薪酬调整方案及实施技巧最新版

薪酬调整方案及实施技巧最新版每年都会到来一次期盼已久的时刻，那就是调薪的时候。

员工们都希望通过薪酬来体现公平与正义，因此，调薪是HR最“心”苦的时刻。

但是，如何给___给多少钱更重要，调薪的种类也需要注意。

一般来说，企业员工的薪资在以下四种情况下可能会调升：一、年度调薪：通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。

进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。

只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。

企业通过年度调薪，主要有以下因素：一、调薪因素：1、绩效管理因素。

员工的绩效表现好坏直接关系到他的个人收入，只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力。

2、市场变化因素。

企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

3、物价指数因素。

当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。

如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。

企业的赢利表现对员工的士气和调薪政策有着直接的影响。

当企业赢利良好时，适当的调薪可以激励员工的积极性；而当赢利欠佳时，通过年度调薪将现状传达给员工，激发他们的斗志，共同奋斗，才能使企业有所转机。

薪酬定位对企业留住关键岗位人员和优秀人才至关重要。

清晰正确的调薪政策可以提高企业的竞争力，而模糊的政策则会引发“劣币驱逐良货”的效应，导致关键岗位人员和优秀人才的流失。

在制定调薪政策时，应根据企业的市场地位拟定适当的薪酬定位战略，并结合企业经营特点制定多元化的调薪政策，针对不同层级、不同专业、不同职能，给予特别政策倾斜。

在实施多元化的调薪策略时，可以设定不同的调薪类别，如市场因素调薪、绩效因素调薪、晋升调薪、能力调薪和工龄调薪。

不同类别的调薪对象和调薪方式不同，可以更好地激励员工的工作表现和专业水平的提升。

在具体的年度调薪中，应按照一定的步骤进行，包括调研市场薪酬水平、评估员工的工作表现和专业技能、制定调薪方案、与员工沟通并确定调薪幅度等。

通过科学合理的调薪步骤，可以更好地实现企业的调薪目标。

调薪流程包括以下八个步骤：第一步，制定调薪计划，确定调薪幅度和调薪总金额。

调薪幅度和总金额应该根据员工职位级别（员工、主管、经理）和职能（技术研发、市场销售、后勤支持、生产营运）进行划分。

第二步，收集员工的绩效评估和薪资调查数据，以便为调薪做出准确的决策。

第三步，与各部门经理沟通，了解各部门的调薪建议，给予必要的指示和协调，以确保调薪的公平、合理和激励作用。

第四步，制定调薪方案，并与企业负责人进行审批。

第五步，协调各部门交回的调薪建议表，解决存在的问题，确保调薪的公平、合理和激励作用。

问题包括超出公司预算中规定的幅度和比例、未能反映员工职位重要性和工作表现、以工龄代替绩效表现、未能针对人才市场供求情况进行调整、平均主义等。

第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。

第七步，更新个人人事档案资料并制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。

部门主管应与员工进行必要的个别沟通，向其解释公司的薪酬政策及理念，引导员工积极正面地看待年度调薪。

第八步，接受员工的申诉并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。

除了年度调薪外，还有特别调薪，包括为达到业界薪资水平、留住某一重要员工、符合同工同酬或最低工资的法律规定、修正新资低于薪资等幅下限现象等。

特别调薪应根据具体情况进行分类和处理。

晋升调薪是员工晋升后的薪资调整，应根据晋升职位的薪资水平和晋升员工的绩效表现进行调整。

晋升是指员工提升其工作职务，被指派担任主管或其他更重要的职务。

晋升的条件包括工作经验、工作绩效、学历和专业培训等。

晋升时，员工的贡献度会得到体现，通常会伴随着调薪。

晋升调薪属于特别预算范围，个案处理的情况较为常见。

试用期满后，员工可以享有所有正式员工的福利，并适度调薪。

HR在进行调薪时可以根据薪酬调研结果、年度绩效评估和市场比对结果进行调整。

情景1：如果个人绩效评估结果是A或B等，但个人薪酬与市场中位比在80％以下，那么就需要快速调整薪酬水平，以避免人才流失或被挖走。

如果个人薪酬与市场中位比在80%~100％之间，可以考虑在2~3年内逐步调整至95%~100％。

情景2：如果个人绩效评估结果是A或B等，但个人薪酬与市场中位比在100%~120％，那么应该根据个人能力适度减缓调薪。

对于有潜力的优秀人才，应该协助其能力成长，扩大工作职责，以享受更高一级的薪酬水平。

情景3：如果个人绩效评估等级是C等，个人薪酬与市场中位比在80％以下或80%~100％之间，应该指导员工提高绩效，以调整薪酬至80％以上或95%~100％。

如果个人薪酬与市场中位比在100%以上，原则上应该冻结调薪，同时鼓励员工研究新技能或扩充工作职责。

情景4：如果个人绩效评估等级是D或E等，原则上应该冻结调薪，并要求员工提高绩效，甚至重新评估是否适合该职位。

企业应该采用多元薪酬结构调薪，根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化。

这种以业绩和能力为导向的薪酬文化，可以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。

在薪酬结构设计上，应该考虑不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况。

例如，对于市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等，应该给予政策倾斜，以留住这些人才。

对于一般性人才的调薪，则可以根据市场一般水平来确定。

HR部门需要认真探讨加薪的形式、时机、幅度等问题，以确保加薪政策的合理性和公平性。

企业必须充分利用薪酬激励工具，确保公开、公正、公平，从而促进企业更好的发展。

加薪的形式主要有两种：被动上涨和主动上涨。

被动上涨是指企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀和员工要求下才被迫加薪，这会降低工资的激励作用。

而主动上涨是指企业根据市场形势和本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。

要做到这一点，需要运用多种手段，需要企业各种制度的配合，具体可概括为以下几点：一、薪酬调查。

外部调研是解决工资外部不公平的有效手段。

通过外部调查，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。

而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。

二、职位评估。

通过评估各岗位的相对价值和重要性，根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。

三、绩效考核。

员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。

四、工资结构的合理设计。

改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。

同时，设计管理、技术双轨制，这样可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。

五、公司文化导向。

任何制度设计都离不开企业的文化导向，加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。

六、与其他制度相互补充。

各项制度需要相互补充，形成一个完整的薪酬激励体系，从而促进企业可持续发展。

在全员沟通之前，HR可以先与各部门主管沟通，让他们了解调薪政策及幅度，并让他们在沟通时能够更好地解答员工的问题。

对于个别沟通，主要是针对那些表现突出的员工，主管需要与他们进行一对一的沟通，让他们了解自己的表现得到了认可，并告知他们的调薪幅度。

薪酬理念和制度：员工应该清楚了解公司的薪酬组成，包括固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的比例。

如果公司已有明确的政策，应该将该部分内容列入员工手册中，并在新进员工培训时清楚传达。

年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。

调薪政策：公司的调薪政策应该针对不同层级或不同绩效表现的员工，符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况做弹性调整。

影响薪酬的因素：公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场趋势、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。

通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况。

全员沟通多是由总经理与HR人员上场，总经理着重传达奖酬策略与理念，HR则要说明调薪流程及其中的操作细节。

缓冲者可以先与各部门主管沟通，让他们了解调薪政策及幅度，并让他们在沟通时能够更好地解答员工的问题。

对于个别沟通，主管需要与表现突出的员工进行一对一的沟通，让他们了解自己的表现得到了认可，并告知他们的调薪幅度。

有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。

每家公司应自行权衡轻重，考虑可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、部门的责难等。

这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。

至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一。

除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。

当谈到薪酬时，我们自然会想到这是HR部门的职责范畴。

HR在调薪沟通中扮演着关键角色，承担多重职责。

一方面，HR需要制定调薪政策和架构，需要注意市场薪酬的变化和水平，必要时进行调整。

在每年调薪前，需要重新审视公司的薪酬策略和架构，看是否需要进行调整。

另一方面，HR需要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，包括哪些可以说，哪些不应该说。

此外，HR还需要担任“守门人”的角色，检查各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。

作为直属主管，你需要和所辖的部属谈论他上一年度的绩效表现。

要“就事论事”，提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，但切勿使用情绪性、臆测的字眼。

在与绩效领先或落后的员工面谈时，都应该一视同仁，斟酌语气和措辞，尽管有时这并不容易。

在绩效面谈前，你可以先询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但不要过于先入为主。

给员工一个机会，听听他的想法。

奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工未来期望的一种方式。

绩效面谈的重点是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决。

对于中间部队，当然希望他们更进一步，抓住最新管理制度修正版的要点，想想你可以如何做。

绩效面谈结束后，可以决定上一年度该发多少奖金，下一年度薪水的涨幅又是多少。