苹果公司发展战略分析及思考
苹果战略分析资料重点
苹果战略分析资料重点苹果公司是一家全球知名的科技公司，以其创新性的产品和独特的品牌影响力而闻名。
本篇文章将从市场分析、竞争分析和产品发展三个方面对苹果公司的战略进行分析。
市场分析：苹果公司主要经营移动设备、个人电脑、软件和在线服务等领域。
在移动设备市场上，苹果的iPhone是全球最畅销的智能手机之一，占据了全球智能手机市场的大部分份额。
在个人电脑市场上，苹果的Mac电脑一直以高品质和创新设计著称，尤其在创意和媒体行业中拥有强大的用户群体。
竞争分析：苹果公司在移动设备市场上与三星、华为等公司竞争激烈。
三星在全球智能手机市场上的份额与苹果接近，并且其产品线覆盖面更广。
华为则凭借其创新的技术和优质的产品在全球市场上取得了快速增长。
此外，价格更为亲民的中国品牌如小米、OPPO和Vivo也成为了苹果的竞争对手。
在个人电脑市场上，苹果与微软的Surface系列产品展开竞争。
苹果的Mac电脑在创意和媒体行业中有强大的用户基础，而微软的Surface系列产品更受商务用户欢迎。
产品发展：苹果公司以创新而闻名，不断推出颠覆性的产品和功能。
例如，苹果的iPhone推出了革命性的多点触摸屏和指纹识别技术，改变了智能手机的使用体验。
苹果的iPad也创造了一种新的移动计算设备市场。
此外，苹果的智能手表Apple Watch等产品也引领了智能穿戴设备的发展潮流。
在服务领域，苹果公司通过App Store和iTunes等平台提供了丰富的应用程序和媒体内容。
此外，苹果的云存储服务iCloud、音乐流媒体服务Apple Music以及支付服务Apple Pay等也为用户提供了全方位的便利。
总结：苹果公司凭借其优质的产品、创新的技术和强大的品牌影响力在全球市场上保持了卓越的竞争力。
然而，随着竞争对手不断增多以及市场需求的变化，苹果面临着新的机遇和挑战。
因此，持续创新、不断改进产品和服务是苹果公司战略发展的关键。
中国苹果产业发展趋势分析与建议
中国苹果产业发展趋势分析与建议中国是世界上最大的苹果生产国和消费国之一，苹果产业在中国农业经济中具有重要地位。
然而，随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，中国苹果产业面临着许多挑战和机遇。
本文将分析中国苹果产业的发展趋势，并提出相应的建议。
一、发展趋势分析1.市场需求结构变化：随着消费者对健康和营养的关注增加，高品质、有机和无农药残留的苹果逐渐得到青睐。
同时，由于城市化进程加快，消费需求由一般鲜食向加工食品转移，苹果加工业也将得到快速发展。
2.品牌竞争愈发激烈：随着市场竞争的加剧，品牌的地位变得越来越重要。
消费者更加注重品牌声誉、质量保证和服务体验，因此，苹果生产企业应加强品牌建设，提高产品质量和品牌知名度。
3.产业转型升级势在必行：由于劳动力成本上升和环境污染问题，传统的种植和加工方式已经难以满足市场需求。
苹果产业需要加快从劳动密集型向技术密集型转变，提高生产效率和质量。
4.农村地区产量增长空间有限：中国农村人口减少、农民收入增加以及土地利用政策的调整，导致农村地区苹果产量增长空间受限。
未来主要增长点将在城市周边或外地。
二、发展建议1.加强科研力量，推动创新发展：苹果产业需要加强科研力量，加大对新品种、新技术和新农业机械设备的研发投入。
通过创新发展，提高苹果的品质和产量，增强市场竞争力。
2.加强品牌建设，提高附加值：苹果生产企业应积极加强品牌建设，打造一批知名度高、信誉好的品牌。
通过提高附加值，实现品牌溢价，提高企业竞争力。
3.推动产业转型升级，提高效益：苹果产业需要加快从传统的劳动密集型向技术密集型转变，引进和培育高科技、高效益的种植和加工技术。
同时，加强资源循环利用，减少环境污染。
4.加强农业产业化经营，提高综合效益：苹果产业要加强农业产业化经营，推动农民专业合作社、农民合作经济组织和农业产业联合体的发展。
通过规模化经营和集约化管理，提高综合效益。
5.加强市场监管，保障消费者权益：政府应加强对苹果产业市场的监管，加强质量监督和检验检疫工作，提高产品质量和安全水平。
苹果公司的战略分析
苹果公司的战略分析苹果公司的战略分析苹果公司在高科技企业中以创新而闻名，其公司口号是switch(变革)。
下面是店铺为你带来的苹果公司的战略分析，希望对你有所帮助。
苹果电脑公司在二十世纪七十年代通过Apple II引发了个人电脑革命，二十世纪八十年代Macintosh的推出又彻底改造了个人计算机。
通过其创新的和屡获大奖的台式机、笔记本电脑、Mac OS X操作系统、iLife数字生活方式软件以及专业应用软件，苹果电脑已经被用户广为认知。
此外，苹果还以其领先市场的iPod系列便携式数字音乐播放器和iTunes在线音乐商店引发了数字音乐的革命。
正文：一、公司简介苹果电脑公司由乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和RonWayn在1976年4月1日创立，总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，处于硅谷的中心地带。
1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台，当时单台售价为666.66美元。
1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。
1978年，苹果准备股票上市，施乐公司预购了苹果100万美元的股票，并允许苹果工程师们研究早已被施乐视为垃圾的PARC操作系统的图形界面。
但苹果的工程师化腐朽为神奇，并将图形界面带进了一个崭新的时空。
苹果公司的口号为“Switch(变革)”。
苹果公司每次推出新产品，总能引起市场的变革。
苹果公司的主要产业包括电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端等方面。
苹果公司现在主要经营五条生产线：Mac、iPod、iPhone、iPad、iTune。
苹果的Apple II于1970年助长了个人电脑革命，其後的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和iTunes 音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。
如今iPhone的横空出世很有可能将引发手机的新一轮革命。
苹果战略分析
主导思想：
用户至上的产品战略 另类思考的设计思想
产品一体化
“制造一体化产品”并不是简单地说围绕单独一款产品的上下游都 由自己来做，而是说产品的各个部分以及整个公司不同产品线之间有
着紧密的耦合，环环相扣。不仅在硬件上，特别在软件上充分体现这
种环环相扣。苹果公司的所有产品都互成体系，相互搭载。
MAC,ipod,iphone,ipad， itouch,itunes,iAd,iCloud，苹 果的所有产品形成了整体优势， 搭建起一个超级“苹果帝国”。
勇敢说“不” 他的回答基本上都是 “不”。每一个曾和乔
布斯共事过的工程师， 都会对他说“不”的速 度印象深刻。
苹果
Apple Inc.
In
在中国
China在中国市场上的 Nhomakorabea策略
2、计划在国美、苏宁
等大型卖场开辟苹果专 区。这是新的营销举措
1、与中国联通，中国 电信运营商合作
从组织管理层面看，
中国区在苹果全球组织架 构中等级相对较低，而且， 本世纪以来苹果公司中国 区的管理层人事变动频繁 。
在高科技企业中以创新而闻名。
苹果成功的发展战略秘诀是什么呢 那么
我们小组为您带来的 请看 苹果公司发展战略分析
苹果公司
发 展 战 略
Apple Inc.
战略规划
5、品牌策略 4、市场战略 ： 国际化竞争 3、竞争战略：差异化组合竞争 2、产品一体化 1、主导思想：用户至上的产品战略 另类思考的设计思想
竞争战略：
差异化组合竞争
苹果的成功来源于多角度的差异化组 合。苹果公司曾凭借ＩＰＯＤ＋ＩＴＵＮ
ＥＳ的软硬件组合模式起死回生，并占据
了超过８０％的ＭＰ３随身听市场。他们 又以ＩＰＨＯＮＥ＋ＡＰＰＳＴＯＲＥ将 这一模式运用于智能手机市场。将自己的 市场范围扩张到手机业．并希望再一次领 导市场。
苹果公司的企业战略分析
苹果公司的企业战略分析目录一、公司简介二、公司外部环境分析1.宏观环境分析2.波特五力模型分析3.外部机会（Opportunity)4.外部竞争威胁(Threat)三、公司内部优势、弱点及IFE矩阵分析1.内部优势（资源、能力、核心竞争力）（strengths）2.内部劣势（weaknesses）四、公司战略分析1.发展战略2.稳定战略3.收缩战略五、关于产品iPHONE4的业务竞争战略1.成本领先策略2.苹果的差异化组合模式3.集中策略4.定点超时战略六、SWOT综合分析七、建立BCG、QSPM矩阵分析运用战略并提出具体战略八、结束语一、公司简介苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo 上宣布改名。
总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。
概况中文公司名：苹果股份有限公司英文公司名：Apple, Inc.公司类型：公开(NASDAQ: AAPL)成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司荣誉：世界上最大的IT科技企业重要人物Steve Paul Jobs 斯蒂夫·乔布斯（CEO）Timothy D. Cook 蒂姆·库克（COO）Peter Oppenheimer（CFO）Philip W. Schiller（SVP Marketing）Jonathan Ive（VP Industrial Design）口号Switch（变革）产业电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端产品软件--Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork,iTunes硬件--iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort,MacBook Air,Air Pro掌上娱乐终端--iPad，iPod，包括iPod nano、iPod classic和iPod touch以及以往的已停产的iPod(Video)版本手机--iPhone其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听) iPhone (行动电话) iPad (平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产品。
(正文)苹果公司经营战略设计分析
企业经营战略课程设计案例题目苹果公司经营战略设计分析作者姓名专业班级学号提交日期年月引言在2008年经济衰退之中，苹果公司依旧刷新了销售记录，创新能力是其保持生命力的根本，除此之外，苹果公司的营销手段，经营战略也为其发展提供了动力，据预测，苹果公司销售额在未来几年内仍会持续增长。
本分析首先对苹果公司外部环境的机会和威胁进行探究，接着分析苹果公司内部经营和资源能力状况，最后对苹果公司经营战略进行分析，探讨苹果公司成功的模式及战略。
一、苹果公司外部环境的机会和威胁（一）对苹果公司未来发展存在影响的外部因素从政治环境角度来看，苹果公司在我国发展形势较为严峻，因为苹果公司总部位于美国，而美国作为实行三权分立与制衡相结合的的联邦制国家，对苹果这类高科技资本产业重视度较高，我国是政治上高度集权的社会主义国家，对国企的重视度远高于外企，且有较完善的制度对国企进行保护，苹果公司想在我国市场上获得高额利润，销售与推广必须依照我国法律，在一定程度上受到变相打压。
从经济环境角度来看，我国GDP逐年增长，购买力持续增加，苹果公司在我国有较好的经济金融环境。
从社会文化环境角度来看，苹果持续升级改善其现有产品，引领着消费的潮流，群众的攀比心理也为苹果产品的出售产生积极影响。
从技术环境角度来看，科技的发展、网络技术的应用为苹果产品的销售奠定了基础，Web的应用日益受欢迎，如Facebook和Twitter，也增加了人们对苹果这类手机的渴望，使苹果公司发展日益增快。
（二）利用五力模型分析苹果公司市场格局波特五力模型用于竞争战略的分析，对企业战略的制定有着重要的影响，其中五力指供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争能力，图示如下：潜在竞争者行业竞争者现厂商间威胁购买者供应商替代产品从供应商讨价还价能力方面来看，苹果公司一直致力于产品创新，所以对于具体部件的生产规模较小，寻求代工厂商的合作成为苹果产品生产的必备步骤，但是由于苹果对于保密性的追求，所以代工厂商掌握的技术较少，技术含量较低，因而苹果公司可选择的供应商就比较多。
《苹果公司》战略分析
《苹果公司》战略分析《苹果公司》战略分析引导语：苹果公司是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。
下面是yjbys店铺为你带来的《苹果公司》战略分析，希望对大家有所帮助。
一、苹果公司的公司简介苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和罗纳德·杰拉尔德·韦恩在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad 平板电脑等。
2013年9月21日凌晨，苹果公司正式发布了新一代的iPhone手机，这一代分为iPhone 5s和iPhone 5c两个版本，在中国定价分别为5288元和4488元起。
2013年世界500强发布，苹果公司排名第19位。
在电脑方面，现已超过微软(Microsoft)成为世界第一大桌面软件公司。
北京时间2013年10月23日凌晨1点，苹果公司在旧金山芳草地艺术中心举办新品发布会，推出新款平板电脑iPad Air、Retina iPad Mini新款13英寸/15英寸MacBook Pro Retina、新Mac Pro 等5款硬件新品。
此外，苹果还在发布会上发布了正式版OS X Mavericks。
苹果公司已连续三年成为全球市值最大公司(创下6235亿美元记录，现为4778亿美元)。
二、苹果公司现行的公司层战略公司层战略，也称总体战略，是指一家公司在从事多种业务或在多个产品市场上，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。
它所要解决的主要问题是整个企业的经营范围和企业资源在在不同经营经营单位上的分配。
根据战略的进攻性可以将公司层战略为稳定型战略、发展型(进攻型)战略、紧缩型战略。
其中发展型战略和紧缩型战略又有多种具体的战略形式，形成如下公司层战略的类型体系：2.1 苹果的发展型战略发展型战略，也称进攻型战略，是一种快速增长的战略。
苹果公司战略分析
苹果公司战略分析CPM矩阵用竞争态势矩阵来分析苹果公司外部竞争态势，分析苹果在不同市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。
在此，我们定义4：强；3=次强；2=弱；1=次弱。
确定行业竞争的关键因素：1.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；2.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；3.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；4.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；在CPM矩阵中，首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：1、市场份额：说明整个市场上企业的占有率，以及未来的一个发展状况。
2、产品质量：它涉及各品牌手机的产品力的强弱。
硬、软件的强弱，它是企业的竞争的核心。
3、价格竞争力：它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。
4、财务状况：反映了在经费上宽裕程度，以及研发的可能性大小。
5、研发能力：关键在于技术能力方面。
6、客户忠诚度：7、企业总体形象：从CPM矩阵中我们得出：苹果公司的在电脑市场中竞争态势矩阵加权分数为3.1；其主要竞争对手戴尔、三星的加权分数为3.15,2.6。
这反映三星市场上并不是很强势，市场占有率并不高，然而戴尔在市场占有率方面是比较强势，比较高的。
在手机市场，苹果的主要竞争对手是三星，对它照成了严重的挑战，造成这一现象的原因，主要是由于戴尔、三星公司的产品特点和产品质量方面造成的。
戴尔公司主打品牌电脑这一块，所以在电脑市场上市非常强势的，然而三星的主要中心却是手机，所以在电脑方向稍微要弱势一点，在手机市场却是非常强势。
因此，苹果公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计，还有在产品的研发力度以及在电脑市场上需要进一步加强。
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苹果公司发展战略分析及思考苹果电脑公司在2o世纪7O年代通过AppleⅡ引发了个人电脑革命，20世纪8O年代Macintosh的推出又彻底改造了个人计算机。
通过其创新的和屡获大奖的台式机、笔记本电脑、Mac OS X操作系统、iLifc数字生活方式软件以及专业应用软件，苹果电脑已经被用户广为认知。
此外，苹果还以其领先市场的iPod系列便携式数字音乐播放器和funes在线音乐商店引发了数字音乐的革命。
虽然今天的苹果公司看起来风光无限，其实苹果公司在发展过程中并不是一帆风顺的，它数度潮起潮落，甚至到了危险的边缘，但这个苹果并没有坏掉，而是又开创了一个新的局面。
在苹果的产生并发展到今天的这个过程中，数度更换CEO，每次更换CEO都意味着企业发展战略的变化。
让我们用战略管理的思想对这些变化进行探讨，从中找出对我们有用的启示。
l 创业战略分析(1976-1985)1．1 创业背景分析微型计算机行业开始于1974年，个人计算机是在微处理机基础上设计的一种便于使用的桌面机。
当时一些小型公司生产了价格在400美元左右的微机系统。
这类机器刚一推出就非常抢手。
市场虽然对个人计算机有广泛的需求，但是这时的个人计算机普遍存在两大障碍：①产品功能以及价格对消费者没有吸引力；②缺乏服务、技术支持以及畅通的销售渠道。
1．2 创业经历1976年3月，乔布兹与沃兹尼克合伙组建苹果公司他们的公司。
设计出一种更高级的个人计算机一苹果Ⅱ型。
为了占领看似无限的市场，公司在资金、市场销售渠道和策略方面采取了有效的措施。
①在资金方面，将风险投资人马古拉作为合作伙伴，1980年l2月12日，苹果公司又第一次公开招股上市，以每股22美元的价格，公开发行460万股，集资1．O1亿美元。
②在市场宣传方面，他们找到麦克肯那广告公司为苹果公司作广告，且事后付款，一直维持到1986年。
③在销售渠道和策略方面，苹果公司与750到800个独立零售店建立了紧密联系，公司通过自己的地区供货中心，将产品直接卖给零售商，取消了中转环节，从而大大减少了库存，并有助于接近顾客。
同时公司通过“苹果等于事业”的学习班直接培训销售商，苹果公司的销售商可以当面给顾客操作指导，可以解决当日故障问题，需要时还可为顾客免费更换。
苹果公司为使用者提供了免费软件热线，每月一封介绍最新消息的信件等等。
公司的合作广告活动补偿给销售商3％的售价。
苹果公司改变了IBM公司建立的销售计算机需要大批经过训练的直销人员这一计算机市场的原则。
1．3 创业危机危机开始出现了于1980年，当时IBM的入侵给公司带来了一些阴影。
对苹果最主要的威胁有阿塔利、中校、汤迪公司，还有IBM、施乐、惠普以及其它公司产品的狂轰乱炸。
为了应对这些竞争对手，在苹果一Ⅱ型机销售市场仍然看好的情况下。
这一年公司还增加了价格较贵的苹果一Ⅲ型，但这种机型却出现了一系列的技术问题，由于主线路板温度过高，产品不得不重新设计，使得公司850个销售商无货可卖。
直到1981年12月，苹果一Ⅲ型才重新上市。
如果不是苹果一Ⅱ型销售依然看好，那么苹果一Ⅲ型的问题也许将威胁到整个公司的生存。
苹果一Ⅲ型在重新设计并经过详细测试后重新上市后，也取得了一定的成功，危机才得到缓解。
苹果公司在其发展过程中还遇到了很多问题。
由于没有采取那种传统的坚持严格的职权划分，制定严格规章制度和管理方法。
则加剧了公司的内部矛盾和权力斗争，相继个重要领导都离开了公司。
其中最主要的有公司的创始人之一斯丹劳、沃兹尼克和前总经理米歇尔·斯格特等。
1985年春，苹果公司开始出现困境，第一季度甚至有了亏损。
此时乔布斯放弃了主席的职务，离开了公司。
1．4 分析与总结创业之初的苹果公司之所以取得成功，(1)是因为有一个特定的市场机会，那就是个人计算机市场的刚刚起步，著名的像IBM公司等大型计算机尚没有进入这个市场，而苹果公司正是把握住了这次机遇，首先进入这个市场，并取得成功。
(2)光有市场机遇是不够的，在技术创新方面苹果公司无疑是市场的领导者，它所以取得成功还是因为它的技术的领先性，当时苹果Ⅱ型这个产品几乎满足了市场各方面的需求。
同时由于公司为使用者提供了自己的程序，所以软件已不成问题。
另外，许多公司也开始开发与苹果Ⅱ型系统匹配的软件系统。
到了8O年代麦森托什的推出更是领先于其它公司的个人计算机。
同时苹果机的名字与商标让人感到友好、亲切，不会产生恐惧感。
总之，苹果机给人的总体印象是操作方便，是一种质量高、价格低、友善的计算机。
它刚开始采取的是不兼容政策，这在创业初期是有它的道理的，它不用和别的公司分享自己的好东西。
但是在IBM 以开放的方式进入个人电脑市场后，这给苹果公司的不兼容性带来打击，这也是1983年苹果开始走下坡路的原因之一。
(3)在资金方面成功吸引到了风险投资人的资金，同时公司股票顺利的上市也得到了大量的资金，这是苹果得以发展壮大的原因。
(4)在市场方面，创业阶段的苹果公司创立的销售渠道和服务无疑是符合广大消费者的，所以他们的产品才能如此迅速的打开市场并占领市场。
(5)在危机应对方面，苹果公司以最妥当的方法解决了苹果一Ⅲ型造成的严重失误。
本来，一种曾经在推出前被广泛宣传的产品，一旦因为质量问题而告失败，对公司的其它产品也是一个威胁，尤其是对一个没有任何光辉历史可以抵消臭名的新公司。
苹果公司对这一困境却处理得很妥善。
当问题出现后，他们不惜代价，马上收回了产品。
并用了很长一段时间，来解决质量问题。
当问题圆满解决后，再次推出苹果一Ⅲ型，避免了一次灾难。
(6)在市场宣传方面，苹果公司给后来者·个很好的经验，就是运用良好的公关能力和一家大的广告公司台作，在公司刚开始运作，资金紧张的时候采用事后付款，这样可以利用大广告公司的实力替自己预支广告成本，这样公司比较容易走上良性循环的道路。
(7)在管理方面，最初阶段是极为成功的。
他们1977年就从国家半导体公司挖来了他们的总经理麦克尔·斯格特担任苹果的总经理来管理他们的公司，无疑是很早就意识到了专职管理人的重要性。
但是，在后期出现的管理危机突出了一个问题，那就是职业经理人和公司的创始人之间的冲突问题，公司的创始人请来职业经理人的目的就是想让他们的管理才能被自己的公司所用，可是作为公司的创造者总是喜欢公司什么事都要关心，都想管一管，这样就大大削弱了职业经理人的作用，甚至于被架空，随着时间的推移他们之问往往会爆发不可调和的矛盾。
前总经理米歇尔·斯格特就这样离开了公司。
再有，就是创始人之间的矛盾，斯丹劳、沃兹尼克等公司的最早的创始人就是由于和乔布斯产生的内部矛盾和权力斗争而选择了出走。
其实这是很多中小企业都走过的必然之路，几个志同道合的伙伴为了一个共同的目标走到了一起，在创业的时候大家考虑的基本上都是如何发挥自己的能力为公司的成长做一份努力，而较少考虑在公司中的利益划分。
而当公司走上一定规模的时候，他们对公司的发展战略，管理模式等各方面的考虑都不完全相同，结局往往是当初的合作伙伴分道扬镳，这无疑会让公司的元气大伤。
这样的例子很多，比如北京的新东方学校事件，新东方元老胡敏、周怀军前后出走，同时带走很多人才成立新的学校和新东方竞争，他们的共同的声音就是在新东方没有话语权。
大家可能还记忆犹新的新新浪公司的创始人CEO王志东被公新浪董事会解职一事就是由于公司的创始人和投资人之间的矛盾造成的。
乔布斯被公司董事会撵出苹果公司也是由于他和投资人之间的矛盾激发。
大家知道，投资人的目的很简单，就是挣钱，如果公司出现了危机，影响了他们的投资收益，他们一定会对公司的领导人说“不”的，特别是当他们认为这是公司的最高领导人的能力问题时，他们必然要求换帅。
2 公司惨淡经营时期战略分析(1985—1997)2．1 约翰·斯库雷阶段(1985—1993)在乔布斯离开苹果后，公司由来自百事集团的子公司百事公司的总经理约翰·斯库雷真正掌权。
他的战略思想是：优质，低价，拳头产品，并在9o年代开始与IBM合资设立企业，在前期他在纠正乔布斯的一些做法上取得了一定的成功，但是他很快犯下了大量的战略错误，直到1993年他被苹果公司董事会解职。
第1个错误：1985年1O月24日，约翰·斯库雷签下苹果有史以来最坏的合同。
他同意微软如果继续为苹果生产软件(如wl0耐，E~ce1)就允许微软使用部份苹果图形界面技术。
如果约翰·斯库雷没有与微软做下这笔交易，Windows操作系统也许永远不会成功，因为它与苹果的MacOS操作系统有很大的相似性，苹果将会轻松的在任何反对微软的诉讼获胜。
但是由于这个错误，成就了微软公司的辉煌业绩，尽管苹果在电脑图形界面的起步更早，但是没有深入下去，而微软利用苹果公司的技术和致力于开发图形界面的坚定决心使其统治了当今软件业。
第2个错误：公司把中国乃至亚洲看成了一个不发达地区，把这个地区变成了它的淘汰机的处理地区。
这样很快随着IBM等公司在亚洲的发展，除了专业人士外。
苹果机在普通使用者眼中变成了低档机的代名词，当国内教育界在更新换代计算机时，苹果机被无情地淘汰了。
现在国内教育界除了一些少数对图形要求比较高的部门外，已基本不用苹果机了。
第3个错误：斯库雷没有改正乔布斯所作的策略，拒绝其它公司生产苹果机的兼容机。
苹果公司保守的作风和拒绝其他厂商生产兼容机的错误使苹果公司把自己封闭在一个盒子里，它的系统软件和应用软件都得由他们自己来提供。
由于电脑这种产品具有很强的网络效应，一个封闭的系统终究是投有市场的，这使得到了9o年代苹果公司在个人电脑市场上的份额大大降低。
这个错误很多公司也同样经历过，曾经是我们华人骄傲的王安电脑公司就是因为这个错误而导致失败的。
而与之相反的是IBM公司联合了8家电脑公司一起和苹果对抗，它选定了兼容机的标准，大大的增加了自己的市场份额。
第4个错误：1991年，IBM与苹果结成联盟以对抗微软和INTEL的联盟，由IBM为苹果开发RISC处理器(即PowerPC)。
由于IBM自己的个人机采用的都不是它自己的处理器，而且IBM不是一个专职生产处理器的公司(尽管初期PowerPC还是不错的)，它不可能投入所有的精力去研发处理器，以至于到后期出品的处理器不尽人意而影响了苹果公司的发展。
同时由于苹果公司和IBM公司还是竞争对手，要让自己的竞争对手为自己生产有竞争力的产品好像也不太现实。
这种联合到目前为止以失败告终。
(美国东部时间2005年6月6日，在美国旧金山举行的“WWDC 2005”的会上，苹果电脑正式宣布从2006年开始，ApSe电脑产品由PowerPC架构转向IN．TEL的x86架构，并在2007年全面完成)。
第5个错误：“优质、低价、拳头产品”这个战略思想是有矛盾的。