华润置地江苏省公司绩效管理制度
以企业战略达成为目标的全员绩效管理
层， 落 实 到意识 深 处， 最 终使 组 织
和个 人 实 现 不 断 提 升 的 良性 循 环 。江 苏 分公 司 以“ 坚 持 业 绩 导
在组织机构成立的当月 ， 江 绩 效 评 估 、 绩 效 结 果应 用 在 内 的 苏 分 公 司 全 员 绩 效 管 理 建 设 工 绩 效 考 评 全 流程 ， 对绩 效 考 评 工
第２ １ 届 江 苏省企业 管理现代化创新 成果一等 奖。现将 他们 的部 分做 法和成 果
运 用刊 登 于此 ， 供 学 习借 鉴 。
以企业战略达成为 目标的 全员绩效管理
口 华 润 电 力 控 股 有 限 公 司 江 苏 分 公 司
华 润 电 力 控 股 有 限 公 司 江 苏分 公 司 （ 简称 ： 江 苏分 公 司 ） 于 ２ ０ １ ０年 ８月 在 南 京 正 式 揭 牌 成 立， 下 辖 ９家项 目公 司 、 １ 家 检修
在 完 成 全 员 绩 效 管 理 体 系 门部 长 及 分 公 司 人 力 资 源 专 业 搭 建 工 作 后 ， 江 苏 分公 司投 入 到 绩 效 考评架 构 的建 立 中。制定 出 台 了包 括 绩效 计 划 、绩效 辅 导 、 系搭建 和工 作推 进 。
人员组成 ， 主 要 负 责绩 效 管 理 体
产总额 ３ １ ２亿 元 ，员 工 ２ ９ ０ ０余 完成 了组 织 机构 的建 立 、 制度 流 程 的颁 布 、 考 评 体 系 的确 立 和业 人， 是 江苏 省第 二 大发 电企业 。
公 司 全 员 绩 效 管 理 是 以 华 润集 团倡 导 的业 绩 文 化 为 核 心 ， 以实 现 华 润 战 略 为 目的 ， 围绕 全 员 绩 效 管 理 所 追 求 的最 终 成 功
华润置地工程管理制度
华润置地工程管理制度第一章总则第一条为了规范和完善华润置地的工程管理制度，提高公司的工程管理水平，确保项目的质量、安全和进度，保障公司的经济效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于华润置地的所有工程项目，包括建设工程、土地开发工程、景观工程等。
第三条公司工程管理部门是本制度的主体执行部门，主要负责制订、实施、检查、监督和评估公司的工程管理制度。
第四条公司各部门和项目部是本制度的执行主体，要认真执行公司的各项规章制度，确保项目按照公司的要求进行管理和实施。
第二章项目立项管理第五条项目立项是项目管理的第一步，必须符合公司的发展战略，经过公司领导层的审批批准后方可实施。
第六条项目立项申请必须提交项目建议书，包括项目概况、项目总投资、项目建设规模、项目建设内容、项目建设周期等相关内容。
第七条项目立项申请书必须包括项目建设的必要性、可行性、经济性等方面的分析，经公司的相关部门评估后方可进入下一步审批程序。
第八条项目负责人是项目的领导者，要全面负责项目的建设工作，确保项目的质量、安全和进度。
第九条项目立项后，要及时组建项目团队，明确各成员的职责，分工合作，确保项目的顺利实施。
第十条项目立项后，要制定项目管理计划，包括项目的总体目标、项目阶段目标、项目进度计划、项目质量计划、项目安全计划等具体内容。
第三章施工管理第十一条施工管理是工程项目管理的核心工作，施工单位必须符合国家的相关法律法规和公司的要求进行管理。
第十二条施工单位必须具备相应资质，施工人员必须具备相应技能，施工单位负责人必须具备相应职称，才能参与公司的工程项目。
第十三条施工单位在施工前必须制定详细的施工方案和施工组织设计，经公司审批后方可实施。
第十四条施工单位必须组建专业、高效的施工团队，各岗位人员要具备相关专业知识和实践经验，确保施工质量。
第十五条施工过程中，要加强现场管理，确保施工安全，做到“安全第一、预防为主”。
第十六条施工过程中，要及时处理各类施工纠纷和问题，保持施工现场的秩序和和谐。
地产公司组织绩效管理制度
第一章总则第一条为确保公司战略目标的实现，提升公司整体绩效，促进员工个人与团队的成长，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括管理人员、技术人员、营销人员、财务人员等。
第二章组织结构第三条公司组织结构分为以下几个部门：1. 总经理室：负责公司整体战略规划、决策及执行监督。
2. 市场营销部：负责市场调研、产品定位、营销策划、销售管理等。
3. 项目管理部：负责项目前期策划、设计管理、施工管理、验收交付等。
4. 工程技术部：负责工程技术支持、施工质量监控、安全管理等。
5. 财务部：负责财务管理、成本控制、预算编制等。
6. 人力资源部：负责招聘、培训、薪酬福利、员工关系管理等。
第三章绩效考核第四条绩效考核分为以下四个方面：1. 能力考核：评估员工的专业技能、知识水平、学习能力和创新能力。
2. 业绩考核：评估员工完成工作任务的质量、效率、成果和贡献。
3. 态度考核：评估员工的工作态度、团队协作、沟通能力和职业道德。
4. 制度流程执行：评估员工对公司制度、流程的遵守情况。
第五条绩效考核周期为一年，分为季度考核和年度考核。
第四章绩效考核流程第六条绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：人力资源部根据公司战略目标和各部门职责，制定年度绩效考核计划。
2. 制定考核标准：各部门根据考核指标，制定详细的考核标准。
3. 收集考核数据：各部门收集员工工作数据、绩效数据等。
4. 进行考核评价：各部门负责人对员工进行考核评价，填写考核表。
5. 反馈考核结果：人力资源部将考核结果反馈给员工，并进行面谈沟通。
6. 制定改进计划：员工根据考核结果，制定个人改进计划。
第五章绩效考核结果应用第七条绩效考核结果应用于以下方面：1. 薪酬调整：根据绩效考核结果，对员工进行薪酬调整。
2. 晋升选拔：将绩效考核结果作为晋升选拔的重要依据。
3. 培训发展：根据绩效考核结果，为员工提供针对性的培训和发展机会。
4. 奖惩激励：对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行处罚。
江苏xx集团绩效管理制度
江苏xx 集团绩效管理制度xxx 管理顾问公司制作2003 年3 月目录第一章总则. (1)1.1 绩效考核目的和用途............................................................................................................ 1..1.2绩效考核原则 (1)1.3绩效考核适用对象2...1.4绩效考核周期 (2)1.5绩效考核关系 (3)1.6绩效考核小组 (3)第二章绩效考核内容 (5)2.1绩效考核体系 (5)2.2 KPI 、能力、态度指标............................................................................................................ 5.. .2.3 打分规则 (6)2.4 考核等级及其分布............................................................................................................ 7.. .2.5 考核等级评定中的注意事项............................................................................................................ 8.. .第三章绩效考核实施流程. (9)3.1 绩效考核实施的各阶段............................................................................................................ 9.. .3.2公司目标确定阶段9...3.3计划沟通阶段 (9)3.4计划实施阶段 (9)3.5 考核阶段 (9)第四章绩效考核结果使用. (11)4.1 部门考核结果的使用........................................................................................................... 1..1 ..4.2 员工月度考核结果的使用........................................................................................................... 1..1 .4.3 员工季度考核结果的使用........................................................................................................... 1..1 .4.4 员工年度考核结果的使用........................................................................................................... 1..2 ..第五章绩效考核申诉 (13)5.1 申诉条件........................................................................................................... 1..35.2 申诉形式........................................................................................................... 1..3 ..5.3 申诉处理........................................................................................................... 1..3 ..5.4 申诉反馈........................................................................................................... 1..3 ..第六章绩效考核文件使用与保存. (14)6.1 绩效考核文件保存............................................................................................................ 1..4.6.2 绩效考核文件查阅权限........................................................................................................... 1..4 .第七章附则. (14)7.1 制度实施与修改........................................................................................................... 1..4 ..7.2 考核指标调整........................................................................................................... 1..4 ..7.3 附件: 考核用表............................................................................................................ 1.. 5.第一章总则1.1绩效考核目的和用途1.1.1绩效考核目的+ 通过对组织、个人绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；+ 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；+ 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。
华润置地精益管理制度
华润置地精益管理制度一、概念精益管理最早起源于日本丰田汽车公司，是一种基于改善和创新的管理系统，它的主要目标是通过最大限度地减少浪费，提高生产效率和产品质量，从而为企业创造更大的价值。
精益管理是一种全方位的管理理念，它涉及到企业的组织架构、流程优化、人员培训等多个方面，需要企业全体员工的共同努力和参与。
精益管理的核心理念是不断改善，不断创新。
它强调的是通过不断的改进流程、消除浪费、提高效率和质量，以实现企业的长期发展和竞争优势。
在精益管理的理念中，所有的活动都应该以客户为中心，最大限度地满足客户的需求和期望，从而提高企业的市场竞争力。
二、原则精益管理的原则包括价值、价值流、流动、拉动和完美。
价值是指客户愿意为产品或服务支付的价格，价值流是指产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的整个流程。
流动是指尽可能减少在流程中的等待和停滞，拉动是指根据客户的需求来生产产品或提供服务，不做无用功。
完美是指追求无浪费、高效率、高质量的企业运作模式。
三、实施方法精益管理的实施方法主要包括价值流分析、流程改进、持续改善和员工参与。
首先，企业需要对其价值流进行深入分析，找出其中的浪费环节和瓶颈，然后通过流程改进措施来消除这些浪费，提高流程效率。
持续改善是指企业需要不断地改进自身的管理制度和流程，以适应市场的变化和客户的需求。
员工参与是指精益管理需要全员参与，每个员工都应该意识到自己的工作对整个企业的发展都有重要的影响，因此应该积极参与改善流程，提高效率。
四、效果通过精益管理的实施，企业可以获得以下几个方面的效果：1.降低成本。
精益管理可以通过消除浪费，降低生产成本，提高生产效率，从而降低产品成本。
2.提高产品质量。
通过精益管理，企业可以不断优化生产流程，提高产品质量，从而提高客户满意度。
3.缩短交付周期。
通过流程改进，企业可以缩短产品从生产到交付的周期，提高交付效率。
4.增加竞争力。
通过精益管理，企业可以不断提高自身的竞争优势，从而在市场竞争中脱颖而出。
公司绩效管理制度
公司绩效管理制度公司绩效管理制度是指为了促进员工提高工作绩效和实现企业目标而制定的一套管理办法和机制。
通过绩效管理制度，可以对员工的工作质量、工作效率、工作态度等进行评价和考核，以便于及时发现问题、激励员工、促进持续改进和提高整体绩效，实现公司的战略目标。
绩效管理制度应包含以下几个方面的内容：1.目标设定：绩效管理制度中的关键一环是设定明确的工作目标。
通过与员工沟通和确认，制定出符合员工能力和岗位要求的工作目标，以便员工明确工作重点、提高工作效率。
2.评估标准：为了评估员工的工作绩效，需要制定明确的评估标准。
这些标准应具体、可量化，以便可以客观地对员工的工作进行评估。
常用的评估标准包括完成工作量、质量、时效性等。
3.评估方法：绩效评估应该通过多种方法进行，以保证结果的准确性。
可以采用员工自评、上级评估、同事评估、客户评估等多种方式，综合考虑员工的绩效表现。
4.绩效考核与激励机制：绩效考核的结果应该与员工的薪酬、晋升、培训等相关联，形成激励机制。
高绩效员工可以获得更多的奖励和机会，以激发员工的积极性和主动性。
5.反馈与改进：绩效管理制度应该设置及时的反馈机制，通过评估结果向员工及时传递信息，指导他们找到改进的方向和方法。
同时，也应该对绩效管理制度本身进行定期评估和改进，以保持其有效性和科学性。
绩效管理制度的实施需要考虑以下几个方面：1.员工参与：绩效管理制度的制定和实施应该充分考虑员工的意见和需求，确保员工参与度高，增强其主动性和积极性。
2.目标诚信：绩效考核目标应该公平、合理，避免过高或过低，以免产生浮躁和不公平的情绪。
3.及时反馈：绩效评估结果应该及时向员工传递，反馈明确、具体，以便员工了解自己的优势和不足，并及时调整工作方向。
4.激励机制：绩效管理制度的最终目的是激励员工的积极性和主动性，所以在制定绩效考核结果与奖惩机制时要公平合理，激励措施要具体、有吸引力。
5.培训与发展：绩效管理制度应该与员工的培训与发展计划相结合，为员工提供提升自身绩效的机会和资源。
江苏项目绩效管理制度范本范文
江苏项目绩效管理制度范本范文江苏项目绩效管理制度第一章总则第一条为了有效管理和评价江苏省各级各类项目的绩效，提高项目的管理水平，确保项目的实施效果，依据国家有关法律法规并结合江苏省的实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于江苏省内所有项目，包括政府投资项目、企业内部项目、社会公益项目、科研项目等。
第三条项目绩效管理的目标是根据项目实施计划和预期目标，全面评估项目的效果和成果，并提供有效决策支持。
项目绩效管理的原则是科学性、公正性、公开性、及时性。
第四条项目绩效管理的主要内容包括项目目标的设定、绩效指标的制定、绩效评价的方法和过程、绩效结果的使用和反馈。
第五条项目绩效管理的主体是项目实施单位，负责项目的计划、执行和绩效评价工作。
绩效管理部门是协助项目实施单位进行绩效评价和监督的专门机构。
第六条项目绩效管理的基本流程包括目标设定、绩效指标的制定、绩效评价计划的编制、绩效评价的实施、绩效结果的报告和分析、绩效改进的措施。
第二章项目目标的设定第七条项目目标的设定是项目绩效管理的基础和前提，项目实施单位在确定项目目标时必须确保目标的明确、可衡量和可实现性。
第八条项目目标必须符合江苏省的发展战略和相关政策法规，以及国家和行业的规定。
项目目标应具备以下要素：明确的目标、可量化的指标、具体的实施时间、明确的责任主体。
第九条项目目标的设定过程应根据项目的性质和规模确定，包括前期调研、需求分析、目标协商、目标拟定和目标确认等环节。
第十条项目目标的设定应确保目标的合理性和可行性，避免虚高或虚设目标。
目标设定时应综合考虑项目的资源投入、环境条件、技术可行性、市场需求等因素。
第十一条项目目标的设定应形成书面文档，由项目实施单位与相关部门共同签署，作为项目绩效评价的依据。
第三章绩效指标的制定第十二条绩效指标是评价项目绩效的衡量工具，通过评估和监控绩效指标的实际达成情况，可以客观地了解项目的实施进展和成果。
第十三条绩效指标的制定应从项目目标出发，根据项目的特点和需求，选择合适的指标。
公司绩效管理管理制度内容
公司绩效管理管理制度内容第一章总则第一条为规范公司绩效管理工作，提高公司绩效管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括职能部门、直属部门及其全部分支机构。
第三条公司绩效管理的宗旨是调动员工的工作积极性和创造性，促进公司整体发展。
第四条绩效管理原则是公平、公正、公开、激励。
第二章绩效目标第五条公司为不同岗位员工设定不同岗位的绩效目标，明确指出岗位各自的工作任务要求。
第六条绩效目标的制定应符合公司整体发展战略和业务目标。
第七条绩效目标要符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、达成性（Achievable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）。
第八条绩效目标制定应与员工的年度工作计划结合，形成相互衔接的关系。
第三章绩效考核第九条绩效考核周期为一年一次，分为年度考核、半年度考核和季度考核。
第十条绩效考核依据员工的工作目标、工作成果、工作态度及个人素质等方面进行综合评价。
第十一条绩效考核主要通过自评、上级评、下级评和同事评等方式进行。
第十二条绩效考核结果分为优秀、良好、合格、待改进、不合格等级别。
第十三条绩效考核结果将作为员工岗位晋升、工资调整、奖惩及培训的重要依据。
第四章绩效激励第十四条公司将根据员工的绩效考核结果，实行绩效激励措施。
第十五条绩效激励主要包括薪酬、晋升、奖金、培训、个人成长空间等方面。
第十六条公司实行绩效工资制度，对绩效优秀者给予更高的薪酬待遇。
第十七条绩效优秀者将在晋升岗位、提升职级、享受福利待遇、分配股票等方面得到优先考虑。
第五章绩效改进第十八条绩效改进是绩效管理的重要内容，公司将根据员工的绩效考核结果，进行绩效改进工作。
第十九条绩效改进主要包括对不合格和待改进人员进行个别辅导、职业培训、调整岗位、确定改进计划等措施。
第二十条对于在绩效改进期间仍未能达到要求的员工，公司将根据情况适时启动解除劳动合同的程序。
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华润置地江苏省公司绩效管理制度 第一章 总则 第一条 为全面客观地评价华润置地江苏省公司（以下简称省公司）区域总部各部门及城市公司各层级员工业绩，统一和规范地推行绩效管理工作，持续提升省公司整体绩效，完善激励约束机制，促进公司战略目标实现与员工个人发展，特制定本制度。 第二条 全员绩效管理遵循客观公正、绩效导向、持续沟通、发展为本的基本原则，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 第三条 全员绩效管理涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的整个循环过程。 第四条 本制度适用于开发系统除大区总经理、案场经理及置业顾问以外的所有正式员工，包含物业公司助理总经理级及以上人员，不包括劳务外包人员、试用期人员。 第二章 管理机构与职责 第五条 管理机构设置 全员绩效管理的管理机构包括领导机构与执行机构： (一) 区域总部绩效管理的领导机构为大区绩效管理领导小组，组长为大区总经理，组员包括大区管理团队成员； (二) 区域总部绩效管理的执行机构为区域总部人事行政部、区域总部投资运营部； (三) 城市公司绩效管理的领导机构为城市公司绩效管理领导小组，组长为城市公司负责人，组员为城市公司管理团队成员； (四) 城市公司绩效管理的执行机构为城市公司人事行政部。 第六条 区域总部绩效管理领导小组职责 (一) 负责审批江苏省公司全员绩效管理制度； (二) 审核和审批大区管理团队(不包括大区总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩合同； (三) 审核、审批和反馈大区管理团队(不包括区域总经理)、各城市公司及区域总部各部门一把手的业绩考核结果； (四) 处理重大的员工绩效申诉。 第七条 区域总部投资运营部职责 (一) 负责编制区域总部各部门及城市公司各周期的经营业绩合同； (二) 负责收集汇总各部门业绩指标信息及数据； (三) 组织城市公司及区域总部部门一把手的绩效考核，并汇总分析考核结果。 第八条 区域总部人事行政部职责 (一) 根据置地全员绩效管理指引，制定江苏省公司全员绩效管理制度； (二) 指导和推动区域总部各部门及城市公司的绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈过程； (三) 汇总分析区域总部各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用； (四) 受理区域总部各级岗位的重大绩效申诉。 第九条 城市公司绩效管理领导小组职责 (一) 负责审核和审批城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩合同； (二) 审核、审批和反馈城市公司管理团队(不包括城市公司一把手)、城市公司各部门一把手的业绩考核结果； (三) 处理员工重大绩效申诉。 第十条 城市公司人事行政部职责 (一) 负责跟进执行江苏省公司全员绩效管理制度； (二) 组织编制城市公司管理团队（不包括城市公司一把手）、城市公司各部门各周期的经营业绩合同； (三) 负责收集汇总城市公司各部门业绩指标信息及数据； (四) 负责组织城市公司管理团队、城市公司各部门一把手的绩效考核，各部门员工的考核过程，并汇总分析考核结果； (五) 指导、协调和监督各部门员工绩效管理工作，跟进绩效辅导与反馈 过程； (六) 汇总分析城市公司内各级员工的业绩考核结果，并推动落实绩效结果在员工薪酬、晋升、培训与发展中的运用； (七) 受理城市公司内各级岗位提出的绩效申诉。 第三章 绩效管理实施主体及职责 第十一条 考核人、被考核人及信息提供者是绩效管理实施的主体，承担全员绩效管理的具体实施工作： (一) 被考核人：指承担业绩合同约定绩效责任的主体； (二) 考核人：指对业绩合同达成情况进行评价的责任主体； (三) 考核信息提供者：指提供被考核人所承担业绩指标的具体完成情况的相关信息的责任主体。 第十二条 考核人设定原则 考核人应了解被考核人的工作内容、工作目标以及考核标准，能够近距离观察其工作过程，熟悉被考核人的工作表现，通常是被考核人的直接上级，或被考核者所在团队的主(分)管领导。 各层级岗位的考核人如下： 被考核人 考核人
区域总部 区域总部部门一把手 大区总经理为主要考核人; 区域总部部门一把手以下岗位人员 区域总部部门一把手为主要考核人;分管领导为第二考核人；
城市公司 城市公司一把手 大区总经理 城市公司管理团队 城市公司一把手
城市公司部门一把手 城市公司一把手为主要考核人; 分管领导为第二考核人 城市公司部门一把手以下岗位人员 部门一把手为主要考核人; 分管领导为第二考核人
注：有分管领导的部门，城市负责人和分管领导考核权重各占50%；兼岗员工按实际工作占比分配权重进行考核。 第十三条 考核人职责 (一) 根据所在组织的业绩合同，与被考核人沟通、确定岗位指标及业绩合同； (二) 为被考核人提供绩效指导和及时支持，协助被考核者达成业绩目标； (三) 负责收集各方意见，对被考核者的业绩目标达成情况提供客观公正的评价； (四) 负责与被考核人沟通绩效结果，提出绩效改善建议，并对其职业发展提出建议。 第十四条 被考核人(员工)职责 (一) 主动了解公司绩效管理制度； (二) 参与考核指标的制定工作，明确自己的工作目标； (三) 与考核人积极沟通，及时解决工作中发生的问题，达成业绩承诺； (四) 与考核人沟通个人考核结果，共同制订业绩改进计划和个人发展计划。 第十五条 考核信息提供者职责 (一) 根据业绩合同的指标定义，及时提供相关数据或信息，并负责解释； (二) 负责分析和提供指标相关信息以及历史数据，协助设定基本值 ； (三) 负责对其他部门相关定性的业绩指标进行客观评价。 第四章 业绩合同签订 第十六条 考核人应根据所在组织的经营目标、业绩合同、岗位职责，在考核期初为被考核人设定业绩目标，形成员工业绩合同，并与被考核者本人充分沟通，达成共识。 第十七条 业绩合同签订周期与考核周期 (一) 业绩合同签订周期与考核周期一致，每个考核周期的期初均需签订业绩合同； (二) 根据岗位层级的不同，设定不同的业绩合同签订周期与考核周期；大区和城市公司管理团队设定年度考核，各部门一把手及以下岗位设定季度与年度考核： 岗位类别 绩效计划与考核周期 大区管理团队 年度 城市公司管理团队 年度 区域总部部门一把手及以下岗位 季度 城市公司部门一把手及以下岗位 季度 (三) 季度业绩合同体现对当期关键项目节点及工作计划执行效率和质量的评价。 第十八条 区域总部和城市公司应组织业绩合同评审会，考核人与部门一把手级别以上岗位员工正式签订《年度业绩合同》； 第十九条 各部门应组织部门季度绩效目标设定会议和一对一面谈，考核人与部门一把手级别以下岗位员工签订《季度业绩合同》。 第二十条 员工业绩合同包括绩效指标、权重、计分方式、基本值 、数据来源等内容。 第二十一条 绩效指标类型 考核主体 指标类型
城市公司 签约额、签约面积、回款额 节点计划 累计动态利润率（年度指标）、动态成本偏差（季度指标，含建安成本及营销、管理费） 顾客满意度 管理计划（如有） 加减分、总经理评价（±10）
区域总部各部门 南京项目指标（按专业职能分摊指标） 额、签约面积、节点计划（仅投资运营部及对口部门承担该指标） 标准化建设 内部满意度（人事行政部、财务部） 管理计划 加减分、总经理评价（±10）
注： 指标设最低值、基本值 、标杆值三档，分别对应分值50分、100分、150分，低于最低值的考核指标得分为零。 第二十二条 绩效指标权重设定原则 (一) 各岗位业绩合同的单个绩效指标项的权重根据业务阶段重点、该指标在被考核人工作中的重要程度、战略相关性、紧急性、负面影响等因素确定； (二) 单项指标最高权重不超过40%，最低值建议不低于5%，保证绩效指标导向的敏感性； (三) 高职级岗位的业绩合同指标类应占较大权重；基层岗位工作进度与职能业绩指标类应占较大权重。 第二十三条 考核指标计分方式 考核指标的计算方式可以分为以下六类，分别运用不同的计分方式： (一) 量化指标：是可以量化计算的指标，应设定清晰的计算公式； (二) 相关专业管理部门评价：是置地总部或区域总部组织的专业评审或检查，应设定清晰的评分表和评分制度，包括对工作成果的数量、质量、进度、实施效果等方面的评价标准，评价分数可以作为客观量化的考核依据； (三) 大区总经理主观评价：是由大区总经理评价的定性指标； (四) 满意度评价：是由相关服务或协同部门及城市公司评价的指标，应制定清晰的评分表，设定相关详细的评价标准，评价分数可以作为客观量化的考核依据； (五) 加减分项：原则上由区域总部按照既定评价标准进行评价打分，并需要列举事实或提供相关证明材料。 第二十四条 基本值设定原则 (一) 绩效指标的基本值或考核标准应参照历史数据、内外部标杆确定，符合挑战性、明确性、合理性的原则； (二) 组织业绩指标、项目计划指标、职责指标、工作计划指标、关键管理主题等四类指标的目标值设最低值、基本值、标杆值三档，分别对应分值50分、100分、150分； (三) 加减分项应设定清晰的加减分标准；单项加分标准不应超过3分，加分总和不超过15分；减分总和不设上限； (四) 最低值是公司对该指标的基本要求，低于内部或外部标杆的平均水平，低于此值则该项分值为0； (五) 基本值是合理的、有一定挑战性的目标，原则上应保持60%的员工可以达到基本值 ； (六) 标杆值是需要付出额外大量努力才能达到的目标，远高于内部或外部标杆的平均水平，原则上不超过30%的员工可以达到标杆值；部分指标允许无标杆值。 第二十五条 业绩合同调整 (一) 绩效考核周期内，如果置地、区域总部或城市公司业绩目标发生调整，各部门可在当期调整相关岗位的业绩合同，区域总部投资运营部、区域总部人事行政部、城市公司人事行政部提供相应的指导和支持； (二) 除组织目标发生变化之外，其他因素（如外部环境发生变化，岗位季度业绩目标过高或过低等）影响业绩目标的实现，原则上不对当期业绩合同进行调整。 第二十六条 大区的业绩合同即为大区一把手的业绩合同；城市公司的业绩合同即为城市公司一把手的业绩合同。 第二十七条 大区或城市公司其他管理团队成员的业绩合同，应根据其所分管工作范围、通过业绩合同分解的方式确定。