丰田库存管理思想汇报
一汽丰田零件库存管理
原则上，经销店是不用现有库存来供应人为需求的。这是因为现有库存是对过去实际需求进行分析而预测 出来的库存，其中没有包含人为需求的因素。如果没有注意这一点，很有可能在发生实际需求时，库存无法 正常供应。
订货方式：经销店应将人为需求以F/O的形式向FPD发出订货（如：服务周备货，大客户采购等）。
3万种 9万种 15万种
15万种 3%
9万种 7%
丰田汽车零件库存管理
第三章 Just In Time的库存管理方式-零件周期
零件的生命周期
零件生命周期图 某一零件需求
存多少？
活跃期
建立库存 新车型上市
何时买？ 买多少？
退出库存 存活期
存多久？ 停止订货
老车型淘汰
丰田汽车零件库存管理 第三章 Just In Time的库存管理方式
丰田汽车零件库存管理
第一章 零件管理概述-供应率/在库月的计算
即时供应率的指标： 1、零件件号即时供应率 从库存宽度的角度反映零件供应状况
件供 件 供 号应 数 应
A√ 5 5
2、零件件数即时供应率
从库存宽度和深度两个角度全面衡量零件 供应状况
B√ 6 4 C√ 3 3 D√ 3 1
3、零件施工单即时供应率
（3）客观的分析L/S的记录，合理的加入到MAD的计算中去。 ※L/S― Lost Sales,即流失的业务。 对于非库存零件或库存不足零件,有时客人会取消订货。这时要把它记录下来， 考虑取消的项目是否需要增加库存量,如果是非库存项目,就要考虑是否需要纳入库存项目。 没有库存
不买了!
无论是B/O需求,还是L/S需求,我们在统计计算MAD时都需要视具体 情况而定,对于那些非常规的B/O和L/S需求,我们要谨慎统计。
丰田模式学习心得（精选5篇）
丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。
首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。
按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。
4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。
让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。
同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
如汽车生产线的“安东”系统。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。
某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。
7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。
利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。
丰田零库存管理
丰田零库存管理丰田零库存管理如果不懂就说出来，如果懂了，就笑笑别说出来贪婪是最真实的贫穷，满足是最真实的财富幽默就是一个人想哭的时候还有笑的兴致你这个问题提的非常好尽管我知识浅薄，但仍愿意就此问题提出自己的观点，仅供您参考！根据我个人的学习以及对一些资料的研读，总结认为丰田“零库存”实现的主要前提：一是其环环相扣的拉式生产模式的运用，二是它的独创利器——看板管理在支撑着拉式生产模式的实践，三是其带人字旁的自动化作业方式造就的高效率为零库存下的准时、高效提供了切实保障所谓拉式生产，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量” 因此，在丰田的车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象而支撑这一切的，就是生产中非常重要的一环：看板方式根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件在这过程中，“用于领取工件或者传达生产指令的媒介”就是为拉动式生产而量身定做的“看板方式”当然，拉式生产和看板方式实践的基础在于人，以及人所创造的“带人字边的自动化”，它表现出丰田的另一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障至于实现准时化生产以及零库存的前提和必要条件，目前企业界总结的几条我认为可以借鉴：一、零库存主要形式 1．委托保管方式接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存受托方收取一定数量的代管费用这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量子生产经营但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并未能使库存总量降低日本宫山售药及我国天津通讯广播器材公司就是采用这种方式实现零库存的2．协作分包方式即美国的“——”方式和日本的“下请”方式主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以干百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按全企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的主企业的产品(如家用电器、汽车等)也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存 3．轮动方式轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式 4．准时供应系统在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式因而，广泛采用此轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”5．看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度，是日本丰田公司首先采用的在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存 6、水龙头方式是一种像拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式这是日本索尼公司首先采用的这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存适于这种供应形式实现零库存的物资，主要是工具及标准件 7．无库存储备国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限因而，实现零库存几乎是不可想象的事无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存有些国家将不易损失的铝这种战略物资做成隔音墙、路障等储备起来，以备万一在仓库中不再保有库存就是一例 8．配送方式这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存二、零库存的可能实现形式1．即进即售。
丰田学习心得（精选3篇）
丰田学习心得（精选3篇）丰田学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-20xx00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。
丰田精益管理心得体会10页
丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2019年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2019年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
丰田生产方式之零库存
丰田生产方式之零库存在商品充斥的时代，生产得越多，卖剩下的东西就越多，库存就会增加。
这些产品会给企业收益带来各种各样的问题。
为了保管库存，就会花费多余费用。
丰田生产方式的基本思想是，在需要的时候生产需要的东西。
并不是说要做到满负荷生产，而是生产完能够销售出去的产品后不再过多生产。
它认为：产品只有销售出去才能产生收益。
零库存的好处因此，企业的库存越少，产生的浪费就越少。
虽然有“瞄准库存为零”这一理想的想法，但是笔者还从没见过能做到零库存的企业。
库存还包括要卖出去的东西，而这在哪个企业都会存在。
做到库存为零并非是件轻而易举的事，但是以零库存为目标，将库存减少到一个合理的程度确实是企业的一种战略。
也有想要一口气就实施“零库存”战略的企业。
这就需要做事前准备。
瞄准零库存的战略首先应该从消除产生生产过剩的因素开始。
为此，建立可以在需要的时候生产所需要的产品数量的体制尤为关键。
如果机械经常发生故障或在更换作业程序上花费太多时间，就无望实现以上体制。
这就需要可以提高机器可运转率的生产保障体制，生产过程中需要减少不合格产品，缩短更换作业程序时间的对策。
如果将在7种浪费中发现的诸多问题一一解决，库存自然就会减少。
按理说应该是库存越多生产就会越轻松。
相反，为了实现零库存，实施部门在生产方面必须具备如下的体制和前提条件。
1、不要经常产生不合格产品如果经常产生不合格产品，就很难制订生产计划。
此时，为以防万一就会多准备一些库存。
2、不要经常发生机器故障如果经常发生机器故障，就不能按照生产计划来生产产品，从而导致交货期迟延，给顾客带来麻烦。
为了避免此种状况的发生，有必要准备一定的产品库存和半成品库存。
3、库存账簿的数量要与库存现货数量吻合在盘点存货时，很多企业都会存在库存账簿的数量和现货的数量相差很大的情况。
在这种状况下，如果以库存为基础进行生产，在实际交货的时候有可能会发生备货不足的情况。
为此，多少都应该养成多备些库存的习惯。
丰田精益管理心得体会
丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）虽然已取得了庞大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20**年7月，咱们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，咱们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家讲课，咱们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改良为主要内容的精益生产效果有了较为深切的了解，更认清了咱们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改良丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每一年赚数十亿乃至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储蓄，这些足以使任何人相信这家公司必然做对了些什么。
虽然已经取得了庞大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20**年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采用。
建议被采用的，每条奖励建议人500-20**00日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切功效都是通过鼓励员工持续改良带来的。
正如咱们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处置方式、程序不很成熟，执行力度不够，因此效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每一个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部份的必然比例回馈给改善者，而且改善者要被认可、表扬乃至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
丰田管理读后感
丰田管理读后感篇一：丰田管理心得(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升..等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。
2. 是从困境中发展的。
3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。
(二) 低成长是可怕的心得及感想1. 强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。
2. 坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。
3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。
4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。
(三) 追上美国心得与感想1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。
2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。
读书心得第一章4~6节(一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。
1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的预测，而须修正，造成生产的混乱。
刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。
2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。
3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。
4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。
5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。
相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。
6. 的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。
7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。
沟通的重要性：人与人之间，一切价值产生的源头，营销透过沟通，让消费者对产品产生价值感，生产透过沟通，得以产出高质量低成本的产品，人与人之间透过沟通达到培育人才的目的。
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丰田库存管理思想汇报
丰田公司是全球知名的汽车制造商之一，其卓越的库存管理思
想对整个汽车行业产生了深远影响。丰田的库存管理思想主要
体现在“精益生产”和“供应链管理”两个方面。
首先，丰田公司提出了“精益生产”管理思想，即通过精细化的
生产过程来减少库存，并追求高效率和高质量。丰田实施的
“精益生产”具有以下几个特点：
其一，拉动式生产。丰田实施的生产模式是根据订单需求进行
生产，即“短产短供”。“精益生产”将订单需求作为生产的驱动
力，根据需求量进行生产，避免了过剩库存的产生。
其二，小批量生产。丰田实行小批量生产，不以大规模生产为
目标，避免了产生大量的库存。小批量生产可以根据市场需求
的变化进行及时调整，减少过度生产和过剩库存。
其三，精细化供应链管理。丰田与供应商密切合作，通过供应
链管理实现物料的精确供应。采用“精益供应链”管理模式，丰
田可以通过与供应商的良好合作，实现原材料的精确供应，避
免了因库存不足或过剩而造成的生产中断或停滞。
此外，丰田还提出了“供应链管理”这一核心概念，通过有效管
理供应链来实现库存的最优化。丰田实施的供应链管理具有以
下几个特点：
其一，准确预测。丰田通过市场调研和数据分析等手段，准确
预测产品的需求变化和市场趋势。通过准确预测，丰田可以避
免过剩和不足的库存现象，对库存进行合理分配。
其二，快速响应。丰田通过快速响应市场需求的变化，及时调
整生产计划，实现库存的及时调整。通过快速响应，丰田可以
避免因订单需求变化而导致的库存过剩或缺货。
其三，供应商管理。丰田与供应商建立合作伙伴关系，共同管
理供应链。通过与供应商的紧密合作，丰田可以实现库存的共
享和资源的优化利用，避免了库存的过剩和资源的浪费。
综上所述，丰田公司在库存管理方面具有独特而有效的思想。
通过实施“精益生产”和“供应链管理”，丰田公司能够有效减少
库存、提高生产效率，并确保产品的及时供应。丰田的库存管
理思想不仅在汽车行业得到了广泛应用，也为其他行业提供了
宝贵的借鉴。