委托工程咨询公司进行项目管理的一般优势
代建制的优势与劣势
代建制的优势与劣势代建制起源：项目代建制最早起源于美国的建设经理制（CM制）。
CM制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。
建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。
采用CM制进行项目管理，关键在于选择建设经理，一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
代建制模式：项目代建制可以根据项目的特点采取不同的代建模式，一般项目的代建有项目管理模式（PM模式）和项目管理承包模式（PMC模式），以设计为龙头的代建制包括项目管理模式（EPM模式）和工程总承包模式（EPC模式）等。
我国代建制推行的背景：长期以来，政府投资项目主要是通过组建临时建设班子进行管理，这种“四位（投资，建设，管理，使用）一体”的投资管理体制由于在项目管理方式上存在问题，经常出项各种管理不善德现象，往往会造成政府投资效益不能最大化，项目“三超”现象比较普遍，腐败现象时有发生，同时，一般在项目建成后其建设班子随即撤销，在建设中积累的经验教训不能转为技术资源供其他单位或后续项目借鉴。
为解决政府投资项目建设中存在的问题，2004年7月，政府印发了《国务院关于投资体制改革的决定》，明确提出非经营性政府投资项目必须加快推行代建制。
浙江省也于2005年印发了《浙江省政府投资项目管理办法》和《浙江省政府投资项目实施代建制暂行规定》。
浙江省政府为了加快政府投资项目代建制的推行，在2004年就组织专家进行了大量的调研和论证工作，在此基础上选择浙江美术馆工程作为政府投资项目实施“代建制”的第一个项目，同时也是第一个政府投资项目资金直拨制和第一个跟踪审计项目。
代建制的优势与劣势：（一）优势①项目决策更加科学深入实行代建制，使用单位将前期工作委托代建单位通过选择专业咨询机构完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。
工程总承包项目的全过程工程咨询服务内容探讨戴全明
工程总承包项目的全过程工程咨询服务内容探讨戴全明发布时间：2021-05-31T15:54:55.497Z 来源：《基层建设》2021年第3期作者：戴全明[导读] 摘要：在当前的经济发展形势之下，我国的建筑行业依靠规模快速扩张来对企业发展进行支撑的传统发展模式已经不能较好的适应当下市场的需求，因此，尽快的进行建筑企业工程建设模式的完善以及加快建筑业升级改革就显得尤为重要。
浙江子城工程管理有限公司浙江省嘉州市 314000摘要：在当前的经济发展形势之下，我国的建筑行业依靠规模快速扩张来对企业发展进行支撑的传统发展模式已经不能较好的适应当下市场的需求，因此，尽快的进行建筑企业工程建设模式的完善以及加快建筑业升级改革就显得尤为重要。
当前国内对于建筑行业的社会性投资正在不断地增加，与此同时社会整体对于工程建设质量的要求也正在不断地上升，在此期间加快工程总承包质量升级，培育全过程的工程咨询，完善相应的工程建设组织模式，就成为摆在建筑企业面前亟待解决的重要问题。
鉴于此，本文主要分析探讨了工程总承包项目的全过程工程咨询服务内容，以供参阅。
关键词：工程总承包项目；全过程；工程咨询；服务内容引言为进一步完善我国工程建设组织模式，加快与国际惯例接轨进程，EPC总承包模式、全过程工程咨询服务模式的配套政策不断涌现，更多的政府筹资或投资建设的项目成为了政策推广与践行的试金石，管理经验逐步积累、管理成效逐步显现。
然而，工程监理制度作为《中华人民共和国建筑法》（关于建筑工程监理的条文详第四章，第三十条至第三十五条）明令推行的制度，工程监理在短时间内仍将继续存在，工程监理方仍将作为建设工程责任主体方之一。
对应工程总承包范围，如何在保证自身利益的基础上有效地开展监理工作、更好地为委托方提供服务，包含工程监理服务的全过程工程咨询服务，成为了一种行之有效的咨询服务方式。
在这种方式下，全过程咨询服务的内容是每一个工程总承包项目建设单位或业主单位首要关心的问题。
政府投资工程咨询服务方案
政府投资工程咨询服务方案一、服务目标政府投资工程咨询服务是指政府或政府委托单位在进行建设工程投资前，通过对项目进行可行性咨询、前期规划、设计、施工和后期运营管理等全过程的咨询服务。
其目标是为政府科学决策、项目合理规划、高效管理提供可靠依据，促进政府投资工程项目的顺利实施，确保项目质量和经济效益。
二、服务内容1. 可行性研究阶段：对政府投资项目进行初步规划和可行性研究，包括项目选址、区域规划、环境影响评估、土地资源评估、市场需求分析等，为政府决策提供依据。
2. 前期规划阶段：对项目进行深入研究，提供项目规划和项目建议书，包括项目总体规划、工程技术规划、项目规模和布局设计等。
3. 设计阶段：协助政府进行招标选择设计单位，监督设计单位的设计方案并提供专业意见，确保设计方案符合项目需求和质量标准。
4. 施工阶段：监督施工单位的施工过程，包括施工进度、质量控制、安全监督等，及时发现和解决施工中的问题，确保工程质量和安全。
5. 后期运营管理阶段：对建成的工程进行运营管理咨询，包括设施维护、设备更新、运营成本控制等，以保证工程投资的长期效益。
三、服务方法政府投资工程咨询服务将采用多种方法和手段，确保服务的全面和可靠性：1. 专业团队：服务方案将组建由专业人员组成的团队，包括若干工程师、设计师、项目经理、经济学家、环境专家等，确保对政府投资工程的各个方面提供专业的咨询意见。
2. 数据分析：通过对项目相关数据的搜集、整理和分析，对项目的可行性进行全面的评估和分析，提供科学的决策依据。
3. 实地调研：对项目所在地进行实地调研，了解当地环境、气候、土地资源等，为项目的规划和设计提供依据。
4. 国际合作：在需要的情况下，可以引入国际合作伙伴，获取国际先进的技术和经验，提高政府投资工程的管理水平和技术水平。
四、服务流程政府投资工程咨询服务的流程包括：1. 签订合同：政府或委托单位与咨询服务机构签订咨询服务合同，明确双方的责任和义务。
EPC项目管理
高新区西流湖安置区EPC项目管理第一章EPC项目的准确定义EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
第二章EPC与传统施工总承包的不同之处EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。
不同的适用范围传统模式（traditional delivery method）主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。
在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的，只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。
采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。
工程项目的规模可大可小，技术要求可高可低，业主对工期的要求往往不会特别苛刻。
EPC总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。
EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。
采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。
在这类工程中，设备和材料占总投资比例高、采购过程长，很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。
工程项目组织管理模式
一、工程项目组织管理模式的分类1. 业主方管理模式业主方管理模式是指业主方直接参与项目管理，包括业主自行管理、委托管理以及联合管理。
（1）业主自行管理：业主方依靠自身力量进行项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理。
（2）委托管理：业主方委托专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
（3）联合管理：业主方与专业的工程项目管理企业或咨询公司共同组建项目管理团队，共同负责项目管理工作。
2. 承包方管理模式承包方管理模式是指承包方在项目实施过程中，对项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
（1）总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成。
（2）项目总承包管理模式：业主将项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位。
二、工程项目组织管理模式的特点1. 明确责任主体：在工程项目组织管理模式中，责任主体明确，有利于项目管理的规范化和制度化。
2. 提高管理效率：合理的组织管理模式可以充分发挥各方优势，提高项目管理效率。
3. 降低风险：通过合理分工和责任明确，可以有效降低项目风险。
4. 优化资源配置：合理的组织管理模式可以优化资源配置，提高项目效益。
三、工程项目组织管理模式的选择选择合适的工程项目组织管理模式需要考虑以下因素：1. 项目规模和复杂程度：规模较大、复杂程度较高的项目，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式。
2. 业主方管理能力：业主方具备较强的管理能力时，可采取业主自行管理模式；否则，宜委托专业管理企业或咨询公司进行项目管理。
3. 项目风险：针对项目风险较大的情况，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式，以降低风险。
目前工程项目管理模式
一、业主方管理模式1. 业主自行管理模式：业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。
2. 业主委托管理模式：（1）项目管理（PM）服务模式：从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
（2）项目管理承包（PMC）模式：业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
（3）CM模式：业主委托的CM方式项目负责人（简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
二、承发包管理模式1. 工程总承包（EPC）模式：公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：（1）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。
（2）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾。
（3）有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2. 工程施工总承包（PC）模式：与EPC模式类似，PC模式主要区别在于试运行阶段的工作由业主自行完成。
三、其他工程项目管理模式1. 设计-招标-建造（DBB）模式：这是最传统的一种工程项目管理模式，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
2. 建设-管理（CM）模式：又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
总之，目前工程项目管理模式呈现多样化、专业化、集成化的特点。
在实际工程项目建设中，业主和承包商应根据项目特点、自身需求和风险承受能力，选择合适的工程项目管理模式，以确保项目顺利进行。
建筑工程外包服务方案
建筑工程外包服务方案一、服务内容建筑工程外包服务是指将建筑工程部分或全部工作（如设计、施工、监理等）委托给专业的建筑公司或个人进行合作的一种方式。
建筑工程外包服务的内容主要包括以下几个方面：1、设计服务：包括建筑设计、结构设计、给排水设计、电气设计等。
2、施工服务：包括土建施工、装修施工、设备安装等。
3、监理服务：包括施工监理、质量监督、安全监理等。
4、材料供应：包括建筑材料、设备材料、装饰材料等。
5、项目管理：包括项目策划、进度管理、成本控制等。
二、服务流程建筑工程外包服务的流程通常包括以下几个环节：1、需求确认：客户提出建筑工程需要外包的具体内容和要求，包括工程类型、规模、预算等。
2、方案制定：建筑公司根据客户的需求，制定详细的外包方案，包括设计方案、施工方案、监理方案、材料供应方案等。
3、合同签订：双方就外包服务内容、价格、工期、质量要求等进行协商，签订正式合同。
4、实施执行：外包服务方案的实施包括设计编制、施工实施、监理检查、材料供应等一系列工作。
5、验收结算：客户对外包服务的成果进行验收，确定合格后进行结算。
6、售后服务：外包服务完成后，建筑公司对工程的后续维护、保养、技术支持等提供售后服务。
三、服务优势建筑工程外包服务有以下几个优势：1、专业化：建筑公司通常有专业的设计师、施工队、监理员等人员，能够提供专业化的服务。
2、资源整合：建筑公司有丰富的资源，包括人员、设备、物资等，能够整合这些资源提供综合的服务。
3、成本控制：建筑公司能够通过规模效应、资源整合等手段降低成本，提供更具竞争力的价格。
4、质量保障：建筑公司通常有较完善的质量保障体系，能够提供高质量的服务。
5、风险分担：外包服务能够将一部分风险转移给建筑公司，减轻客户的压力。
四、服务模式建筑工程外包服务的模式主要包括以下几种：1、总承包：建筑公司承接整个工程的设计、施工、监理等全部工作。
2、分包：将工程的不同部分（如设计、施工、监理等）分别委托给不同的建筑公司进行合作。
DBB、DB、EPC模式的解析及其优缺点+第三小组
DBB优点
参与项目的三方即业主、设计机构(建筑师/工程师)、 承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行着 义务。
因而，这种模式可以使三方的权、责、利分配明确,避 免了行政部门的干扰。
DBB缺点
• 衔接刻板---设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧 的项目十分不利；
• 费用较高---项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高； • 索赔较多---变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和
（3）设计工作量较少的项目。
比如基础拆除、大型土方工程等
D-B特点
D-B模式特点：
1.单一责任制。因为业主只和设计-施工总承包商签订合 同, 使得工程出现质量事故责任明确；
2.降低了整个项目的工期。因为业主可以比较早地进行招 标, 确定总承包商。这样承包商就能够边设计、边施工 , 项 目就可在较短的时间内完成；
D-B模式
定义： D-B模式，英文全称Design-Build,即设计-施工总承
包模式，即由承包人提供设计和施工服务，并对工程全 过程的造价、工期、质量负责。
根据发包时所包括的内容不同，DB模式可细分为施 工图设计-施工、初步设计-施工、方案设计-施工等几种 类型。
D-B模式
D-B总承包模式基本出发点是促进设计与施工 的早期结合，以便有可能发挥设计和施工双方的 优势，缩短建设周期，提高建设项目的经济效益。 因而并不是什么样的建设项目都适用的。
7.增加了设计—施工总承包商的风险, 索赔的机会相应降和施工的控制性相对传统模式会减小；
9.招标与评标相对传统模式复杂得多，这要求业主在前期筹 划阶段要做好充分的准备。DB模式对发包人的管理水平及协调 能力要求极高,需要发包方人员具有极强的项目监督能力；同时 也要求建筑商经济技术力量雄厚、抗风险能力强，并能提供综 合设计和施工管理与实施工作。
代建制,工程总承包,项目管理,项目管理承包模式的区别
代建制、工程总承包、项目管理与项目管理承包的区别➢“代建制”,即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位.➢工程总承包是一种把勘察、设计、施工、设备采购等任务进行综合，发包给一家(或几家）工程总承包企业的一种模式，实行全过程若干阶段的承包,如设计—施工（DB模式)总承包、设计-采购—施工总承包（EPC模式）等。
➢项目管理承包模式（PMC）起源于英国，是指项目管理单位按照合同约定,除完成CM模式的全部工作内容外,还要承担包括选择设计、施工单位，组织初步设计、施工图设计和施工管理工作,实施全过程管理.在项目管理承包模式中，管理承包商不直接进行施工,而是将承接的施工任务全部分包出去，专心致力于项目的管理工作。
在项目管理承包模式中，业主对施工承包商的支付采取酬金加成本补偿方式，业主向管理承包商支付管理费用.业主以初步设计提出的项目成本为基础，要求管理承包商在管理施工项目时控制成本。
若超出，则适当扣减管理费以促使管理承包商控制成本。
成本补偿主要是向施工承包商支付。
除支付施工成本外，还按合同约定方式支付施工承包商本身的管理费用及利润。
➢项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
➢传统项目管理模式又称设计一招投标一建造方式(Design—Bid-Build，简称DBB模式)。
这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以及采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
我国先后采用的“项目法人责任制"、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等，均参照这种传统模式。
采用这种模式,首先由业主委托专业咨询公司进行项目前期的可行性研究等各项工作,项目评估通过后再进行设计,编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商,业主与承包商签订工程施工合同。
工程项目管理第三章工程项目管理体制(课后习题答案)
3、工程项目管理体制1、简述我国工程项目管理的发展历史。
1986年国务院提出要把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放在一起思考的要求，引进和借鉴国外项目管理的先进做法，经历了探索研究、试点推广、深化完善和提升规范四个阶段，使我国建筑业企业管理体制发生了三个明显变化：1）建筑业企业的任务揽取方式发生了变化：由过去按企业固有规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建设工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要；2）建筑业企业的责任关系发生了明显变化：由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系；3）建筑业企业的经营环境发生了变化：由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。
这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法已被逐渐全面采用，并开始取得了成果。
1）鲁布革工程的项目管理经验①最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行工程招标投标制；②工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理；③施工现场的管理机构和作业队伍精干高效④科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益2）项目法施工与工程项目管理：1987年，建设部提出了在全国推行“项目法施工”，包括经营机制的转换和加强工程项目管理；3）从项目经理资质认证到建造师职业资格4）大力推进工程项目管理规范化5）具有中国特色的建设工程项目管理基本框架①工程项目管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核②工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”③工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离、三层关系”，即管理层与作业层分离；项目层次和企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；④工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制；⑤工程项目管理的基本内容是“四控制、三管理、一协调”，即进度、成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
委托工程咨询公司进行项目管理的一般优势
1、业主权益获法律保证
业主委托工程咨询公司进行建设项目管理，需签署正式的委托合同。依《中
华人民共和国合同法》的规定，受托咨询公司应根据业主的指令、在授权范围内
从事项目管理工作，并实现预定的管理目标。据此，业主的权益受到合同法的充
分保护，咨询公司是“跑的了和尚跑不了庙”，不仅凭服务至上的精神而且依合
同责任的强制力做好工作。
2、独立及公平的管理决策
多数工程咨询公司在财务上独立于建筑设计师、建筑承包商、材料供应商及
其它建设项目的投资人，所以不产生利益关系与利益冲突，因而可以独立公正地
作出管理决策，保证管理的科学性及高效率。
3、管理专家的参与
有声誉的工程咨询公司往往拥有项目管理与技术方面的知名专家及众多经
验丰富的高级管理人员。他们在建立项目管理体制、论证重大技术方案、解决项
目重大管理难题及协调参与项目建设各方关系上介入项目的管理，成为建设项目
顺利开展的重要保证。
4、专业水平高超、管理经验丰富
咨询公司因不断完成在建项目的管理并承接新项目的管理委托，容易及时地
总结管理的经验与教训，在前一项目发现的管理与技术问题一般都能在下一个项
目得以避免。其管理机构因而对复杂建设项目的技术构成及施工过程非常熟悉，
可少走弯路，这将使所管理的建设项目节省大量时间与费用。
5、稳定的运作
工程咨询公司在长期的项目管理中已形成自己成熟的基本工作程序与内部
工作制度，又为其员工熟知掌握。所以咨询公司的管理运作具有相当的稳定性，
也不会因为个别管理人员的更换而产生冲击性的影响。
6、定时性
“时间就是金钱”，项目的开发周期与工期不但影响开发建设的直接成本，
也可能会影响跟进市场动态从而失去市场。优秀的咨询公司以预控计划及操作项
目的专业经验，往往可在令人吃惊的短周期完成项目建设，赶上业主所处行业的
快速发展与所处市场的快速变化。
7、成本控制
工程咨询公司因同时承担多个项目的管理，造成其对同类工程技术措施及市
场价格与定额的广泛了解。又因咨询公司可在方案论证时期便介入项目的成本管
理，治了成本失控之“本”，使项目的成本控制更能主动和有效地安排。
8、灵活性
与业主自设或临时拼凑管理机构相比，使用咨询公司的服务可适应业主迅速
启动新项目的需要、或临时加强某一方面管理的要求，给业主以更大的弹性与选
择的灵活性。
提示：
一、选择管理人是启动建设项目的第一步，在专业管理方面，投资人不妨委投一
个企业法人而不是招聘一名或几名自然人来进行管理，原因很清楚：
1、委托企业法人作建设项目管理时，业主将与咨询管理公司签订管理委托合同，
详细规定管理目标，这远较聘请自然人更具有约束力；
2、有声誉的咨询管理公司往往是运作稳定的机构，有以往成功的经验，有既定
的工作程序与制度，管理人员间不需要磨合，所以运作更具可靠性。
二、 如何具体选定建设项目的管理者呢？投资人不应仅凭拟委托机构的美好描
述及承诺作出决定，而是看他以往的管理业绩，“只有成功的范例才是可靠的”。