华为阿里组织结构设计
阿里巴巴腾讯等互联网企业 组织架构
京东组织架构
二、对组织机构设计前期调研
区域中心和办事处由交易中心统一管理，其它为配套职能部门。改制上市后董事会 决策功能得到强化。
钢银组织架构
董事会
总经理/副总经理
技 交 市 人 财 风 融资 董 术 易 场 事 务 控 采购 秘 中 中 部 部 部 部 中心 办 心心
二、对组织机构设计前期调研
搜索业务群组
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搜 索
业事
百 度 糯
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队
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外
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金融服务事业群组 百百百金 度度度融 金钱互市 融包联场 业及网研 务支证究
付券与 业业策 务务略
团 队
新浪采用矩阵型
组织架构，加强
横向联系且便于
进行项目管理。
CEO曹国伟直管
微博板块。2013 新
年起未产生重大 浪
调整。
二、对组织机构设计前期调研
二、对组织机构设计前期调研2015年12月14日最新组织架构
李彦宏
Helen
向海龙 王海峰
朱光
李明远 刘骏
移动服务事业群组
贴移 吧动
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和云 S
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戏
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务
张亚勤 王湛
新兴业务事业群组 百 新国 度 兴际 大 业化 市 务业 场 和务 公 用部 关户 及消 政费 府业 关务 系
华为it组织架构
华为it组织架构华为是全球领先的信息与通信技术解决方案提供商，拥有庞大的IT 组织架构。
本文将从华为IT组织架构的层次、职能、团队和管理方面进行详细介绍。
一、层次结构华为的IT组织架构可以分为三个层次：全球IT委员会、IT部门和IT团队。
全球IT委员会是最高层级，负责制定IT战略和决策，由高层管理人员组成。
IT部门是中层管理层，负责协调和管理各个IT 团队的工作。
IT团队是具体的执行团队，负责开发、实施和维护各种IT解决方案。
二、职能划分华为的IT组织架构根据职能划分为多个部门，包括运营支持部门、业务应用部门、IT基础架构部门和IT服务部门。
1. 运营支持部门：主要负责IT系统的监控、维护和故障处理，确保系统的稳定运行。
此外，还负责制定IT运营标准和流程，并提供技术支持和培训。
2. 业务应用部门：主要负责开发和维护与业务相关的应用系统，以满足公司的业务需求。
该部门的工作涉及需求分析、系统设计、编码和测试等环节。
3. IT基础架构部门：主要负责建设和维护IT基础设施，包括网络、服务器、存储等。
该部门的工作涉及设备采购、系统集成、安装调试和性能优化等。
4. IT服务部门：主要负责提供IT支持和服务，包括硬件维修、软件安装、用户培训等。
该部门的目标是提高员工的工作效率和满意度。
三、团队构成华为的IT团队由具有专业技能的员工组成，包括项目经理、系统分析师、开发工程师、测试工程师和运维工程师等。
1. 项目经理：负责项目的规划、执行和控制，确保项目按时、按质量完成。
他们需要具备良好的沟通协调能力和项目管理经验。
2. 系统分析师：负责分析用户需求，设计系统功能和流程。
他们需要具备良好的业务理解能力和系统设计能力。
3. 开发工程师：负责根据系统设计和需求开发应用程序。
他们需要具备良好的编程能力和解决问题的能力。
4. 测试工程师：负责对开发的应用程序进行测试，确保其功能的正确性和稳定性。
他们需要具备良好的测试技巧和分析能力。
华为组织管理体系
华为组织管理体系
华为的组织管理体系主要由以下几个方面组成：
1. 扁平化管理：华为采用扁平化的管理结构，各级管理层级少，信息流通畅通无阻，能够快速做出决策，并能够迅速响应市场变化。
2. 分权管理：华为将权力和责任下放给各个团队或部门，鼓励员工在自己的领域内发挥创新和创造力，并根据员工的表现给予相应的回报和激励。
3. 全员参与决策：华为鼓励全员参与决策过程，通过集体智慧来解决问题和制定战略，提高组织的效率和创造力。
4. 绩效考核：华为实行严格的绩效考核制度，通过量化和评估员工的表现，以及根据员工的贡献和成果来分配奖励和晋升机会。
5. 资源共享：华为鼓励各个团队和部门之间的资源共享和合作，避免资源的浪费和重复，提高整体效率。
6. 学习型组织：华为注重员工的培训和发展，提供丰富多样的学习机会，并鼓励员工不断学习和创新，以适应快速变化的市场环境。
通过以上的组织管理体系，华为能够实现高效协作、快速决策、创新发展，并在全球范围内取得了巨大的成功。
华为企业组织架构
华为企业组织架构华为在全球范围内拥有着极高的声誉和品牌价值，其成功的关键之一在于其高效的企业组织架构。
华为的组织架构由多个层次和部门组成，每个部门各司其职，协同合作，实现高效的生产和管理。
下面将围绕“华为企业组织架构”展开阐述。
第一步：管理架构华为的管理架构是以企业管理委员会为核心的，该委员会承担着全局策略制定、资源整合等职责。
在企业管理委员会下面是多个服务、产品、研究等部门，各个部门之间有明确的职能分工，实现高效的协同和合作。
华为的管理架构保证了组织的稳定性和高效性，使得企业能够快速地适应市场变化和需求变化。
第二步：产品和研发架构华为的产品和研发架构是由多个研究所、实验室和创新中心组成的。
这些研究机构负责研究新技术、新产品和新业务方向，为企业提供技术支持和创新动力。
在这个架构中，每个研究机构都具有独立的研究方向和研究成果，但是它们之间保持着紧密的联系和协同，确保研究成果的整合和转化。
第三步：销售和服务架构华为的销售和服务架构是由多个销售部门和服务中心组成的，这些部门和中心分布在全球各个国家和地区。
销售部门负责销售华为的产品和解决方案，服务中心为客户提供高效的售后服务和支持。
华为的销售和服务架构覆盖全球，客户可以在任何地方得到最优质的销售和服务支持，这也是华为的成功之一。
第四步：人才管理华为一直以来非常重视人才管理，它致力于通过不断创新，吸引、培养和留住最优秀的人才。
在华为的组织架构中，人才管理是由多个部门和机构共同实现的，每个部门都有专门的人才管理人员和机制，以确保企业的人才管理工作能够顺利进行。
总结：华为的企业组织架构是由多个部门和机构共同协作完成的，这些部门和机构之间有明确的职能分工和协作机制。
在这个架构中，每个部门都可以专注于自己的工作，但是又能够和其他部门和机构有机地联动和合作，从而实现高效的生产和管理。
华为的组织架构也是其成功的关键之一，它为华为快速适应市场变化和需求变化提供了强有力的保障。
华为研发中心组织框架
华为研发中心组织框架
华为研发中心是华为公司的核心部门之一，负责研发各种新技术和产品。
为了更好地组织和管理研发工作，华为研发中心采用了一套完整
的组织框架。
首先，华为研发中心的组织结构分为四个层次：总部、部门、项目组
和团队。
总部是研发中心的最高层级，负责制定研发战略和规划，以
及协调各个部门之间的工作。
部门是总部下面的一级组织，负责具体
的研发工作，例如软件开发、硬件设计、测试等。
项目组是部门下面
的一级组织，负责具体的项目研发工作，例如某个产品的研发。
团队
是项目组下面的一级组织，负责具体的技术实现和开发工作。
其次，华为研发中心的管理模式采用了“三个平衡”的理念，即平衡
研发、市场和客户需求，平衡技术、产品和服务创新，平衡研发效率、质量和成本。
这种管理模式能够有效地提高研发效率和产品质量，同
时满足市场和客户需求。
再次，华为研发中心的研发流程采用了“全流程闭环管理”的理念，
即从需求分析、设计、开发、测试到发布和维护，形成一个完整的闭环。
这种研发流程能够确保产品的质量和稳定性，同时提高研发效率
和产品上市速度。
最后，华为研发中心的人才管理非常重视员工的培养和发展。
研发中心提供了各种培训和发展机会，例如技术培训、管理培训、海外交流等。
同时，研发中心还采用了一套完整的绩效考核体系，能够公正地评估员工的工作表现和贡献。
总之，华为研发中心的组织框架非常完善，能够有效地组织和管理研发工作，提高研发效率和产品质量，同时满足市场和客户需求。
华为研发中心的成功经验值得其他企业借鉴和学习。
阿里巴巴2015求职大礼包内参：阿里集团等6家IT公司组织结构图解密
阿里巴巴2015求职大礼包—— 大街网 倾情奉献阿里巴巴等6家IT公司组织结构图漫画解密2015-02-27 15:30 文/大街网校招季Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。
在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook 架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。
结果发现，它们也是彼此风格迥异。
不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
接下来，通过漫画图解一下，6家公司的架构。
你能想象没有马云的阿里巴巴吗？马云很喜欢练太极、习道学、悟阴阳等，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。
现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。
万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和天猫商城、淘宝网三大平台，精确对接细分用户。
散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。
而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。
”百度前任COO（首席运营官）叶朋称，“百度崇尚简单”。
这话同样可以套用在百度的组织结构上—百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。
在叶朋2008年4月担任COO之前，这个职位空了一年之久。
当他2010年离职后，这个职位一直空缺至今。
而回过头去看百度的发展历史，COO职位已经出现三次为期不短的真空期了。
同样的遭遇也发生在CTO职位上。
而在2008年，这家公司竟然同时缺失COO、CFO（首席财务官）和CTO（首席技术官）。
一些分析师认为，出现这种情况，是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。
合伙人的进入与退出机制 阿里 小米 华为为例 老板必看
合伙人的进入与退出机制（阿里、小米、华为为例）老板必看▌一、股权架构员工+顾问 15% 投资人 15% 合伙人 70%合伙人制度的重要性：阿里巴巴：香港资本市场要求同股同权，因为合伙人制度受限，只能在美国上市。
相比之下，万通只是培养了一堆优秀的老板，万科则培养了一堆优秀的职业经理人。
“企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人。
职业经理人可以共创、共享，但不能共担。
”股权架构的搭建非常重要，企业早期就应打好基础。
▌二、职业经理人制与事业合伙人制以阿里巴巴为例：马云是公司的运营者+业务的建设者+文化的传承者+同时又是股东。
成为合伙人的标准是：“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。
职业经理人制vs事业合伙人制，区别在于：钱为大 vs 人为大单干 vs 兵团作战分配制 vs 分享制用脚投票 vs背靠背，共进退▌三、什么是股权使用非股权激励的方式：项目分成：一项目一结虚拟股票：华为不算真正的全员持股。
有的员工为虚拟受限股，实际上没有投票权，不是真正的股权。
期权：预期可以实现但还未实现的股权。
限制性股权：分期兑现，与业绩挂钩，离职时有条件的收回。
真正的股权：必须同时具有钱和权——分红权与投票权。
▌四、找合伙人的标准：同事同学？什么样人适合做合伙人？借鉴小米的案例：团队是三个土鳖和五个海龟。
小米团队是按业务模式来搭的，主营业务为铁人三项。
合伙人的聚集需要以下因素：创业能力雷军和林斌、kk做软件出身，王川、周光平、刘德做硬件，阿黎做互联网服务。
创业心态1愿意拿低工资；2愿意进入初创的企业，早期参与创业；3愿意掏钱买股票。
直接反应这个人是否看好这个公司。
这几个合伙人是怎么来的呢？经过磨合的合伙人团队，磨合后发现合适。
最后的核心是两个人传过来的。
雷军与阿黎和王川是很多年朋友；雷军被阿里巴巴收购的公司林斌代表google与UCweb合作，谈得来；雷军早期想投资魅族，做天使投资，张罗人配5%股权最后把林斌挖到了自己那里。
华为办事处组织结构
hw办事处组织结构及部门职责概述一、办事处组织结构华为公司根据市场的地域分布特点,共设有100多个驻外地常设办事处或代表处,国内市场所设办事处以省为单位,基本每个省设一办事处,办事处一般以当地省会地名命名,如华为广州办事处等;海外则以国或以区为单位,如俄罗斯代表处、东南亚代表处等;以下就以XX办事处为例,简单阐述一下办事处组织结构设置情况;1.组织结构图图1 华为XX办事处组织结构图2.结构图说明XX办事处组织结构图是一个由上至下的树形结构,是华为公司因市场地域因素而形成的为本地域市场服务的公司组织机构;所以办事处的组织结构与公司的组织结构设置基本保持一致或相对应;如上图1所示,办事处最高负责人为办事处代表,下设办事处系统部、产品部、技术服务部和综合业务科,其中系统部、产品部以及技术服务部分别设有分管的副代表：客户副代表、产品副代表以及技术服务副代表;而综合业务科其实是独立于办事处直接归公司总部综合业务部管理的行使财务管理、合同管理以及销售管理的职能部门;华为公司结构总体分为四个体系：总部职能体系包括财务、人事、行政,研发体系,营销体系,技术服务体系;华为公司营销体系又划为系统部与产品部,其中系统部是按客户群体来划分,分为：电信系统部,移动系统部,联通系统部和其它小运营商系统部；而产品部则按产品来划分,主要分为三个产品部,分别为网络产品部、无线产品部以及业务软件产品部;办事处所设部门,除了遵循办事处的树形结构外,同时从属于公司总部相关部门体系,如上图1所示：综合管理科从属于公司综合管理部门体系；系统部从属于公司国内系统部,产品部从属于国内产品部,同时国内系统部与国内产品部又同属于公司国内市场部门体系；技术服务部从属于公司全球技术服务部门体系;二、权责概述1.办事处职责办事处总负责人为：办事处代表,其主要职能如下：办事处代表：行使办事处的销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗分区、调度权；办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核,建议解聘、调离权；办事处的各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等;2.行政秘书处职责行政秘书处成员包括：秘书科长1人,秘书若干,文员若干人数按办事处规模而定,他们的具体职责如下：秘书科长：办事处行政办公相关事宜的总负责;秘书：根据分工情况,分别负责办事处的考勤工作、会务工作、办公用品采购、资产管理、出差人员住宿安排、员工报销工作组织以及信息安全等工作;文员：协助秘书来完成相关行政工作;3.综合业务科职责综合业务科主要有三种职能人员：财务人员,合同管理员以及销售管理人员;他们的具体职责如下：财务：负责办事处的相关财务工作;项目合同管理员：办事处所有项目的项目合同录入,管理,归档等工作,还包括对合同签署的格式规范性等的核对检查,以及对公司合同电子流中合同的状态跟踪与提醒等工作;销售管理员：销售回款的跟踪,销售周期内达标状态的统计与公示,对办事处销售相关人员进行公司有关销售规范政策等的培训等;4.系统部职责系统部驻办事处成员从上至下,有客户副代表1人,系统部主任4人,最后就是客户经理若干;他们的具体职责如下：客户副代表：对办事处所有系统部的整体业绩负责,负责对各系统部主任的指导与考核工作,负责系统部重大项目的牵头组织工作；系统部主任：分别有电信系统部主任、移动系统部主任、联通系统部主任以及小运营商系统部主任;他们的工作职责主要有：①分别负责本部门所对应的运营商客户关系维护的总体把握,②负责对应本运营商的重大项目的推动与组织工作,③负责本部门员工工作的协调与安排工作,④部门直线经理人的所有其它职能工作,⑤对本系统部门的月度、季度及年度销售及市场目标负责;客户经理：分为集团客户经理和地市客户经理,分别负责运营商的集团客户关系与地市运营商的客户关系,并负责达成分配给自己的月度、季度、年度销售及市场目标;5.产品部职责：产品副代表：对所有产品部的整体业绩负责,负责对各产品部主管的指导与考核工作,负责产品部重大项目的牵头组织工作;产品部主管：分别有网络产品部经理、无线产品部经理以及业务软件产品部经理;他们的工作职责主要有：①分别负责面对所有运营商的本产品的售前技术支持工作的总体把握,②负责本产品的重大项目的推动与组织工作,③负责本部门员工工作的协调与安排工作,④部门直线经理人的所有其它职能工作,⑤对本产品部门的月度、季度及年度销售及市场目标负责;产品经理：根据具体分工,负责相关项目的所有售前技术支持工作,负责对相关运营商技术客户的客户关系的维护工作,并负责达成分配给自己的月度、季度、年度销售及市场目标;6.技术服务部职责主要负责所有售后技术服务工作：包括开局的工程,货到安装,故障维修以及升级维护等工作;三、绩效考核1.办事处考核华为公司对办事处的绩效考核主要采取目标管理法,主要以办事处在考核周期内的销售目标与市场目标的达成率作为最主要的考核指标,综合考虑商务指标情况即给客户的商务折扣越多,指标越低,公司关键策略性项目的目标达成情况等指标;将全国所有办事处在考核周期内的目标达成情况进行统一排名,再采用“强制比例法”分别给办事处评处相应的A、B、C、D的评级;办事处代表没有单独的个人绩效考核,他的个人考核评级直接与办事处的评级挂钩,若办事处的评级为B,则该办事处的代表的个人评级即为B;2.行政秘书科考核行政秘书科的考核工作由于其工作性质决定,相对比较固定,公司有统一的针对秘书职类考评表,考评人只需在相应的考核项填写相应的分数,再按比例累加作为员工的最终考评结果;主要由秘书科长负责组织,并由秘书科长负责办事处秘书及文员的考评工作,秘书科科长的考评则直接由办事处代表及公司总部秘书处负责;3.综合业务部考核略;4.系统部考核系统部考核,主要分为客户副代表、系统部主任以及客户经理的考核;他们的考评分别由办事处代表、客户副代表以及系统部主任负责;考核的标准主要以个人PBC个人绩效目标承诺书的完成情况为依据;关于个人PBC：在华为公司,市场一线员工包括系统部和产品部一线人员的考核都是采取关键绩效指标KPI绩效考核办法,在每一个考核周期之初,会在与自己的主管沟通并达成一致后签署考核周期内个人绩效目标承诺书,针对主要的几个KPI指标,设定自己的目标,一般为TOP3——即最主要的三个关键指标：销售额,市场占有率以及回款率;5.产品部考核产品部考核,主要分为产品副代表、产品部经理以及产品经理的考核,他们的考评分别由办事处代表、产品副代表以及产品经理负责;考核的标准也是以个人PBC的完成情况为依据;6.技术服务部考核略;四、项目团队运作管理虽然,办事处分部门独立管理,但办事处的实际工作都是按项目来运作;每一单合同的完成都离不开售前客户关系即系统部、售前技术支持即产品部、售后技术服务技术服务部的共同参与;1.一般项目的团队运作管理一般项目是指,那些不需要竞标,只在原有华为公司网络设备系统基础上进行扩容等的项目;一般这种项目,只需客户经理与和其配合的产品经理参与即可,由客户经理负责引导客户的购买需求,并负责与客户洽谈项目商务,产品经理根据项目情况负责提供项目解决方案,并负责项目的相关产品的产品商务的谈判工作,并针对项目作技术说明与培训工作;达成购买意向后,由产品经理与客户签署购买合同;有些项目会额外含有工程服务费,则需要技术报务部相关人员的参与,并签订合同;2.重大项目的团队运作管理重大项目一般具有以下的其中一个或多个特点：项目金额大；项目具有重要竞争意义；项目对开拓市场有重要意义……针对这些重大项目,办事处一般会成立专门的项目组,还会根据项目的重大程度,指定客户经理或产品经理或产品副代表或客房副代表甚至办事处代表本人为项目负责人;项目组成员一般都会包括跨部门的多个客户经理与产品经理及其它人员;为保证项目的成功运作,项目组会采取经常性的项目例会制度,对项目组成员进行明细分工,统一策略,充分体现团队作战的狼文化理念;。
华为组织战略与组织结构
华为组织战略与组织结构华为的组织战略与组织结构是该公司成功的重要因素之一、在华为组织战略方面，该公司实施开放合作的策略，并以客户为中心，致力于满足客户需求。
华为秉持着开放、合作、共赢的原则，与众多合作伙伴建立了紧密的伙伴关系。
华为注重科学研究与创新，持续投入研发并加强自主创新能力。
为了提高组织的灵活性和响应能力，华为建立了一个全球的创新体系，通过全球研发中心和研发合作伙伴进行合作研发，以满足客户不断变化的需求。
此外，华为还重视人才培养和组织文化的建设。
该公司持续加强人才引进和培训，提高员工的专业素质和能力。
同时，华为倡导以结果为导向的绩效管理，为员工提供公平竞争的晋升机会和激励机制。
华为非常重视员工的奉献和团队合作精神，通过注重员工价值认同和员工福利，增强员工的归属感。
华为的组织结构符合其开放合作的组织战略。
华为的组织结构分为三个层次，即执行委员会、战略业务单元（SBU）和职能部门。
执行委员会是华为的最高决策机构，由公司的创始人任正非担任主席，其他高管担任委员。
执行委员会制定公司的战略目标和重要决策。
战略业务单元（SBU）是华为的核心组织单元，负责实施公司战略。
SBU根据市场需求和产品类型进行划分，如消费者业务、运营商业务、企业业务等。
每个SBU都有自己的业务发展目标和资源分配权力，以灵活应对市场需求。
职能部门负责支持SBU的运作，如人力资源、财务、供应链等。
这些部门负责提供专业支持和服务，协助SBU实现业务目标。
华为的组织战略与组织结构结合紧密，相互促进。
华为通过灵活的组织结构，能够迅速响应市场变化，并根据客户需求进行调整。
同时，开放合作的组织战略也为华为提供了更多的合作机会和资源，推动了公司的快速发展。
综上所述，华为的组织战略与组织结构是该公司成功的重要因素之一、华为秉持开放合作的原则，并注重科学研究与创新，提高组织的灵活性和响应能力。
华为的组织结构以执行委员会、战略业务单元和职能部门为核心，同时强调全球化和团队合作。
华为事业部制组织结构
华为事业部制组织结构
华为事业部制是指在华为公司内部，将业务按照不同的业务领域划分成若干个事业部。
每个事业部独立运营，拥有自己的管理体系和决策权。
华为的事业部制组织结构如下：
1. 消费者业务BG：主要负责华为手机、平板电脑、智能穿戴等消费者产品的研发、制造和销售。
2. 运营商业务BG：主要负责与运营商合作，提供通信设备、解决方案和服务。
3. 企业业务BG：主要负责为企业客户提供全方位的解决方案和服务，包括企业网络、云计算、数字化转型等。
4. 云与计算BG：主要负责华为云、边缘计算、人工智能等领域的研发和运营。
5. 智能汽车解决方案BG：主要负责为汽车客户提供智能驾驶、互联网汽车等解决方案和服务。
6. 全联接BG：主要负责华为的物联网业务，包括NB-IoT、LTE-M 等技术的研发和运营。
以上是华为事业部制组织结构的主要内容，通过这种组织结构，华为能够更好地实现专业化、分业经营，提高市场竞争力和企业运营效率。
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