公司年度绩效考核(12页)

年度绩效考核

绩效考核目的

岁末年初，几乎每家企业皆忙于年度绩效考核，可谓全民运动，但全国各公司耗费这么多人力与物力，所得到的实质助益是什么呢？只为了调薪或奖金发放吗？或是秋后算帐呢？

事实上，年度绩效考核是绩效管理制度P()、D ()、C ()、A()中之期末评核与改善的C ()和A()阶段，因此，年度绩效考核主要目的，是让主管与部属一起回顾过去整年度，对于部属绩效表现达成水准的共识，绩效差异分析并讨论下年度绩效改善计划，同时藉此难得机会沟通公司的发展远景目标与员工个人的生涯规划，以策励未来，使公司需要与员工需要能相辅相成，达到双赢。换言之，年度绩效考核是主管与部属一起「回顾过去」-部属的绩效表现、长处与待改善之处，以及「展望未来」部属的绩效改善与发展计划的重要沟通机制，以使员工的能力与意愿能不断的提升，改善个人绩效，进而有效提升单位与公司整体绩效，这才是年度绩效考核的最终目的。

以年度绩效考核结果作为调薪、奖金与晋升等人力资源管理决策之依据，是事后的论功行赏；而秋后算帐，则违背了绩效考核“ ”原则，无助于员工绩效改善，

反易造成员工问题，皆不是年度绩效考核制度的目的。有些主管因舍本逐末或误用了，而抱怨年度绩效考核制度流于形式化，无实质效益，则是有失偏差了。准备绩效评估面谈

要达到上次谈到的绩效考核目的，绩效评估面谈扮演着重要角色，但在短短面谈时间内(一般而言，约半小时至一小时内)，需与部属就其过去一整年的绩效表现达成共识，同时亦需讨论员工的优点与待改进之处并拟定必要的绩效改善与发展计划，因此，事前的充份准备是非常必要的。

绩效评估面谈的事前准备事宜，包括以下四方面：

一、考核资料的检视

要客观评估部属的绩效，应该参考的数据包括：

1. 工作职掌说明书或年度工作目标，作为界定考核范围与标准之用。

2. 公司相关财务报表，作为部属年度工作成果的客观依据。

3. 日常观察记录与内外部顾客的意见回馈(若有内外部顾客满意度调查)，作

为部属平日工作表现的客观依据。

4. 员工的自我报告与评估，以便事先了解部属的想法。

5. 前年度绩效评估结果，因员工绩效管理是有延续性的，故可作为考核参

考之用，但逝者已矣，打考绩时决不可受影响或照评。

二、行政工作的安排

1. 预定面谈场所

以不公开的场地以及能避免电话与访客的干扰为原则，如会议室。若是主管想在自己的办公室内面谈，应事先交待同仁代为处理电话与访客事宜。

2. 约定面谈时间

在交给部属填写绩效考核表同时，可约定面谈时间。面谈时间的安排，应让部属有充份时间思考，原则上，应于一星期前告知并且最迟于面谈前二天先收到部属填写的自我评估表(若有)，以便事先了解部属的想法。此外，面谈时间不要排得太密集，一个接一个，全部集中在一、二天内，让人觉得太匆促、公事公办敷衍了事的感觉，最好一天面谈人数最多不要超过四人。

三、组织需求的了解

面谈结束前要与部属达到策励未来的效果，身为主管者，应充份了解公司远景与目标，在这大方向上，说明所督导单位未来一年的努力目标，以及对部属的期望。

四、面谈的心理准备

相信很多主管常有类似经验，那就是预期的面谈结果与实际的结果差异甚大，要

避免这样的窘境，事先的沙盘推演是必要的。除了事先规划讨论的议程以免离题外，可先回想去年面谈情形，再假想情境，设身处地部属可能的反应后，在面谈时将较易从容应付。

绩效评估面谈

成功的绩效评估面谈，除了要有充份的事前准备外，具有良好的面谈技巧也非常重要。今天想与各位主管分享「三明治面谈」的策略与作法。所谓「三明治面谈」，即开始时先赞美长处，中途时讨论待改善之处，结束时能以远景目标策励未来。

至于三阶段实际面谈作法说明如下：

一、开始时

每个人都有身为别人部属的时候，当被主管告知要绩效面谈时，相信多少有点紧张与忐忑不安的感觉，但很多主管因公务繁忙，希望节省时间，常只单方面表达自己看法，或直接开门见山指责部属那些地方做得不好，让部属没有机会说出心理的想法。其实绩效评估面谈不同于日常的沟通，这是主管协助部属一起回顾过去与展望未来，部属才是面谈的主角，如何让部属能开怀畅谈，首先是营造非正式与不匆忙的气氛，如座位安排不要面对面像审问般，最好是以90度为宜，不急着打考绩，先闲话家常，关心部属近况；其次，对于部属表现不错之处给予赞

赏并感谢一年的努力，然后再以开放性问题引导谈话并聆听部属的想法，尽量鼓励部属讲话时间约占面谈时间一半以上。

二、中途时

让部属了解其待改进之处并愿意采取必要的改善措施，就像是三明治中间所挟的肉一样，是绩效评估面谈的重点，但若直接指责，部属很可能不认同，甚至产生防卫心理而与主管争辩，如何能让部属自省，面对自己缺点与问题，可先请部属自我评鉴，如可说没有人是完美的，好还要更好，以引导其自我评估，若部属自己没注意到，可以正面的语言提醒，不要负面指责他们做不好的地方，而仅指出某件事有改善空间，能做得更好的正面鼓励方式。此外，在给回馈时，应针对工作事实而非个性()上批判(如粗心、太散…等)，因不具体的回馈与对部属性格的人身攻击，是无助于部属改善绩效，反易与部属产生争议，也切忌出奇不意( )，来个秋后算帐。若面对部属把过失推诿给公司或别人时，主管要适时将讨论重点回归到部属本身可做的改善事项并以事实为讨论依据，另外可请部属择期再提报具体可行的建议事项，主管自己也要避免自卫性反应而与部属争论不休。

三、结束时

让部属了解自己待改善之处是不够的，还要让其设定改善目标与方法。为提高部属自我承诺与认同感( )，主管可与部属协商订定可衡量的目标并引导部属自己提出改善方法，最后再约定下次审查面谈时间。

年度绩效考核是主管诊断员工问题的好时机，再透过绩效面谈回馈给部属，作为来年部属绩效改善的重点。一般而言，员工问题诊断，可依部属能力与意愿而区分为以下四种主要不同的员工问题类型：

年度绩效面谈时，主管可依部属不同的问题而决定面谈的重点方向。对于第一类员工，面谈重点应摆在部属的前程规划上，使其绩效能再提升；对于第二类型员工，大多可能是久任的老鸟，主管应深入了解员工意愿与工作动力下降原因，以使其继续维持要求的绩效水准；对于第三类员工，可能是刚加入公司、刚轮调或接任新工作的新手，故主管面谈重点是根据部属工作需要提供合适的训练机会(含训练，训练与自我发展)，以协助改善绩效；对于第四类型员工，即绩效不满意且无法改进的员工，主管需清楚说明部属绩效不彰事实，然后以谘商协助角度劝退。

绩效等级分配