如何打造组织绩效激励体系

资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织
先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控 制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供 有效的支持和指导
资料来源: AA
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一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵
- 公司总部组织定位连续体 资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心
公司下属业 务高度相关 且具有协同 效应
公司下属业 务多元化且 无相关性
战略突破期 战略准备期
•金融市场成熟，出现不 同收益要求和风险承受 能力的投资者
内部条件
•资金能力 •股东要求 – 稳定低风险 回报
•市场份额 物业持有 总计
北京开发
外地开发
根据战略规划， 2005 年后土地开发和物业持有的职能归入 根据战略规划， 2005 年后 AAA将形成土地开发、房产开发、 土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据正太 物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业 的准备程度适时转入正太公司 部），总部将形成房地产投资公司的职能
如何打造组织绩效激励体系
大力推进金融绩效学


中国企业超越世界五百强的捷径,大力推进金融 绩效学,将金融学中的货币管理与绩效考核分值 的设定与应用结合起来,货币增发虽有可能带来 通货膨胀,但也能迅速促进经济的发展;货币紧缩 虽能少出赤字,但往往不利于经济的回升.绩效分 值的设置也有同样的道理.有的老板大方些,喜欢 给超产的员工加分,当然加十分,给一分的兑付;另 一些老板小气些,只想对做得不好的员工进行处 罚,但运行结果看,以扣分为主的绩效考核其作用 往往适得其反. 这其中就是有金融学的规律,也有员工心理学的 规律在的.
AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅， 成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织 设计的核心
创造最有价值的生活空间
使命
立足于高端住宅，成 为国际管理规范的专 业房地产投资公司
远景
核心价值 预期结果
诚信、专业、团队 学习、创新
•推动社会进步，创造财富，完善自我 •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩
- 2005年组织结构示意图-
AAA
战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部
土地开发
房产开发 (正太)
物业持有
房地产服务 （新概念、物业管理）
现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应， 但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商时， 这种体制的弊端就显现出来了
根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的 方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后 逐步形成房地产投资的职能
- AA未来十年战略目标 A向C过渡方案-净资产 亿元
80
过渡条件
战略发展期
外部条件
•开发收益率下降，持有 收益率上升
70
60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 年份 2008 2009 2010 2011 2012
新的设计必须服务于什么样的业务目标？
•建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 •使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合
•通过增加运作的效率降低成本
•通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入
•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值
- AAA组织结构现状评估 优势：
董事会
•适应不稳定的环境 •项目责任明确，业务环 节清晰，顾客满意度高
副总百度文库理
总经理
•项目公司能够更好的满 足市场需求
主要子公司
业务系统
支持系统
•决策分权，项目公司对 市场变化反应迅速
业 务 开 发 部
工 程 预 算 部
财 务 管 理 部
总 经 理 办 公 室
人 事 行 政 部
目录
组织结构细化分析
未来三年人力资源规划
行业案例分析
组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目 标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当 前的结构中制定的 - 战略与组织的关系 外部环境
机会 威胁 不确定性 资源可获得性
组织设计
战略管理
结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通
有效性结果
资源 效率 目标达到 利益相关者
总裁、高层 管理团队
决定使命 、公司远 景
选择经营 目标、竞 争性战略
内部环境
优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩
一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相 关者带来好处
- 组织设计的目的与目标 -
组织设计的目的是什么？
•设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加
公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中 的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收 入的增加
除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力
法 律 部
会 计 部
万 泉 花 园 物 业
京 伯 房 地 产
万 置 房 地 产
龙 山 置 业
新 概 念 集 成 住 宅
广 场 房 地 产
发 展 大 厦
世 界 房 地 产
东 润 科 技 发 展
鼎 安 物 业
新 世 界 商 城
•便于针对项目的资本运 作
劣势：
•总部职能部门失去了规 模经济 •项目公司之间缺乏沟通 •总部对项目公司的管理 容易失控 •总部的核心能力难以形 成