企业内部环境分析
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
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③具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并 不能给出清晰的解释。企业文化，大学文化，家庭文化
④具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具 有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其 竞争的情况。先进设备购置
（3）资源的不可替代性。黄山、泰山、九寨沟
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量
（4）资源的持久性。品牌，专利，非专利技术
APV方法是先对无杠杆企业的现金流使用无杠杆企业 的折现率进行折现，得到无杠杆企业杠杆企业中的属于权益部分的现金流 使用有杠杆企业权益的折现率进行折现，得到权益的 市场价值，在加上负债的价值，从而得到企业的总价 值；
WACC方法是对无杠杆企业的现金流使用加权平均资 本成本进行折现，从而得到企业的总价值
财务能力 组织管理 能力
生产活动是企业最基本的活动 主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
产品竞争能力
产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面 分析
·产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量 ·产品的收益性：利润空间和量本利进行分析 ·产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析
（三）加权平均资本成本法（WACC） 加权平均资本成本为：
WACC=[S/(S+D)]×RS+[D/(S+D)]×RD×(1-TC)
例11-5 加权平均资本成本法的应用
假定所有信息与例11-3相同，且假定该公司 的目标资产负债率为50%，请使用加权平均 资本成本法计算该公司的价值。
（四）APV法、FTE法和WACC法的比较
无形资源 Intangible Resources
·是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚 至无法用货币精确度量的资源 ·通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、 企业文化及组织经验等
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2.分解企业价值链： ⑴分解的基本原则： ①具有不同的经济性 ②对差异性产生很大的潜在影响 ③在成本中比例很大或所占比例在上升 ⑵分解的目的:更加清晰地认识和了解企 业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。
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二、企业资源分析过程
1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 进行企业资源分析的目的是分析和判定
相对于竞争对手企业的资源强势和弱势 所在，进而确定形成企业核心能力和竞 争优势的战略性资源。
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第二节 企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不 断增加的技能。
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一、资源的分类
按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。
共有四类： 财务资源 实体资源 人力资源 组织资源
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2、无形资源：那些根植于企业的历史、 长期积累下来的、不容易识别和量化的 资产。共有两类：
技术资源
声誉资源
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企业核心能力的概念及判断标准 企业核心能力分析的内容
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一、企业核心能力的概念及判断 标准
企业核心能力的概念及内涵 企业核心能力的判断标准
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（一）企业核心能力的概念及内 涵
普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中 积累性的学识，特别是关于如何协调不 同的生产技能和有机结合多种技术流派 的学识。
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4.采购。在这里采购指购买用于价值链 中的生产要素投入的这种职能活动，而 非指所购买的要素投入。像所有的价值 活动一样，采购活动也运用一定的“技 术”，如与客户打交道的手续、标准规 则以及信息系统等。
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（4）企业的核心驱动力
产品导向驱动力——专注产品开发与创新 用户/客户导向的驱动力——专注某一客户
或客户群 市场导向的驱动力——专注某一市场 技术导向的驱动力——专注基础应用技术的
研究
生产能力导向的驱动力——专注产品生产及生产设 备的有效利用
销售或营销方式导向的驱动力——专注产品营销及 销售
2、分析资源的利用状况 3、分析资源的应变能力 4、进行资源平衡分析
得出哪些是优势资源哪些是弱势资源
有形资源与无形资源总结要点
资源是企业能力的来源，企业能力是核心竞争力的来源，核 心竞争力是竞争优势的基础。
与有形资源相比，无形资源更具潜力。 “相对于实物资产，企业的成功更多地取决于知识产权和 体制。此外，管理人力资源的能力以及把它转化为产品和 服务的能力，正在迅速地成为这个时代关键的管理技能”。 无形资源更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业 更愿意把其作为它们能力和核心竞争力的基础。 一种资源越不可见，在其之上建立起来的竞争优势越具有 持久性。 无形资源的价值可以被更深地挖掘（员工间的知识共享、 作为品牌的无形资源）
3.1 关于内部环境分析
通过对内部环境分析，企业可以决定“它能做什 么”，即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支
持的行为。
核心竞争力是企业竞争优势的来源，竞争优势的大
小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所
决定。
资源、能力和核心竞争力本身并无价值，弗莱舍（Fleisher,C.）和本苏桑(Bensoussan,B.)（ 2003）认为，很少有资源能够通过VRIO评估，只有那些 通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有 价值的资源，进而使企业获得竞争优势。
RBV分析示例
补充知识3：价值链——核心能力法
李宁公司外部环境和内部环境分析
1、内部环境因素1. 李宁低价位的品牌形象已经根深蒂固，靠提高价位来增加利润的空间不大。
2.公司内部：在产品开发方面，李宁公司投资数千万元建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版式设计师以及专业的开发管理人才，大力加强了市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。
3..李宁公司重点:提升产品设计，加强科技应用，有跑步、足球、篮球、网球、健身五大系列，并在香港设有研发团队，推出了一系列应用新科技的产品。
把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，重点放在产品设计、品牌营销、产品分销，以提升品牌。
4.营销中介人：李宁选择的是特许经营和经销商两种形式，拥有地理上优势的李宁在营销网络的发展方面占有很大的优势。
网上零售体系策略李宁公司切入网上零售的方式与很多企业不同。
大部分的企业都以自建B2C网上零售网站为进入方式，而建设和推广都需要的高投入和专业人才，与眼前的收益相比，管理者均对网上零售渠道失去了信心。
李宁公司一开始的切入点就以在淘宝网开店开始，低成本进入，平台、推广和支付等环节都由淘宝提供，获得了较高的评价；另一方面，通过授权给古星电子商务公司等专业网上零售服务商，迅速培养其核心的网上经销商，也带来了客观的销售业绩5.缺乏与目标消费者的有效沟通，目标消费者流失，公司实际消费者与目标消费者错位2. 外部环境分析1.经济环境：2005年，中国GDP超过了18万亿元人民币，城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的0.2%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可略见一斑。
具体到户外运动产品也是同样，国外业者都认为，在五年内，中国户外用品产业50%以上增速不会改变，美国户外用品年产值100多亿美元，欧盟年销售550亿欧元，而我国去年只有10个亿，巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说，无疑就是巨大的诱惑。
京东内部环境分析
京东内部环境分析什么是企业内部环境企业内部环境（Enterprises interior environment）企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。
即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。
企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源企业组织结构、条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等.1.京东现状分析自2004年京东商城创立至2012年，其年销售额分别是1000万、3000万、8000万、3.6亿、13.2亿、40亿、102亿、210亿和600亿.过去九年保持每年200％的高速增长，同时预计在今年三季度盈利。
一个增速如此迅猛,体量如此庞大的且不盈利的情况下是如何成为B2C的霸主的.声誉资源随着京东商城不断提升的销售额，品牌知名度也不断提高，京东良好的形象已经越来越深入人心了。
2.京东财务状况京东商城自2004年组建以来，先后于2006年、2007年组建上海、广州全资子公司，在战略上将国内经济发展水平最好，消费能力最强的华北、华东和华南连接起来，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络下；同时在成都成立技术研发基地，不断加强公司的技术实力和研发能力，为消费者带来更好的消费体验，并着力改善售后服务、物流配送及市场推广各方面的软、硬件设施。
现已建成以北京、上海、广州和成都为中心的四大物流平台，拥有超过1800亩的物流用地，正在建设的亚洲一号仓储能将日前订单处理能力提升数十倍。
京东创立九年来，一共获得了四次融资，2007年京东获得首笔来自今日资本1000万美金的融资;2008年底,今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生私人公司共计2100万美金的联合投资；2010年1月得到老虎环球基金领投的总金额超过15亿美金的第三轮投资，值得一提的是,这是中国互联网市场自金融危机以来最大一笔融资;2013年2月16日，京东完成了新一轮约7亿美金的普通股股权融资，使京东商城的估值达到了100亿美金以上。
公司内外环境分析报告
公司内外环境分析报告公司内外环境分析报告一、公司内部环境分析在公司内部环境中，我们需要考虑组织结构、公司文化、员工素质等因素。
1. 组织结构：公司的组织结构是决定企业内部分工和协作方式的重要因素。
我们采用扁平化的组织结构，避免了层级冗长导致的信息传递滞后和决策延迟的问题。
同时，我们还实行了跨部门的协作机制，将不同部门的员工组成跨越部门的工作小组，促进信息共享和协同工作。
2. 公司文化：公司文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
我们公司秉持着“创新、务实、诚信、共赢”的价值观，强调员工之间的沟通和合作，推崇积极乐观、敢于创新的思维方式。
3. 员工素质：员工是公司最重要的资产和竞争力。
我们公司注重员工的培训和发展，通过定期的培训课程和内外部培训平台，提升员工的职业技能和综合素质。
另外，公司也鼓励员工积极参与社会公益活动，提升员工的社会责任感和团队合作能力。
二、公司外部环境分析在公司外部环境分析中，我们需要考虑到经济、政治、法律、技术、市场等因素。
1. 经济环境：经济环境是企业发展的基础，包括宏观经济形势和行业发展动态。
我们公司所处的行业是快速发展的市场，消费需求不断增加，这为公司带来了良好的机会。
2. 政治环境：政治环境稳定是企业发展的重要保障。
我们公司所处的地区政治稳定，政策支持企业的发展，为公司提供了良好的投资和营商环境。
3. 法律环境：法律环境是企业运营的约束和规范。
我们公司注重遵守法律法规，积极主动履行社会责任，努力打造公司的良好形象。
4. 技术环境：技术环境不断变化，对企业发展提出了新的挑战和机遇。
我们公司重视技术创新和研发投入，不断引进新技术，提升产品质量和竞争力。
5. 市场环境：市场环境是企业生存和发展的关键因素。
我们公司所处的市场竞争激烈，需要不断提升产品质量和服务水平，同时要与竞争对手保持良好的关系，寻找合作与创新的机会。
综上所述，公司内部环境和外部环境对企业的发展都有着重要影响。
作为管理者，我们需要及时了解和分析内外环境的变化，调整和优化企业内部结构和运营策略，从而实现公司的持续发展和获得竞争优势。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析1) 企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。
因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。
扬长避短，更有助于百战不殆。
2）企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
3）企业内部环境分析的工具企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。
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企业内部环境分析
企业内部环境分析是一个企业管理中极为重要的工作，是企业了解、评估自身资源配置状况，把握自身优劣势条件，制订科学有效的发展战略和管理规划的重要基础。
企业内部环境分析主要包括组织结构、人力资源、财务管理、信息管理等方面的分析。
以下将对以上各方面进行详细的分析。
1.组织结构分析
组织结构是企业内部环境分析的重要内容之一。
企业的组织结构决定了企业内部权利与利益的分配关系，以及企业的决策执行效率。
组织结构的分析需要关注到各元素之间的关系和角色扮演，如股东、高管层、中层干部、专业人员等。
在分析组织结构方面，我们需要从以下几个方面入手：
（1）权力结构
权力结构是指企业内部各个成员之间权力关系的分配，如董事会、监事会、高管层和员工之间的权力分配关系。
企业要做好权力结构的规划与设计，避免权力集中导致内部矛盾外溢。
（2）层级结构
层级结构是指企业内部工作职能和管理岗位上下级的划分关系。
通过分析层级结构可以找出企业内部人员职责和工作分配的合理性与优缺点，找出有无无效层级的存在问题。
（3）工作流程
工作流程分析主要是对企业内部各个部门之间的联系及工作流程的合理性进行透彻的分析，找出企业内部的工作流程中存在的瓶颈和缺陷。
同时，也需完善流程，提高生产效率和质量。
2.人力资源分析
人力资源是企业的核心资源，但创造和利用人力资源的效率和竞争力与企业自身及外界因素的关系密不可分。
在人力资源分析方面，我们需要关注到：
（1）人才结构
企业中的人才结构对企业的发展起着至关重要的作用，通过分析当前人才结构，可确定企业人才缺口，并在员工招聘、晋升、薪资福利、培训激励等方面做到针对性。
（2）员工素质
企业中员工素质的高低将直接影响着企业的实力和品牌形象。
通过分析员工素质，我们可以找出缺点和问题，并着重培养和提高员工的综合素质和职业技能，让员工更好地理解和融入企业的发展之中。
（3）员工流失
分析员工流失率可以反映出企业的员工管理水平和企业的文化建设状况。
通过分析员工流失率及原因，并做出有效的解决方案，可以提高企业的员工管理水平，以及员工对企业的归属感和忠诚度。
3.财务分析
财务分析是企业内部环境分析的重点内容之一。
企业的财务状况直接影响企业的生产和经营效率和市场的竞争力。
在财务分析方面，我们需要关注到：
（1）成本控制
成本控制是企业经营管理的基本内容。
通过对企业的成本分析，可以准确评估企业的利润空间，找出成本管控中存在的问题，并提供相关的经济损益横向分析图表等工具作为依据管理决策。
（2）资金管理
资金的流动与使用直接影响着企业的发展和运营，通过分析企业的资金流转、资金需求预测、资金使用效率等，可以为企业的财务管理提供有力的依据和指导。
（3）财务报表
通过对企业财务报表的分析，可以深入了解财务状况以及未来预期收支状况，以便进行定性和定量的评估，确保企业的财务稳健发展。
4.信息管理分析
信息管理是企业内部环境分析的新兴分析领域，现代企业离不开对各种信息的采集和处理，通过分析信息管理，我们可以找出企业信息处理状况中存在的问题和缺陷，并以整个企业为整体来分析，创造更好的信息处理方式。
总体来说，企业内部环境分析是企业进行管理的前提，只有对企业内部的组织架构、人力资源、财务、信息管理等环节进行全面的分析，才能找出存在的问题并想出相应的解决方式。
企业内部环境分析必须是一个全车人的工程，涉及到各方面的问题，在实施分析的同时要保持开放性思维和创新的精神，以便为企业提供更有效、有益、可行的管理决策。