苹果战略分析
苹果公司外包与垂直整合(VI)的战略决策(结合理论)
问题：试应用相关理论分析苹果公司在VI和外包上的战略决策。
问题背景：苹果已经推崇了35年的垂直整合模式，采用集成化的硬件和软件发展方式。
例如，iPhone和iPad的硬件和软件都由苹果设计，甚至还配备了苹果自主开发的处理器。
这种整合使得苹果在移动计算市场异军突起。
苹果前不久发布第三代iPad时再次展示了该公司的整合能力。
这款新产品内置4G模块、高清显示屏和速度更快的处理器。
2011年2月，美国总统奥巴马参与的硅谷杰出人物聚餐上，奥巴马打断苹果创始人乔布斯的谈话，向乔布斯提了一个问题：为什么不能让苹果Iphone、IPad 在美国制造？为什么不能把这些工作机会带回家？当时乔布斯给出了一个非常明确的答案：这些工作不会回来。
苹果将不擅长的生产和制造外包出去,富士康就是它全世界最大的外包制造商，全球各地还有无数不透露公司名称的各部件生产商。
在当前的形势下，苹果已经找到了平衡垂直整合与外包模式的方法。
例如，苹果专注于设计和整合，但中国外包设备制造商富士康则负责组装iPad和iPhone。
决策分析：理论一：核心能力和优劣势理论从企业的核心能力来看，苹果公司的核心能力有以下几点：（1）研究和开发能力。
（2）不断创新的能力。
（3）实现新技术和发明创造的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能力。
另一方面，考虑苹果公司比较薄弱的非核心能力：制造能力。
苹果的制造部门效率低下，人力和管理成本高昂。
据统计，美国工厂和富士康生产同一型号的产品，结果是美国投入更多的人力，而产出效率只有富士康的80%，劣质产品的比率也要高出很多。
这使得苹果公司产出的产品在IT业低利润化的时候几乎无竞争力。
综合上述核心能力和优劣势的分析，结论变得清晰。
苹果公司的资源是有限的，要做到面面俱到是不可能的，也是不明智的。
在这种情况下，苹果为了取得更大的竞争优势，必须保留其最具竞争优势的研发和创新能力，而把处于竞争劣势的制造功能借助于整合，利用苹果外部最优秀的资源去实现完成，即外包制造业务。
公司的战略对比分析(2篇)
第1篇摘要随着市场竞争的日益激烈，企业战略的制定和实施显得尤为重要。
本文通过对两家具有代表性的公司——华为和苹果——的战略进行对比分析，旨在揭示两家公司在战略定位、市场拓展、产品研发、企业文化等方面的异同，为企业战略制定提供参考。
一、引言战略是企业发展的灵魂，是企业实现长期竞争优势的关键。
本文以华为和苹果两家公司为例，通过对比分析其战略，旨在为我国企业在制定和实施战略时提供借鉴。
二、华为战略分析1. 战略定位华为的战略定位可以概括为“客户为中心，创新为动力，持续增长为目标”。
华为始终坚持以客户需求为导向，致力于为客户提供优质的通信解决方案。
2. 市场拓展华为的市场拓展战略主要包括以下几个方面：（1）全球化布局：华为在全球范围内设立研发、销售、服务等机构，实现了全球业务的快速发展。
（2）产业链整合：华为积极整合产业链上下游资源，与供应商、合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
（3）并购与合作：华为通过并购、合作等方式，扩大市场份额，提升品牌影响力。
3. 产品研发华为的产品研发战略主要包括以下几个方面：（1）技术创新：华为坚持技术创新，不断提升产品竞争力。
（2）自主研发：华为拥有大量的自主研发专利，保证了产品的技术领先。
（3）产业链协同：华为与产业链上下游企业协同创新，共同提升产品品质。
4. 企业文化华为的企业文化以“客户至上、奋斗者为本、长期奋斗”为核心价值观。
华为强调员工的责任感和使命感，鼓励员工为实现公司目标而努力奋斗。
三、苹果战略分析1. 战略定位苹果的战略定位可以概括为“创新为魂，用户体验至上，高端市场为拓展目标”。
苹果始终坚持以创新为核心，致力于为用户提供极致的体验。
2. 市场拓展苹果的市场拓展战略主要包括以下几个方面：（1）品牌战略：苹果注重品牌建设，打造高端市场形象。
（2）渠道策略：苹果采用直营店和授权经销商相结合的渠道模式，提升用户体验。
（3）生态圈建设：苹果通过iOS、MacOS等操作系统，构建起强大的生态系统。
苹果全球渠道搭建策略
苹果全球渠道搭建策略分析研判苹果创始人乔布斯认为，IT公司主攻的战场应该是消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作。
基于这种理念，苹果公司提出了以用户为中心的数码生活、数字生活（中枢）战略，该战略的主旨就是，搭建一个由消费者主导的产业生态圈。
在这样的战略指导下，苹果的渠道策略也是基于用户体验搭建的。
目前，苹果在全球15个国家建有423个Apple Store，Apple Store 打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”，与用户进行直接、有效的交互，而不是推销产品，形成较好的口碑及品牌形象。
在此基础上，苹果搭建了以整合第三方销售渠道为主的体系，国外主要通过与运营商合作方式销售产品，中国主要是以授权方式销售产品。
无论是哪一种方式，苹果体验店所塑造的绝佳的用户体验是前提。
对苹果而言，在哪里销售，由谁销售并不重要，重要的是让用户以体验的方式感受到苹果产品的魅力，并尽快购买到产品。
塞尼赫咨询建议，海尔可通过搭建线下、线上一体的高品质体验馆的方式，将与用户交互变得更加个性化、即时化。
一、企业战略：用户需求决定企业战略1、用户才是产品的创造者2001年，iPod 的推出不仅改变了音乐播放器的市场，同时改变了整个音乐产业，是最成功的电子消费产品之一。
iPod 在推出大约5 年半的时间内已经突破1 亿台的销量,“成为世界上销售进步最快的音乐播放器”（目前音乐播放器销售量记录保持者是索尼公司，从20 世纪80 年代到20 世纪90 年代初的15 年内，索尼随身听的销售总量为3.5 亿台）。
2001年iPod 发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge 网站，iPod 的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod 附件，给改进iPod 提出建议和点子。
这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。
让用户成为产品改进的设计者和研发者，这符合了乔布斯与消费者“共创”的理念。
苹果IPAD平板电脑市场营销战略及销售渠道合作合理性分析
苹果IPAD平板电脑市场营销战略及销售渠道合作合理性分析题目：苹果IPAD平板电脑市场营销战略及销售渠道合作合理性分析摘要苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。
总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。
苹果的成功在于苹果产品美观、优质、新颖的产品，以及恰当的运用市场营销策略。
IPad平板电脑的成功在于苹果公司成功的营销策略，ipad才能在平板电脑市场独当一面。
关键词：IPad 苹果策略前言乔布斯（苹果公司CEO），这位被誉为商界艺术家的CEO，以其追求完美主义的设计和对市场营销的独到见解，将苹果产品从单纯的高科技产品升华为某种文化的象征。
一个被咬掉一口的苹果。
而这个被咬掉了一口的苹果，也象征着果公司的企业文化与设计理念：偏执、创新、注重智慧、朝气、富于生命力。
苹果产品何以席卷世界，令中国为之疯狂？为什么ipad平板电脑会在市场取得如此神奇的业绩？通过各种分析，我认为iPad的成功首先归功于其母品牌apple强大的品牌影响力；其次，是饥饿式营销策略；第三，是口碑营销策略；第四，是apple产品美观、优质、新颖的产品：一、苹果IPAD的目标市场战略分析1.IPAD目标市场营销战略：差异性营销战略1）企业能力：母品牌apple的强大影响力在推出ipad之前，苹果公司的品牌价值，已经在世界上名列前十，具有非常大的影响力，其成熟的产品出了MAC电脑之外，还有移动电话iPhone，以及还有颠覆MP4世界的40G大容量的iPod播放器，它因成功地在免费音乐交换和收费的音乐订购服务之间架起一座桥梁的iTunes网上音乐商店，而获选为《时代》2003年度最酷发明，截止2010年，已经售出超过一亿多部，这个惊人的数字几乎让整个原来被视为近乎饱和的MP3市场支离破碎，苹果成功地在这个红海中开创了新的蓝海。
Apple苹果公司市场分析
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受者、早期的追随者、晚期的追随者，以及滞 后者。只不过由于iPod的热销和流行，促进苹 果的品牌效应更强。而苹果的品牌效应和史蒂 夫·乔布斯的名人效应使苹果手机的目标客户定 位除了“创新者”、“早期接受者”外，一开
始就把“早期的追随者”也列为目标客户。 iPhone上市再次成就了一款明星级便携数码产 品，上市74天就达到100万。2007年7月上市， 2008年竟然成为销量冠军。现在iPhone的第四代 iPhone4每个季度的销售量就达到2000万部。这 在iPod产品上没有的，这也是iPod为苹果聚成的 能量吧！
开发 性
人口和行为因素细分
商务 型
开发性：手机市场中比例较小的消费者群体， 年龄主要是20-30之间，IT相关行业工作者或手机 发烧友。这类消费者的特点是，对手机有极大 的探索热情，会使用手机绝大部分功能，尽可 能的开发自己手机的潜力，包括为开源的手机 系统写软件。
娱乐 性
开发 性
目标市场战略——差异性市场营销
Apple市场分析
组员： 丽
目录
• 苹果公司背景 • 细分市场 • 人口和行为因素细分 • 目标市场战略 • 目标客户定位
苹果公司背景
• 苹果公司（由苹果电脑公司更名而来） 由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼 亚克和Ronald Gerald Wayne在 1976年4月1 日创立。
stp战略案例分析
stp战略案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，STP战略（Segmentation, Targeting, Positioning）是企业制定市场策略的核心工具之一。
STP战略通过市场细分、目标市场选择和市场定位三个步骤，帮助企业更有效地满足消费者需求，提升市场竞争力。
以下是对STP战略案例的分析：1. 市场细分（Segmentation）市场细分是STP战略的第一步，它涉及将广泛的市场划分为具有相似需求和特征的消费者群体。
细分可以基于地理位置、人口统计特征、心理特征、行为特征等多个维度。
例如，一家运动品牌可能会根据消费者的运动习惯、购买力和偏好来细分市场，从而识别出不同的消费群体，如专业运动员、业余爱好者和时尚运动爱好者。
2. 目标市场选择（Targeting）在市场细分之后，企业需要评估各个细分市场，选择最有潜力和最符合企业资源与能力的市场作为目标市场。
目标市场的选择通常基于市场规模、增长潜力、竞争程度和企业的市场定位。
例如，一家健康食品公司可能会选择注重健康饮食的中年消费者作为其目标市场，因为这个群体对健康食品的需求稳定，且对价格敏感度较低。
3. 市场定位（Positioning）市场定位是STP战略的最后一步，它涉及在消费者心中为产品或服务建立一个独特的形象和地位。
市场定位的目的是使产品或服务在消费者心中与其他竞争品牌区分开来。
这可以通过强调产品的独特卖点、价格优势或品牌形象来实现。
例如，一家智能手机制造商可能会将其旗舰产品定位为高端、创新和时尚的象征，以吸引追求最新技术和设计感的消费者。
案例分析：以苹果公司为例，其STP战略非常成功。
苹果公司首先通过市场细分，识别出追求高品质、设计感和用户体验的消费者群体。
然后，苹果选择这些消费者作为其目标市场，因为这些消费者愿意为苹果的创新和设计支付溢价。
最后，苹果通过其简洁的设计、强大的生态系统和卓越的用户体验，成功地将其产品定位为高端、创新和时尚的象征，从而在消费者心中建立了独特的品牌形象。
企业经营战略和财务选择——以苹果公司为例
• 苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源， 成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力
•
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乔布斯推崇小型的“A 级工作组” ，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A 级
小组” ，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识 通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其 目标客户群
企业经营战略和财务选择
——以苹果公司为例
企业经营战略和财务选择
苹果公司发展历程 企业宏微观环境分析 经营战略分析 财务战略选择与评价 总结
企业的经营战略与财务选择
经营战略 财务选择
（一）经营战略
经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断 剩余股利战略 发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范 围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。
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2024年苹果树种植市场环境分析
2024年苹果树种植市场环境分析1. 引言苹果是一种广泛种植和消费的水果，在全球范围内具有重要的经济和农业价值。
2024年苹果树种植市场环境分析的目的是评估当前市场环境对苹果种植业的影响，并提供决策参考和战略指导。
2. 宏观环境分析2.1 经济环境苹果种植业的发展受到宏观经济环境的影响。
目前，全球经济增长缓慢，市场竞争加剧，影响了苹果产品的价格和需求。
此外，国际贸易政策变化、汇率波动等因素也对苹果种植业产生一定影响。
2.2 政策环境政府政策对苹果种植业的发展同样具有重要影响。
政府的扶持政策、农业补贴和市场准入政策等对苹果种植业的发展起到推动作用。
同时，环境保护政策、农药使用和食品安全法规等对苹果种植业的经营管理提出一定要求。
2.3 社会文化环境社会文化环境是苹果种植市场的重要组成部分。
消费者对于食品安全、健康和环保的重视程度不断提高，对于无污染、有机苹果的需求不断增加。
同时，人们对于苹果品质、口感和品种的要求也在不断提高。
3. 行业环境分析3.1 竞争环境苹果种植业具有较高的市场竞争度。
全球范围内，苹果种植业已形成了一定的产业链和市场竞争格局。
各国苹果产量、品质和出口等因素都会对市场竞争力产生影响。
此外，市场上存在着各种品牌、品种和包装形式的苹果产品，进一步加剧了市场竞争。
3.2 技术环境苹果种植业的技术环境正在不断发展和进步。
种植技术、农药施用、病虫害防治等方面的技术应用和创新，对于提高苹果产量和品质具有重要作用。
同时，农业机械化和智能化技术的发展也为苹果种植业的生产和管理提供了便利。
3.3 市场需求市场需求是苹果种植业发展的驱动力之一。
消费者对苹果产品的需求受到价格、品质、口感、新鲜度等因素的影响。
市场上有机苹果、特色品种和高附加值产品的需求较高。
此外，农业产品的出口市场需求也对苹果种植业产生一定影响。
4. 微观环境分析4.1 供应链环境苹果种植业的供应链环境包括苹果种植、采摘、包装、运输、销售等环节。
苹果手机营销策略分析
苹果手机营销策略分析苹果手机一直以来都以其独特的设计和创新的技术而备受推崇。
该公司成功的营销策略是苹果手机能够在市场上保持领先地位的关键因素之一。
首先，苹果公司注重产品的独特性和创新。
自2007年首次发布第一款iPhone以来，苹果一直在不断推出新的功能和设计，以吸引消费者的注意力。
无论是全新的外观设计，还是先进的技术，苹果手机总是能够引起消费者的兴趣。
这种独特性和创新性，使得苹果手机在市场上有着明显的竞争优势。
其次，苹果公司注重品牌建设。
苹果手机的成功不仅仅是因为其产品的优秀，更是因为苹果品牌的强大影响力和知名度。
苹果通过通过高价位、高品质的产品打造了一个高端的形象。
在消费者心目中，苹果手机代表着品质和尊贵。
这种品牌价值的积累使得即使在竞争激烈的市场环境中，苹果手机依然能够受到高度追捧。
第三，苹果公司注重用户体验。
苹果手机以其简单易用的操作系统和良好的用户界面而闻名。
苹果手机的操作系统iOS具有高度的稳定性和流畅性，用户可以轻松地上手使用，无需复杂的设置和学习过程。
此外，苹果还通过提供优秀的售后服务，为用户提供及时的技术支持和维修服务，从而增加了用户对苹果手机的满意度和忠诚度。
最后，苹果公司注重市场推广。
苹果手机的市场推广策略非常成功。
除了传统的广告宣传手段，如电视广告和平面广告，苹果还通过在各类重大活动和娱乐节目中的植入广告等方式来扩大品牌的知名度。
苹果还注重社交媒体的推广，通过在社交媒体上发布各种相关内容来吸引用户的注意力。
综上所述，苹果手机的成功营销策略是其独特的产品特性、强大的品牌建设、出色的用户体验以及有效的市场推广相结合的结果。
这些因素使得苹果手机能够在竞争激烈的市场中保持领先地位，并持续吸引消费者的关注和购买欲望。
苹果手机在市场中的成功离不开其巧妙而有效的营销策略。
除了前面提到的独特性、创新性、品牌建设、用户体验和市场推广等因素外，还有一些其他战略也为苹果手机的成功做出了贡献。
首先，苹果手机注重产品生命周期管理。
苹果公司差异化战略分析
苹果公司差异化战略分析作者：王新梦来源：《财经界·学术版》2014年第12期摘要：本文从企业战略角度出发，介绍了企业差异化战略的形成过程，客观探究苹果公司成功实施差异化战略的企业路径，及为我国企业在面对日趋激烈的全球化市场经济浪潮中寻求发展带来的有益借鉴与启示。
关键词：企业差异化战略苹果公司我国企业借鉴启示一、企业差异化战略的形成过程企业差异化战略是企业三大战略之一，又称为特色经营战略，是指企业向市场提供与众不同的产品与服务，树立全行业范围内具有特质性属性，用来满足全行业的特殊要求，从而形成竞争优势的一种战略。
力争做到人无我有，人有我优的差异化特质。
对同一行业竞争对手来说，产品核心价值基本相同，不同是性能和质量上。
例如众多运动鞋品牌中，提起篮球鞋大家会想到耐克，足球鞋阿迪达斯，帆布鞋匡威，这就是产品差异化的体现。
作为企业，只有独特又有创意的产品精致而又与众不同的服务才能吸引顾客，使用户建立起品牌偏好与忠诚，而不是敏感于产品和服务的成本。
当企业进行价格竞争，不能达到销售目的时，实习差异化战略就可以培养顾客的品牌忠诚性，降低对价格的敏感性。
1982年经济学家尼尔森·温特在其著作《经济变迁的理论演变》中强调，企业只有不断发展顾客，并在满足顾客要求过程中培育出具有企业属性的资源和能力，才能获得持续竞争优势。
二、苹果公司差异化战略的成功运用（一）产品差异化苹果公司每个领域内只做一到两款产品，从而保证每一款产品都具备完善精致特性，使其成为该领域的明星产品。
提起手机会想到iphone，笔记本电脑会想到mac book，平板电脑Ipad，mp4Itouch，mp3Ipod。
同时苹果公司没有忘记产品属性基本特质，虽然产品可选择性不那么丰富，但是苹果力求做到你拥有我这一款产品，其他同类产品不用考虑了。
（二）价格差异化苹果公司生产线上所有产品价格比市场上同类高出许多，这种不纠结于成本打破唯成本论的价格手段可谓高明。
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• 不像先前的几次战略变革，此次的战略转型不再 依靠PC，而是用Apple tv来颠覆我们对传统电视 机的理解。当金融海啸来袭，Dell公司辞退最珍 贵的人力资本来以低成本抗衡其他计算机生产商， hp将重点放到了精准营销上面，聪明的Apple管 理者已经形成一个垄断的良性训话的产业链，以 此来笑对危机过好复原的市场。 • 哪一个PC巨头将会笑到最后呢，市场会给出一个 明确的答案，但如今Apple的顺利战略转折让我们 相信，Apple—有能力笑到最后。
•Quattro Wireless 是一家全球领先的广告公司，主 要针对iPhone等智能手机，是AdoMob的竞争者。 Quattro Wireless拥有近3000万美元资金，其两个 主要投资商是Highland Capital Partners and Globespan Capital Partners
多元化战略
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时 经营两种以上基本经济用途不同的产品或 服务的一种发展战略。多元化战略是相对 企业专业化经营而言的，其内容包括：产 品的多元化、市场的多元化，投资区域的 多元化和资本的多元化。 企业采用多元化战略，可以更多地占领市场 和开拓新市场，也可以避免单一经营的风 险。
机会o 1.955
So战略
Wo战略
威胁t 2.105
St战略
Wt战略
由此我们可以得出结论，Apple公司应该采用st战略。采用 回避威胁性战略或克服威胁型战略为主的战略
苹果公司的企业战略选择
• 回避威胁性战略 • 开发新细分市场 • 进入新地区 •克服威胁型战略 •一体化战略 •多元化战略
一体化战略
苹果的第一个黄金期，手提电脑 POWERBOOK的巨大成功；进入个人电 子消费领域的初步尝试，“牛顿“PDA 由于涉足过多的领域，而又不能获得很 好的盈利，同时在新的软硬件产品开发 上（尤其是操作系统）未能获得突破， 苹果电脑公司一度陷入困境；1997年由 于NeXT被苹果电脑公司收购，斯蒂夫. 乔布斯重新入主苹果电脑公司。 苹果电脑公司的新生，1998年苹果推出 iMac一体机获得了巨大成功，依靠iMac 实现自1993年以来的首次盈利；2001年 推出基于UNIX的全新操作系统Mac OS X；2001年10月23日，推出第一代iPod音 乐播放器，开创了音乐播放器的新纪元。 与Intel的联盟
2009年收购Placebase，收购价未知。 2009年收购Lala ，收购价1700万美元。 2010年收购Quattro，收购价2.75亿美元。 2010年收购Intrinsity，收购价1.21亿美元。 2010年收购Siri，收购价未知。 2010年收购Poly9，收购价未知。
苹果收购手机广告公司Quattro,希冀以此提高其在手机广 告领域的地位. 分析师Brian Marshall称这笔交易为"很好的战略性收购",并 称此举符合苹果收购能够对其业务构成补充的小型科技公 司的计划.
苹果股份有限公司
组长：陈艺新 小组成员：白志华 黄杨
文丽
青利
廖中容
李丹
朱川
一、企业战略分析
流程
• • • • • • • Swot分析 战略选择 战略转型 企业并购 企业联盟 竞争战略分析 波士顿矩阵
SWOT分析方法
• SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根 据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业 的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代 表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O 代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其 中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照 企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业 “能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能 做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
第二阶段 发展滞涨期
1989～1991
1994～1997
第三阶段 战略转型期
1998～2005
2005至今
Apple的战略转型：
从ipod的热销到如今涉足ITunes到现在的 相互促进；从最初的音乐播放到视频播放到播客 下载以及游戏下载，Apple已经形成了一个完善 的产业链，并将自己的服务扩展到wintel平台上。 与微软的合作已经初见成效，给客户带来便捷的 同时也给自己的销售量画下了浓墨重彩的一笔。 Apple运用了回避威胁性战略和克服威胁型战略， 从一个PC生产商转型为摄入通讯传媒的一体化 企业，发掘新市场，抓住新的市场热点。
三、战略联盟
战略联盟是一种企业成长战略
• 三种战略方式 • 内部扩张的成长方式这一方式需要开发、应用先进技术和开
拓市场。大多数的企业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地 对其实施控制，并且一旦成功，会带来高收益。
• 实施并购的成长方式这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。
欧、美许多公司曾盛行这种方式。
• 构建企业战略联盟的成长方式由于战略联盟的运作要求管理
者具有创新的管理方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些 困难的。
•
i
苹果公司与耐克公司的战略联盟
苹果公司与耐克公司合作的基本情况 耐克公司是全球领先的运动品牌， 而苹果公司则 是领先的电脑和消费类电子制造商。苹果公司的ｉｐｏｄ数 码播放器系列产品通过在功能、外观等方面的突破， 很快成为风靡全世界 的时尚产品。销量也长期在同类 一１０９— 万方数据。 耐克和苹果通过合作，首次将运动与音乐结合起来，推 出了创新的 “Ｎｉｋｅ＋ｉＰｏｄ”系列产品。耐克新款运动鞋 “Ｎｉｋｅ ＰＩｕｓ” 的内置传感器可与ｉＰｏｄ音乐播放器的无线 Ａｌｌｉａｎｃｅ）已经开 始出现， 接收器进行对接，这样ｉＰｏｄ在播放音乐的时候，会发 出一些 信息提示音，告诉跑步者所跑过的路程和速度， 同时还会对跑步期间的时 间、距离和热量消耗值等数 据进行记录，这些记录的信息可以通过耐克公 司的专 门网站进行分析，来帮助跑步者制定相关的训练计划。 通过合作， 耐克和苹果公司都推出了创新的产品，而 两个公司也毫无疑问分享到了更 多的共同客源，在产 品开发和市场表现上实现了双赢。
• 一体化战略是由若干关联单位组合在一起 形成的经营联合体，主要包括垂直一体化 （生产企业同供应商、销售商串联）、前 向一体化（生产企业同销售商联合）、后 向一体化（生产商同原料供应商联合）、 横向一体化（同行业企业之间的联合）。
苹果的一体化战略
• 苹果的成功在于是垂直产业一体化 • 终端业务一体化是App Store成功的基础，这是一 种特有的“苹果式”的成功模式，其他厂商在短 期内难以模仿。苹果App Store的成功取决于渠道、 认证、运行三方面的唯一性，从而保证用户的唯 一使用。这种唯一性很大程度上得益于苹果公司 iPhone终端的独特魅力。苹果凭借建立端到端的 支撑控制框架，并实现了对平台独家控制，从另 一方面也会大大的促进iPhone的需求数量不断增 加。
• 【艾瑞网消息】据苹果公司的一位高级主管于当地时间本周二表示， 苹果公司已经在考虑一些大型公司，并将其作为它兼并与收购战略的 一部分。但到目前为止，还没有一家大型的公司符合苹果公司的并购 要求。 • 据苹果公司的首席运营官蒂姆· 库克于当日指出，苹果公司传统上 收购的都是些小型公司，主要是为了对方的人才和技术。但蒂姆· 库克 也表示，目前还没有哪家大型公司通过了苹果公司的“战略和财务测 评”。 • 据蒂姆· 库克在美国旧金山召开的高盛科技投资研讨会和互联网会 议上表示：“作为并购战略的一部分，我们一直在关注着大型公司， 但是我们不会为了收购而收购，不会在并购方面铺张浪费，除非我们 发现了确实能够给我们的股东带来利益的收购对象，否则我们不会进 行收购。如果我们发现有一家大型公司符合我们的要求，我们也不会 因此而放弃，但我们决不做为了收购而去收购的傻事。” • 苹果公司当前的现金和有价证券大约是400亿美元，许多股东想 知道苹果公司计划如何利用这笔资金。苹果公司最近进行了两起相对 较小的收购，买下了手机广告商Quattro Wireless和音乐订阅服务 Lala两家小型公司。
• 苹果通过收购一家设计高速低耗芯片的公 司——Intrinsity，进一步强化了自己在市场 中的地位。通过收购，苹果拥有了相应的 硬件技术，具备了处理器的生产能力，从 而进一步降低自己对其他行业的依赖性， 确保其对移动平台的完全控制。
•
很多人都会思索，苹果本次收购的意义 何在?其实，移动设备在开发过程中会面临 很多难题，设备资源和电量储备就是两个 普遍存在的瓶颈。而 Intrinsity的技术恰恰 能够对这两者进行优化，并且提供了优于 竞争对手的核心处理速度。此外，一款移 动设备是需要整合的，特别是专注于移动 平台的芯片更是如此。
Apple公司的战略管理：
1.swot分析矩阵：
关键竞争要素 优势 最成功最健康的品牌形象 有多款明星产品 顾客品牌忠实度高 现金流稳定 创新能力强 劣势 Ipod nano产品质量 ITunes音乐下载的垄断失败 公司ceo乔布斯的离开 与长期合作伙伴IBM的解除合 作让消费者困惑 市场营销能力的欠缺 总分值 权数 0.15 0.1 0.05 0.05 0.15 0.05 0.1 0.15 0.05 0.15 等级 5 4 4.5 3.8 4.8 3.7 3.5 4.5 2.9 4.3 加权分值 0.75 0.4 0.225 0.19 0.72 2.285 0.185 0.35 0.675 0.145 0.645 1.97
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关键竞争要素 机会 在竞争对手萎靡是取得市场突 破 不断推出的新产品 战略联盟优势 Itunes与音乐播放器的结合形 成手机的形式提供了新机会 PC市场格局的变动，联想收购 IBM等 威胁 定位转折是否顺利 技术领域高水准的竞争 替代品效应高 泄密预防水平低 金融危机 总分值
权数 0.15 0.1 0.05 0.1 0.1
Apple多元化战略（图）
对以上多元化战略图总结：