工的能力水平，从而提高企业的绩效水平。
绩效改进与能力发展计划的实施需要企业制定出相应的目标和计划，同时需要对员工进行培训和学习，提高员工的能力水平，从而提高企业的绩效水平。
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附件一： 绩效考核排序操作讲明
一、 副总经理以上（含）干部的考核排序
1. 副总经理以上干部（含）依照业绩表现进行综合评定，季度考核中
各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见《副总经理
以上（含）干部绩效考核方案》。
2. 副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定
义如下：
A：特不杰出—就自身岗位而言，以制造性的方式作出重大贡献或在
工作方法方面有极大的推广价值。
A-：出色—超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+：良好—完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-：有所不足—差不多符合岗位常规要求，但有所不足；差不多达成
工作目标，但有所欠缺。
C：难以胜任—作为中高层治理人员不能有效实施治理职能，需立即调
岗或降级。
3. 各等级对应Q值
等级 A A- B+ B B- C
Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9
二、 处级经理以下（含）职员的考核排序要求
1. 考核分组
为保证排序的可操作性和公平性，部门满足以下情况时，应进行分
组排序。
➢
部门内参加排序的人员超过40人时，要按照分管或职能相近的
原则将人员进行分组，由不同的分管副总经理/总经理作为考核
负责人按照比例要求评定人员等级。每组人数应在15—30人之
间。
➢
非制造系统的工人岗不参与职员岗排序，假如部门内工人岗达
到10人，应单独排序。
➢
部门内处级经理（高级经理、经理A、经理B）人数合计在10
人以上（含）时，须单独组成小组进行排序；该小组由部门总
经理负责排序。
2. 考核排序方案：
关于考核排序工作有三个方案供部门选择：
方案一：
1) 排序等级
处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，
在季度绩效考核中，从A-到B-只是表示在小组中的相对位置，没有
等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：
A：特不杰出——就自身岗位而言，以制造性的方式作出重大贡献或
在工作方法方面有极大的推广价值。
C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上接着观看或转岗、降岗使用；
D：在工作态度、能力等方面差距较大，严峻不适岗，需要立即辞退。
2) 分布比例等级对应Q值
各等级对应比例和Q值如下表所示：
等级 A A- B+ B B- C D
Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.85 --
人数比例 10% 20% 40% 30%
在此方案下，公司对部门B-以下各等级的比例不作具体规定；
方案二：
1) 排序等级
处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、C、D，在