人力资源管理过程图表
如何用甘特图进行人力资源管理
如何用甘特图进行人力资源管理导读：甘特图是一种理想的项目进程管理工具，它往往由于项目管理或者某项工作。
后来随着他的普及使用，越来越多的人事也开始使用它进行人力资源配置，不仅提高了工作的效率，而且增大了他的使用范围。
本文就来为大家介绍一下如何使用甘特图进行人力资源管理。
免费获取甘特图软件：/project/gantt/Edraw Project 软件的下载与安装获取Edraw Project软件，是开启项目管理之前的准备工作。
从Edraw Project官方网站，即可免费下载这款软件。
完成下载后，双击【EdrawProject.exe】文件，开始确认安装。
整个安装过程仅需1分钟左右。
Edraw Project 软件的使用甘特图是项目管理领域里，最为常用的一种图示。
因此，我们可以使用Edraw Project绘制甘特图。
在绘制甘特图的过程，你将学会如何新建甘特图，如何添加任务信息，如何生成各类报表等。
1、新建甘特图新建甘特图的操作较为简单，双击运行软件，单击新建，即可打开画布。
2、添加任务信息添加任务的方法有三种，分别是顶部菜单栏按钮、右键菜单按钮和快捷键按钮。
每一行内容都可以进行编辑。
温馨提示：Edraw Project软件顶部“开始”菜单中拥有丰富的编辑选项，比如插入链接、添加里程碑、降级任务等等，通过这些功能按键，只需简单几步操作就能轻松实现你想要的效果。
3、编辑资源资源编辑功能是一种高级的甘特图功能，项目管理者可以在该面板设置资源的类型，成本价格以及名称等等。
一个任务中会包含多个不同的资源，这些资源的组合会生成各类的报告。
4、查看报告Edraw Project可以根据甘特图内容，输出各类报告图表，方便我们进一步了解任务的资源成本、资源工时以及进度是否在可控的范围。
5、导出内容绘制完成甘特图的最后一步，就是将内容进行导出。
你可以选择将甘特图导出为PDF格式，可以选择将甘特图导出为Excel格式。
人力资源年龄结构分析图表
管理高层各年 龄段占比
0% 20% 40% 20% 20% 0%
管理中层各年 龄段人数
4 8 10 8 6 2
公司各年龄段占比
9% 4%
25% 13% 23% 26%
18-25岁 26-35岁 36-44岁 45-54岁 55-59岁 60岁以上
管理中层各年 龄段占比
11% 21% 26% 21% 16%
5%
管理基层各年 龄段人数
9 15 12 7 3 2
管理基层各年 龄段占比
19% 31% 25% 15%
6%
4%
一般管理人员 各年龄段人数
20 15 16
7
5
2
管理高层各年龄段占比
0% 0%
20% 20%
20% 40%
18-25岁 26-35岁 36-44岁 45-54岁 55-59岁 60岁以上
管理中层各年龄段占比
公司各年龄段 人数总计
59 62 54 31 20
9
公司各年龄段 占比
25% 26% 23% 13%
9%
4%
60岁以上
操作工各年龄段占比
5% 3% 9%
34% 17%
31%
18-25岁 26-35岁 36-44岁 45-54岁 55-59岁 60岁以上
60岁以上
人力资源年龄结构分析图表（职位维度）
说明：企业人力资源年龄结构是指企业内部不同年龄的人力资源的比例构成。本表格主要适合统计和分析不同职位年龄维度的分布数量 及分布率。表格中所列职位等级仅为示例，企业可根据实际情况调整。（内含自动计算公式及分析结果图表）
职位
管理高层各年 龄段人数
年龄结构 18- 26- 36- 45- 55- 60岁 25岁 35岁 44岁 54岁 59岁 以上
人力资源管理权责划分图表
表一：管理关系图
管理类 专业类
总裁 1、高 层 副总裁、总裁助理、总监 、副总监 下属单位或机构总经理/厂长；总部各部门部 长/主任/副部长/副主任，营销中心总经理； 下属单位或机构副总经理/副厂长/总经理助 理。 研发中心主任/副总工程师/副 总设计师；营销中心营销总监/ 副总经理；下属单位或机构总 工程师/副总工程师 研发中心部门主任/副主任/高级 工程师/工程师；营销中心高级 经理/经理/副经理；下属单位或 机构高级工程师/工程师
2、中高层
3、中
层
总部各部门经理/部长助理/主任助理/副经理；下属单位或机构部门经理/主 任/副经理/副主任
4、基
层
研发中心部门技术员；营销中心部 总部各部门主管/经理助理/副主管；下属单位或机构各部门主管/经理助理/主任助理/副主管；总部部门下设的 门主管/副主管；下属单位或机构 清洁班组长/车队长 各部门技术员
5、员
工
总部各部门、下属单位或机构的普通职员和工人
备
注：
1、集团管理关系分高层、中高层、中层、基层和员工五个层级。 2、实心箭头所示含义表示下辖二级管理关系，而并非是职级关系。 批准: 审核: 编制: 人力资源本部
人力资源管理(第14版)
刘昕，经济学博士，中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师，中国人民大学人力资源开发与管理研究 中心副主任。中国人力资源开发教学与实践研究会副会长兼秘书长，人力资源和社会保障部经济技术职称考试人 力资源管理专业专家组成员。美国密歇根大学研究生课程教授。美国哈佛大学富布赖特高级访问学者，比利时根 特大学访问学者。主讲人力资源管理经济学、战略性人力资源管理、薪酬管理、绩效管理等课程。
人力资源管理（第14版）
中国人民大学出版社出版的图书
01 成书过程
03 教材目录 05 教材特色
目录
02 内容简介 04 教学资源 06 作者简介
《人力资源管理（第14版）》是由【美】加里·德斯勒编著、刘昕翻译，中国人民大学出版社于2017年7月 13日出版的工商管理经典译丛系列教材之一。该教材适合高校经济管理类专业本科生、MBA、研究生作为教材使 用，也可供从事人力资源相关工作的业界人士学习和参考。
2. 《人力资源管理（第14版）》新增了多个特色专栏，包括：“企业需要了解的雇用法律““多元化盘点 ““社交媒体与人力资源管理“等。
3. 《人力资源管理（第14版）》将第14章更名为“伦理道德、员工关系及工作中的公平对待“，包含有关 员工关系的详细内容。
4. 《人力资源管理（第14版）》更新了图表、数据、案例与研究文献等，丰富了配套的教辅资源。
《人力资源管理（第14版）》更加组织的绩效改进，为此专门设置了“作为利润中心的人力资源管理”“直 线经理和企业家的人力资源管理工具“以及 “全球人力资源管理实践“等绩效改进专栏，同时增加了 “社交媒 体与人力资源管理“等与时俱进的新专栏。
《人力资源管理（第14版）》在第1章中对人力资源管理战略的相关概念和技术做了介绍，并在第3章中对其 予以呈现。
第四章战略性人力资源管理-第一节战略性人力资源管理及其实施过程(二)
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。
因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
第一，在组织所要进行的外部分析和内部分析中，有很多方面都是与人有关的。
第二，在对组织面临的外部机会和威胁进行分析方面，如果组织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。
第三，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。
第四，从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。
它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓"最优"战略。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系★总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即:行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4-3所示。
图4-3战略规划与人力资源管理之间的联系行政管理联系★单向联系★双向联系★一体化联系★【例题】战略规划与人力资源管理之间的联系上，建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的是（）。
A.一体化联系B.双向联系C.单向联系D.行政管理联系【答案】A【解析】战略规划与人力资源管理之间的联系上，一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
人力资源相关报表
人力资源相关报表摘要：1.人力资源报表的概述2.人力资源报表的种类3.人力资源报表的作用4.如何编制人力资源报表5.人力资源报表的分析与应用正文：【人力资源报表的概述】人力资源报表是对企业中人力资源的各项数据、信息进行整理、汇总和分析的一种管理工具，旨在为企业提供有关人力资源的客观、全面和准确的信息，帮助企业实现人力资源的合理配置和有效管理。
【人力资源报表的种类】人力资源报表主要分为以下几类：1.人力资源现状报表：反映企业现有人力资源的基本情况，如员工数量、构成、分布等。
2.人力资源流动报表：反映企业人力资源的流入和流出情况，如招聘、离职、调动等。
3.人力资源培训与发展报表：反映企业员工培训、晋升、职业生涯规划等情况。
4.人力资源薪酬福利报表：反映企业员工的薪酬、福利、社保等情况。
5.人力资源绩效管理报表：反映企业员工的绩效考核、评价、激励等情况。
【人力资源报表的作用】1.为企业提供有关人力资源的决策依据，帮助企业制定和调整人力资源战略。
2.帮助企业实现人力资源的合理配置，提高企业的生产效率和经济效益。
3.帮助企业及时发现和解决人力资源管理中存在的问题，提高管理水平。
4.为企业员工提供职业发展规划的参考依据，提高员工的工作积极性和满意度。
【如何编制人力资源报表】1.收集数据：通过企业内部人力资源管理系统、员工档案等渠道收集相关数据。
2.整理数据：对收集到的数据进行清洗、核对和整理，确保数据的准确性和完整性。
3.分析数据：运用统计学方法对数据进行分析，发现数据背后的规律和趋势。
4.制作报表：将分析结果以图表、文字等形式呈现，制作成易于理解和使用的报表。
5.审核报表：对制作的报表进行审核，确保报表内容的真实性、准确性和完整性。
【人力资源报表的分析与应用】1.对比分析：对比不同时间、不同部门、不同员工的数据，发现问题和差距，提出改进措施。
2.趋势分析：通过观察数据在时间上的变化趋势，预测未来的发展趋势，为企业制定人力资源战略提供依据。
人力资源调查
人力资源调查人力资源调查是人力资源管理中非常重要的一环。
它是指对一定范围的人力资源进行全面、客观、系统和科学的调查，以获取必要的信息和数据，为人力资源管理提供精准的决策和准确的保障。
本文将主要从人力资源调查的目的、方法、过程和应用等方面进行介绍。
一、人力资源调查的目的1.了解人力资源状况及面临的问题人力资源管理是一项非常重要的工作，它需要对企业的员工进行管理，从而为企业的发展提供保障。
通过对人力资源进行调查，可以了解员工的状态和工作质量等情况，更好地为员工提供支持和帮助，解决企业中面临的难题。
这样可以使企业对员工的管理更加有针对性和有效性。
2.收集数据作为决策的依据人力资源调查提供了企业收集数据的有效途径，为企业管理层提供了一个准确可靠的数据基础。
这些数据和信息可以帮助企业管理层制定决策，这些决策不仅影响员工的福利，也影响着企业的效益和成本。
3.制定战略和计划人力资源调查还可以为企业制定长期的战略和计划提供重要信息和建议，帮助企业树立良好的发展方向，提高企业的竞争力。
二、人力资源调查的方法人力资源调查的方法主要分为定性和定量两种方法。
1.定性方法定性方法是通过深度访谈、观察和文献分析等方式，了解员工对企业和工作的看法，以及员工的态度和价值观等。
定性方法重视员工的主观感受和观点，能够更好地了解员工的真实情况，但是采集的数据比较主观，不够准确和精确。
2.定量方法定量方法是通过设计和实施问卷调查、抽样调查和统计分析等方式，收集大量的数据和信息，用数据来描述员工的状况、反映问题和趋势，以便更好地做出科学的决策。
定量方法比较客观和客观，获取的数据比较准确和精确。
三、人力资源调查的过程人力资源调查的过程分为以下几个步骤。
1.确定目的和范围在进行人力资源调查之前，需要明确调查的目的和范围，明确需要了解什么信息和数据，以及需要调查哪些员工群体。
2.选择调查方法根据目的和范围，选择合适的调查方法，比如访谈、问卷、抽样等方式。
人力资源年龄结构分析图表(职位维度)
职位
18-25岁26-35岁36-44岁45-54岁55-59岁60岁以上
管理高层各年龄段人数012110
管理高层各年龄段占比0%20%40%20%20%0%管理中层各年龄段人数4810862管理中层各年龄段占比11%21%26%21%16%5%管理基层各年龄段人数91512732
管理基层各年龄段占比19%31%25%15%6%4%一般管理人员各年龄段人数201516752一般管理人员各年龄段占比31%23%25%11%8%3%操作工各年龄
段人数
20
18
10
5
3
2
人力资源管理实用工具——人力资源规划——人力资源分析
说明：企业人力资源年龄结构是指企业内部不同年龄的人力资源的比例构成。
本表格主要适合统计和分析不同职位年龄维度的分布及分布率。
表格中所列职位等级仅为示例，企业可根据实际情况调整。
（内含自动计算公式及分析结果图表）
年龄结构
0%
20%
40%
20%
20% 0% 管理高层各年龄段占比
18-25岁 26-35岁 36-44岁
45-54岁 55-59岁 60岁以上
11% 21%
26%
21%
16% 5% 管理中层各年龄段占比18-2526-35
36-4445-5455-5960岁
25% 26%
23%
13%
9%
4%
公司各年龄段占比
18-25岁
26-35岁
36-44岁 45-54岁
6% 4%
管理基层各年龄段占比
18-25岁
26-35岁
8% 3%
一般管理人员各年龄段占
比 18-26-。
人力资源年龄结构分析图表(职位维度)
职位
18-25岁26-35岁36-44岁45-54岁55-59岁60岁以上
管理高层各年龄段人数012110
管理高层各年龄段占比0%20%40%20%20%0%管理中层各年龄段人数4810862管理中层各年龄段占比11%21%26%21%16%5%管理基层各年龄段人数91512732
管理基层各年龄段占比19%31%25%15%6%4%一般管理人员各年龄段人数201516752一般管理人员各年龄段占比31%23%25%11%8%3%操作工各年龄
段人数
20
18
10
5
3
2
人力资源管理实用工具——人力资源规划——人力资源分析
说明：企业人力资源年龄结构是指企业内部不同年龄的人力资源的比例构成。
本表格主要适合统计和分析不同职位年龄维度的分布及分布率。
表格中所列职位等级仅为示例，企业可根据实际情况调整。
（内含自动计算公式及分析结果图表）
年龄结构
0%
20%
40%
20%
20% 0% 管理高层各年龄段占比
18-25岁 26-35岁 36-44岁
45-54岁 55-59岁 60岁以上
11% 21%
26%
21%
16% 5% 管理中层各年龄段占比18-2526-35
36-4445-5455-5960岁
25% 26%
23%
13%
9%
4%
公司各年龄段占比
18-25岁
26-35岁
36-44岁 45-54岁
6% 4%
管理基层各年龄段占比
18-25岁
26-35岁
8% 3%
一般管理人员各年龄段占
比 18-26-。
人力资源管理人员配备(PPT31页).pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
传统：人员与扩大力的简单管理
范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
性 质 现代：战略性
传统：战术性
深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制
地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门
功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散
工作方式 现代：参与
传统：封闭
协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立
人力资源的内涵 人力资源管理的 内容 人力资源管理与 劳动人事管理的 区别
人员配 备概述
人力资源 管理概述
人力资源管理概述（1）
人力资源管理概述（2）
现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别
观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
第五章
人力资源管理 ——人员配备
学习目标
人员招聘 人员配置 人员绩效评估 人员培训
人员 培训
人员绩 效评估
人员招聘 与配备
第五章结构框图 人员配备
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1
人力资源管理过程图
工作岗位分析在人力资源管理中的应用图
人力资源 规划 人力资源 招聘 解聘 人力资源 录用 确定和选聘有
能力的员工
人力资 源开发 有适应组织和不断更新技能
与知识的能干的员工
人力资源 考评 人力资源 激励 劳资关系 的调整 能长期保持高绩效水
平的能干、杰出的员工
工作岗位分析
人员选聘
人员录用
人力资源规划
人员培训与发展
薪酬与福利
绩效评估
2
人力资源规划模型图
内部和外部招聘的优缺点
招聘资源 优点 缺点
内部 1、增加士气 2、较了解其能力 3、有些工作的成本低 4、良好的绩效激励 5、鼓励成功 6、进入水平高 1、近亲繁殖
2、可能不会提升士气
3、增加派系斗争
4、需要一定的程序
外部
1、带来“新鲜血液” 2、比较专业、比自己培训来得更快、更便宜 3、不会在组织内部形成非正式组织 4、带来新的观点 1、选择不到能够协调工作和组织
的人
2、会带来士气问题
3、较长的调整和定位时间
外部环境
内部环境
组织战略规划
组织目标
人力资源规划
人力资源需求预
需求与供给比较 人力资源供给预测
需求=供给 劳动力剩余 劳动力短缺
不采取行动 限制雇佣、减少工作时间、提前退休、解聘 招聘选拔
3
影响员工绩效的因素图
员工绩效管理的程序图（见P236）
薪酬管理过程（见如下图）
个人能力 工作表现 心理条件：个性 态度、兴趣、动机、
价值观认识论
企业外部环境：
资源市场客户
对手机遇挑战
个人体力条件：
性别年龄、智力
能力经验、阅历
企业内部因素：
资源组织文化
人力资源制度
工作分析
（工作描述，工作说明）
工作评估 薪酬调查
薪酬结构 薪酬政策
个人薪酬 绩效评估
执行
沟通
监控
4
工作分析基本流程图
组织中人员招聘程序图
发现需求预兆
成立筹备小组
诊断管理体系
形成立项报告
立项阶段
准备阶段
成立分析小组
制定工作计划
进行人员培训
做好其他准备
调查阶段
收集工作背景资料
收集工作相关信息
分析阶段
整理资料
审查信息
分析信息
完成阶段
编写工作说明书
进行工作分析评价
应用工作分析成果
招聘基础：
人力资源规划
工作分析
招募： 拟定招聘计划 上报领导批准 信息发布 接受申请 甄选：
初步筛选
笔试
面试
其他测试
录用：
录用人员体检
背景调查 试用 录用决策 签订合同 评估：
程序
技能
效率
5
解决员工绩效问题的流动模型
否
是
员工绩效出问题
是否重要 忽视
否
是
是否是态度问题 安排脱产培训
是
是否是技能问题
否
安排脱产培训
安排在职培训
安排实习机会
是
是否是知识问题
否
安排脱产培训
安排业余学习
是
是否是评价系统问题 修正评价系统
是否是报酬系统问题 是否是惩罚系统问题 是否是员工其他问题 寻找其他问题 流动 转岗 否 修正报酬系统
是
否
修正惩罚系统
是
否
是 是